“第一印象”产生于人们的视觉因素与情感因素的结合，并形成心理定势，从而影响以后对该人的评价。其实通过第一印象，人们所获得的主要是人的外部特征，即一些表层信息，如仪表、容貌、言谈举止、性别年龄，以及一时一事的行为表现等。这些外部特征所反映的并非本质的特征。但人们通常先依据第一印象对所见之人进行归类，然后再按某类人的特性对其人其他方面进行推论，即把一套固定的模式套在这个人身上。这样，往往会造成以貌取人和冲动行事的失误。如果某人给管理者的第一印象相当好，管理者就会更多地注意他的长处，并可能忽略他的不足之处，轻易谅解他的缺点，甚至把缺点也看作优点；如果某人给管理者的第一印象不好，管理者就会更多地注意他的缺点，甚至把他的优点误认为缺点。由此可见，首因效应容易使管理者在选拔人才时，为表面现象所迷惑，而出现偏差。因此，管理者应尽量避免首因效应的影响，不能被第一印象所迷惑，而应进一步作深入全面的了解，不断修正深化第一印象，以便对所识之人做出正确的判断。
（2）消除“成见”
有些管理者因为对某人存在成见，因此常带着有色眼镜去看人。而当管理者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定的态度，不能正确地认识他，看不到其长处，不愿加以选用。即使某人很有才华，若管理者对他有成见，宁可使工作受损失，也决不重用他。
其实，世界上万事万物都是发展变化的，人也不例外。“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”；“士别三日，则当刮目相看”。这些古代的箴言都告诉我们：识人不是一蹴而就的事情，需要放长眼光，从发展中去考察，在动态中去把握。
韩信早年家里非常贫困，常常向别人乞食，并曾受“胯下之辱”，因此受世人耻笑。萧何却不认为韩信窝囊，认为其有旷世之才，因此才有“萧何月下追韩信”的故事。此后萧何向刘邦保举其为大将军。韩信也不负众望，为刘邦建立伟业立下了汗马功劳。
用一成不变的观点看待人，会把活人看成“死人”。只有在发展中看人，才能真正做到正确识人。伯乐有相马的非凡本领，别人识别不了的千里马，他识得出来，其与众不同之处就在于他能根据马的外貌、脾气、筋骨以及鞭策后的反应等，看其是否具备千里马的素质。用发展的观点看人，不要拘泥于过去，要着眼未来，看重人的发展潜力，注重人的可塑性。人都处在不断地变化发展之中，过去表现优秀，并不能保证其今后表现也优秀；以前犯过错误，并不能说明这个人永远都不行。
（3）消除“传闻”的偏见
俗话说“听风便是雨”，人们有时很容易受各种舆论、流言、传闻的影响，从而干扰自己的正确判断。管理者识人时应参考大家意见，但现实中也确实存在对事实添油加醋，甚至黑白颠倒的情况。常言道“众口铄金”，管理者若不加分析，尽信传闻，就有可能错误识人。
有这么一个心理实验：给两组大学生看同一个人的照片。在看之前，对一组大学生说，照片上的人是个屡教不改的罪犯；对另一组学生说，照片上的人是一位著名的学者。然后让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果对同一张照片得出截然不同的结论。第一组大学生说，此人深陷的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不悔改的决心。第二组大学生却说，这个人深沉的目光表明他思想深刻，高耸的额头表明他在科学道路上探索的坚强意志。
在识人时必须排除舆论与传闻的干扰。战国时韩非曾说：如果以声誉的好坏来作为提拔人才的依据，那么臣下就会背着君主而在下面相互勾结，以便制造对对方不利对己有利的舆论与传闻。昏庸之君往往不以才能和实绩为标准，而根据他人的议论来判断一个人的智愚与忠奸。别人称赞谁，他认为谁好；别人非议谁，他就认为谁无用。这样，外界舆论成了衡量官员好坏的标准。于是，那些惯于讨好、习于钻营、善于拉拉扯扯的人，就会被误认为是有才有识之人；而那些正道直行的贤人君子却被认为无才无德，自然也就不能正确地选拔人才。
例如某公司的一位经理由于对新调来的两个业务主管不了解，心里没底，于是，就找了几个跟自己亲近的人了解情况，搞一下民意测验。而这些人对新来的两位主管秉公办事、严格管理的做法很不习惯，便借所谓“群众反映不好”为由，对其捏造一些所谓“民意”，结果，这位经理偏听偏信，认为新来的主管不合适，找个理由把这两名主管调离了工作岗位。
现实生活中经常有这样的事例：有的人其观点、谋略新颖奇特，虽然可行，但一时难为多数人理解和接受，因此得不到群众的支持，也常常会有不好的舆论。还有些人为人正直，但不善搞人际关系，便会得罪不少人。而有些人处事圆滑，四平八稳，虽无能耐，但人缘却很好。如果仅凭“民意”识人，就会得出错误的结论，有时还会造成大的损失。
