对于团队所获取的资源如何进行分配，最直接地体现了公正原则的兑现程度。根据每个成员的具体贡献进行有所差别的分配，一方面体现了平等的理念（尤其是平等的劳动权利）；另一方面更体现了自由的理念，充分尊重并承认了个体人对于团队各自不同的具体贡献。
按照贡献进行分配，是把个体人对团队的具体贡献同其切身利益紧密地结合在一起。从实际效果来看，这有利于调动每个成员的积极性，有利于激发整个团队的活力。这是同现代社会完全相适应的一种分配原则，也符合市场经济的现实规则。
1.得到公正的报酬是员工的追求
“人为财死，鸟为食亡”，“重赏之下，必有勇夫”，可见金钱对人的威力巨大。只有等值的报酬，才能刺激劳动者的积极性和创造性，才能促进劳动者改善自身的智力水平。如果企业员工以自己的创造性劳动，为企业做出了贡献，使企业获得了经济效益和社会效益，那么企业就应该对做出贡献的员工给予公正的物质奖励。
古代的军事家就认为，用兵之要在于礼多禄厚。礼多，则智慧之士不远万里而来；禄厚，则义勇之士置生死于度外。
春秋时，齐国宰相管仲就曾成功地运用了这一方法。
有一天，管仲对齐桓公说：“去年有四万两千金租税收入，我恳求大王把这些钱预付给各位将士，作为预约杀敌立功的奖金。”
齐桓公同意了。于是管仲召集全军将士，对他们讲：“战争早晚会爆发，现在能预约杀敌立功者，可以马上领赏。”
将士们开始窃窃私语。一会儿，一名士兵站出来问：“到底要击败几个敌人才能领赏？”
“一百个。”管仲答道。
“那我就试试看吧。”士兵欣然说道。
管仲当场发给他500金。于是，将士们纷纷报名，约定拿敌大将首级者给千金，杀敌兵一人都给十金。四万二千金很快发放完毕，将士们兴高采烈、斗志昂扬地散去。
这时，齐桓公却担心地问：“他们拿到那些钱会不会白白地浪费掉？”
管仲回答：“不会的，请不要担心。将士们拿到钱会让家人过上舒服日子，一旦上了战场，他们自然会为保全名誉，报答国恩而拼命一战。只要志气高昂，就一定能打败敌人。以四万二千金赢得一场战争的胜利，岂不太便宜了。”’
果然半年之后，齐国与蔡国发生战事。不出管仲所料，那些领了奖的将士的父母、兄弟和妻子都叮咛他们：“受此恩泽，理应报效，男子汉决不可卑怯，一定要遵守约定，奋勇杀敌。”齐军受家人激励，土气大增。战场上他们奋勇作战，一举击败蔡军，蔡国割地赔款请和。
的确是：“军无财则士不来，军无赏则士不往。香饵之下必有死鱼，重赏之下必有勇夫。”只有高支出，才能得到高产业，同时还能创造出高度的精神文明。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”这句话虽然放大了金钱和物质在人们社会生活中的地位，但它从一个方面说明了物质因素之于人的作用。要知道你的每一个员工都和其他人一样，其赖以生存和工作的一个重要条件，就是必须拥有足够的物质条件。而且从某种程度上说，你的员工还希望拥有比其他人更为优越的物质条件。惟有这样，才能确保“支出”超负荷工作量和“奉献”的人以超出常人的物质财富和精神财富，得到一定程度的“补偿”。
在当今的商品经济社会里，我们需要钱去应付我们的生活开支，可以用钱去满足各种需要。因此。对于公司的员工来说，薪酬是他们努力工作的目的之一。
此外，现在的人们已经不再满足只购买有用的、实用的物品，而是希望购买能表达自己个性特点的东西。人们的精神追求在提高，那么员工的薪酬也必须随之有一定的提高。员工所得到的酬劳愈多。也就意味着该员工愈成功，员工也就能得到一定的尊严、自尊和别人的尊重。因此，物质激励在企业发展中的作用是不言而喻的，它的地位也是不可替代的。
菲尔克斯数据公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，总裁罗斯采用的激励工具是金钱。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”公司的灰色墙壁上贴满了激励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求的”等等。鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17.3万美元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。罗斯为了激励员工的士气，不时制造一打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。
为了获得最好的结果，企业必须拥有最好的员工，而要稳住最好的员工就必须给他支付最好的报酬。有句俗话：梧桐树引来金凤凰。如果只给出坚果，招来的只是猴子。许多公司企业领导者看不到这种关系，而只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化。员工也是成本的一部分，因此他们的逻辑就是保证支出的工资维持在最低水平。