企业里现在流行的“员工打分”、“民意测验”。但管理者在具体操作时需要把握其中的分寸。管理者既不可不注意“民意”，又不可被虚假的“民意”所左右。“群众反映”、“民意测验”从本质上说，都无可非议。但由于在现实生活中存在着民意反映渠道不畅、群众意见被扭曲等种种不合理现象，所以如果过分相信这种结论，就未免失于偏颇。至于将一些闲言碎语视为“群众意见”，就更不可取了。
古人云：“十步之内，必有芳草”。就是说凡是有人群的地方，一定有比较突出的人。《资治通鉴》上记载：唐太宗命大臣封德彝荐贤，封德彝一直找不出人来，太宗责问，他为自己辩解说：“不是我不尽心，实在是没有贤才呀！”唐太宗十分气愤地批评他说：“古代贤明的君主使用人才，哪一个不是从当代选拔的，难道有从另一朝代借用人才的吗？哪个朝代没有人才呀，只怕你发现不了！”现在一些企业，虽不能说“贤者如山，能者似海”，但也蕴藏着丰富的人力资源。然而在选用人才时却选来选去，选不出人才，主要原因是用人观念上的偏颇。因此，企业要发现人才，必须突破用人界限，破除用人观念上的障碍。
古人相马不相皮，瘦马虽瘦骨法奇；世无伯乐良可嗤，千金市马惟市肥。
——[宋]欧阳修
10.用人不能求全
西汉时期，东方朔向汉武帝上书，书中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒”，因为“明有所不见，聪有所不闻”。所以，应该“举大德，赦小过”，“无求备于一人”。东方朔在这里提出了一个重要的用人原则，即人无完人，不要求全。
公正的领导者在用人时不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该才尽其用。这是一条最起码的用人原则。
春秋战国时期，宁戚是卫国人，他在车旁放牛，敲着牛角高歌。齐桓公见了认为他非同寻常，就打算起用他管理国家。臣子们听了，觉得应该慎重起见，应该多了解宁戚的背景，就劝齐桓公说谎：“卫国距离我们齐国不算远，可以派人去那里打听一下宁戚的情况，如果他果然是一个有才德的人，再使用他也不晚呀！”齐桓公听了以后说：“你们所以建议我派人去打听，是怕宁戚有什么小毛病，而对他不放心的缘故。如果仅仅因为一个人有一些小毛病而舍弃他，不使用他的真正的大才，这正是世人失去天下贤士的原因。”随后齐桓公力排众议，重用了宁戚，让他做了上卿。齐桓公充分认识到做为一个统治者，在用人方面应该看重什么，不应该看重什么，所以他才能不计人才的小毛病，重用了一批有才士的贤士，自己成为霸王。
“金无足赤，人无完人”。人总有长处和短处两个方面，而且这两个方面又常常交织在一起。比如说，工作有魄力的人，可能不够老练；工作老练的人，又可能不太灵活；工作机敏灵活的人，又可能不太稳重，诸如此类，不一而足。由于天赋和外部环境的不同，以及人一生的时间和精力的限制，人们总是有所为，也有所不为；长于此而薄于彼。即使看来很不行的人，也可能有一技之长正对你有用。反之，即使“圣人”、“贤人”，也不是全知全能的。
有一次工商界人士的聚会中，肖优革向谢建富大吐苦水。
肖优革：“我手下有三个不成才的员工，我一定要找机会将他们炒掉。”
谢建富：“为什么要这样做呢？他们为何不成才？”
肖优革：“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲逛鬼混。”
谢建富想了想，说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”
这三个人第二天就去了新公司报到。
过了一段时间，肖优革去谢建富的企业办事，竟发现这三个人被评上了优秀员工，他感到大为不解。
谢建富这样向他解释：“专门吹毛求疵的人，我让他负责产品质量管理；害怕工厂有事的人，让他负责全厂的安全保卫工作；另一个人则负责商品宣传，这样他就可以整天在外面跑来跑去的。有了这三个人的加入，工厂的经营绩效直线上升，生意蒸蒸日上。”
古语说“用人如器”，用人最应重视的应该是扬长避短。对于一个企业管理者来说，应该能敢于重用有缺点或有争议的优秀人才。
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位员工提升上来。
一个曾经当众辱骂过你的员工，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌提拔到你的身边。
一个相貌丑陋、身材矮小的员工，你并不是以貌取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。
一个过去是你的同事，现在是你的员工的老朋友在你选拔、提升员工时，他与别人条件相同，但你并不因为与他是老朋友，而失去公平，优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的员工，你能辩证地看待问题，发现这位员工的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。
一个知识、能力都比你强的员工，你不会因为嫉妒不提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的。关键是你提拔的员工是不是真正的金子，正确有效地提拔员工，能很好地证明这位作为选择者的领导所具有的用人素质。
如果员工能从你的用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到员工的信任，过去曾是非常难缠的人，以后将对你忠贞不贰；过去曾吊儿郎当的人，以后将热情大增；过去曾三心二意的人，以后将与你推心置腹。你拥有一批心腹干将，事业将如虎添翼，你的领导地位也能更加稳固。
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——[英国]彼得？德鲁克
11.难以驾驭的马是好马
有部分管理者把自己个人的“尊严”看得比企业的发展还重要，也因此在用人时不够理智，也不能公正客观地评价他人。虽然他们嘴上不会承认，但事实上却往往如此。这些人往往把是不是“听话”作为一个重要条件，认为那些非常听话的人是良才，并予以重用；而那些不太听话的人则被认为是目无尊长、好大喜功的人。
俗话说，“艺高人胆大”。其实在实际生活当中，那些不把上司的“尊严”放在心上、不太听话、敢于提出自己主张的人往往是才华卓越之士。古语有云：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。”意思是说：好弓虽然很难拉开，但用它射出的箭却可以既射得高又进得深；好马虽然难以驾驭，但却可以载重物走得很远；有才华的人是难以驯顺的，但却可以帮助你成就大业。
如三国时，诸葛亮闲居隆中，虽“躬耕陇亩”，但常论晏婴，自比管仲，高唱“大梦谁先觉，平生我自知”。恃才自傲，连着让让刘备吃了两次闭门羹，三顾茅庐后才出山，辅佐刘备三分天下。假使刘备当年因顾其自己的尊严而弃之不用，可能历史就要重新写了。
古代有很多贤明的君主，他们并没有因为臣子的“不听话”而认为他们不堪重任，相反，却能从他们的“不听话”中识别真才实学。而这些明君也因此能成一代伟业。如唐太宗识用魏徵，从谏如流，终成贞观之治。
齐桓公率军攻打宋国时，迎面走来一个放牛的人，不仅不避让，反而鞭敲牛角，高声唱道：“……生不逢尧舜之时，贤才常穿粗布衣，喂牛没白没黑、辛苦劳作，漫漫长夜漆漆黑黑。……”齐桓公听见，勃然大怒，令人把他抓来问道：“寡人治理齐国，百姓安居乐业，诸侯宾服，草木茂盛，尧舜之时也不过如此，你为什么说‘生不逢尧舜’、‘长夜漆黑’？”牧牛人回答：“尧舜在世，不言咸服；不怒自感。尧弃亲子丹朱，让位于舜。而大王杀兄得国，挟天子以令诸侯，又怎能与尧舜相比？”齐桓公更怒：“匹夫出言不逊！”喝令斩首，牧牛人面无惧色，却仰天长叹：“桀杀龙逢，纣杀比干，今宁戚要与龙逢、比干齐名，排在第三了！”齐桓公猛然醒悟，怒气顿消，笑着对他说：“寡人试汝耳。”于是委以重任，并以宁戚之责为戒，终成霸业。
古代帝王要成就伟业，尚且懂得重用“不太听话”的人才，作为现代企业管理者更应具备这种宽广的胸怀，以企业发展为重，才能从桀骜不驯的人中找出人才来。
我们来看一下琼斯是怎样选定自己的接班人的。
1988年，琼斯出任美国通用电气公司总经理兼董事长。在他担任总经理的第二年（1989年），离他退休年龄还有8年的时候，他就开始着手选育接班人的工作。
琼斯认为，选择下任总经理，一定要选择和前任作风、风格有很大不同的人。只有这样，才能保证公司在改革中生存和发展，不然企业就老化了。琼斯让办公室提供一份可能接班的人选的名单，他发现一位很有才华很有潜力的年轻人没在名单上（这个人就是后来中选的杰克·韦尔奇），就很不解地问为什么。负责人事工作主管的回答令他大吃一惊：“他太年轻了，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话。大家认为再磨炼10年他才有被考虑的可能。”琼斯不同意这种只有50多岁的人才能当总经理的做法，当即把杰克列入候选人名单。
经过3年酝酿思考，1991年，他开始把确定的11位候选人放到适当的岗位上锻炼。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责。人们很快发现杰克“有很强的事业心，他永远不满足现状，精力过人”，但也发现他有容易激动的缺点。琼斯则认为，如果遇到该生气的事而无动于衷，那他必定是无所作为的人。