然而经营的普通常识是，在企业经营中，员工就是最大的资产每一个企业领导者必须对员工进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，以保证和增加其价值。
在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认。不管企业领导者使用多么美妙的言辞表示感谢，不管企业领导者提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到体现。因此，物质奖励对员工来说是一个令人满意并向往得到的东西。这一点是显而易见的，因为谁都希望得到一些看得见的东西，况且又是额外的惊喜。所有的工资和奖金计划都是让员工变得朝气蓬勃，充满干劲的一种手段，一种磨炼其技术和增强其向心力的方法，员工的能力也因此得到了淋漓尽致地发挥。
为了让所有员工都能得到公正的报酬，有必要建立完善的薪酬体系。在过去很长一段时间里存在并一直沿用至今的薪酬体制，存在很多种，但基本都属于基于职位、岗位和内部均衡的一种偿付体系。在这多种薪酬方案中，最具有代表性的有如下三种：
①按职论薪。按照员工工作的岗位的不同，对员工做出相应的薪酬安排。这种方案一个显著的优点就是不受企业领导个人情感的影响。但这种薪酬方案的缺点也很明显，在相同职位上对公司贡献不同的员工所领到的薪水却是相同的，这样就无情地抹杀了杰出员工所做的突出贡献。
②按人论薪。这种薪酬方案将员工个人所掌握的技术和知识纳入薪酬的考虑范围，例如员工的教育资历和技能职称等。这种方案能激励员工们去自愿自动地提高自己各方面的能力。但这也并不是万全之策，很多时候，员工根本没有机会去展示他们的新技能，他们努力学到的技能也会因此而过时甚至被淘汰。因此，薪水就无法真实完善地体现员工的能力与业绩。
③按功论薪。这种薪酬方案纯粹以业绩为依据，只注重结果，不关心过程。该方案忽视了整个过程和大环境，漠视每个成功或失败结果背后员工所付出的努力。比如说，让员工去推销汽车，这时“卖出多少辆汽车？”就是老板惟一关心的问题了，而员工打了多少电话，走了多少路，见了多少客户，说了多少话，这些都不重要了。可事实上，销售业绩的好坏不仅与个人能力有关，而且与地域有关，也与公司其他部门的配合等很多因素有关，因此，从某种意义上说，这种方案不仅忽视了个体因素，而且还引发了新的不公平。
以上这三种基本方案各有利弊，始终不能令人满意。在西方一些公司已经开始尝试运用一种叫“自助式薪酬”的全新薪酬方案。与传统薪酬方案不同的是，它更注重雇员的参与，它在公司与员工之间建立起一种伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩，而不仅仅是指经营盈利分享，工资以技能为基础。
该方案包括三个基本观点：①这里所说的薪酬方案不仅仅包含薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的组成部分：基本工资；附加工资（奖金、加班费和利益分享）；福利工资；工作用品补贴（各种办公用品的补贴）；额外津贴（生活福利）；晋升机会；发展机会；心理收入；生活质量（平衡工作和生活）；私人因素（员工个人的需求）。②这十种不同类型的薪酬必须组合成一个整体方案，由企业新成立的一个单独的机构——企业薪酬部为每个员工特别设计。③该方案必须允许员工参与。
当然，我们也不能保证这种方案的绝对公正合理，况且以上这三个基本观点也只是这种薪酬体系的一个基本框架。在具体的实施过程中，还需要企业根据自身特点制定详细、具体的一整套方案。
得到公正的报酬是每一个员工心里的追求。一旦员工开始为工资而抱怨，公司的最好的员工将会离开，以寻求更合适的工资。对这一问题，管理者应引起高度注意。
金钱不是万能的，但没有钱却是万万不能的。
——民谚
2.公正的绩效考核
对于任何企业来说，不分行业、规模，人力资源都是企业营运表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与管理中，绩效考核显然是其中最直接的一环。
绩效考核，是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学的进行考察、分析与评估的过程。绩效考核一种重要的管理工具，通过进行绩效考核，管理者可以了解和掌握组织成员工的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用。
绩效考核是企业管理者一项非常重要的工作。绩效考核不仅回答了员工的基本问题：我干得如何？而且更重要的是回答了员工到底应该怎么样才能干得最好。正如Intel总裁安迪·格罗夫曾说，“在英特尔公司，我们估计一位主管可能会将8小时中的5个小时都用于做每个雇员的评价……如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是划得来的主管者时间支出吗？”
王日新大学毕业后在一家国企做了销售员。小王工作很努力，几年下来，对业务已逐渐熟练，他的销售额就开始不断上升。
尽管工作上非常顺利，但是小王却总是开心不起来。令小王感到十分苦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有哪个领导会对于员工的出色销售业绩给予关注。
他听说本市有两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司对销售员的业绩做出评价，并且还表彰季度与年度的最佳销售员。想到自己所在公司的作法，小王就十分恼火。
很快，小王向公司领导递交了辞职报告，理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
因为这家公司没有严格科学的绩效考核，无法对小王做出公正的评价并且给予相应的奖励，从而失去了一名优秀的员工。
对于任何一个企业而言，绩效考核都是一件非常重要，而且是不可忽视的大事。领导在考评员工一定要公正、客观，这样才能做到使员工们心悦诚服。因此进行绩效考评必须做到以下两点：考核标准对所有员工都一视同仁；考评方式对所有员工透明操作。要尽量避免各种不公正行为如片面性、随意性、感情代替政策、形而上学看人看事，以及打击、报复、整人等行为。
在设计绩效考核的方式时，要尽量做到公正客观，有以下几点是需要特别注意的：
①绩效考核体系应当全面。绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，所以考核体系应当充分考虑各方面的问题，如德、能、勤、绩等不同方面，切不可以偏概全。
考评绩效的尺度应包括这两点：实际完成工作的质与量；对组织的无形贡献。其中对组织的无形贡献包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。就考评的方法而言，前者更容易精确计算一些，而对于后者的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行，但是在设计问卷时，应以简单、明了及有效为准。
②不同层次员工的考评应有不同的考评内容，而且考核期间长短也应该适当，太长或太短都无法发挥考核的最佳功能。要真正做到公平，就必须对每一位部属的个性、能力、特点作一区别，定出一个基准，并找出个别的差异，这才可称其为公平。举个例子来说，现代社会主张男女平等。但女性有她们特有的能力与适应性，领导者如果忽视了这些，而派给她们与男性同样的工作，则非但不能使其能力得到适当发挥，而且还会造成对她们的不利。这种看似平等的待遇实际上是不公正的，因为这在事实上造成不能发挥女性特有能力的情况。
③绩效管理的方案应当是明确、具体且便于实施的。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标，使考核过程中能够较准确的做出评价结论，不至于因个人因素而有所影响。为了进行有效、完善的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。有了相对稳定的制度约束，才可能使绩效管理持续完整地开展下去，并为企业上下所认同。
没有衡量就没有管理。
——[美国]卡普兰
你挣得了安适的睡眠，你就会睡得好；你挣得了很好的胃口，你吃饭就会吃得很香。这儿的情形和人间是一样的——你得规规矩矩，老老实实地挣一样东西，然后才能享受它。你决不能先享受，然后才来挣得。
——[英]马克·吐温
3.充分发挥绩效考核的作用
有这样一个故事：
动物园为新来的袋鼠修建了一个1米高的围栏，可是第二天，人们发现这个小家伙居然在围栏外面蹦蹦跳跳。于是，工作人员又把围栏加高到2米，可小袋鼠同样又跑了出来。
袋鼠的邻居长颈鹿对此大惑不解：“如果他们持续把围栏加高，你还跑得出来吗？”
“是的，哪怕加高到50米。”袋鼠平静地回答。
“我不相信你会有那么大本事，难道你比老虎和狼那帮家伙还厉害？”
长颈鹿心理极不平衡。
“其实不然。”袋鼠说，“因为动物园管理员只想着加高围栏，却从来不锁门！”
在企业管理中，规章制度就是围栏，考核就如同锁门。因此，围栏虽高但不关门，制度就形同虚设，起不到任何作用。因此，企业虽然制定了公正的绩效制度，还需要充分发挥绩效考核的作用。
