竞争是激发员工工作活力的重要手段。竞争能够给员工直接、现实的追求目标，让员工的压力变动力，能最大限度地激发员工的潜能，增强员工活力，从而保持企业旺盛的生命力。员工积极参与竞争才能超越自我，开发潜能，激发学习热情，提高工作效率，取长补短，共同进步。由此可见，只有引进竞争机制，才能激发员工的危机意识和竞争意识，真正做到“马不扬鞭自奋蹄”。
一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而不惜放弃进步。
——美国着名领导学权威史斯芬·柯维博士
不要竭尽全力去和你的同僚竞争。你更应该在乎的是：你要比现在的你更强。
——美国作家威廉·福克纳
一个没有竞争意识的人，是永远不会做出什么伟大事情的。
——车尔尼雪夫斯基
20世纪初，在美国西部落基山脉的凯巴伯森林中约有4000头野鹿，而与之相伴的却是一群群凶残的狼，威胁着鹿的生存。为了这些鹿的安宁，1906年，美国总统决定开展一场除狼行动，到1930年累计枪杀了6000多只恶狼。狼在凯巴伯林区不见踪影了。于是鹿在那里开始无忧无患“无计划”地生育了，不久鹿增长到10万余头。兴旺的鹿群啃食一切可食的植物，吃光野草，毁坏林木，并使以植物为食的其他动物锐减，为此也使鹿群陷于饥饿和疾病的困境。到1942年，凯巴伯森林中鹿下降到8000头，且病弱者居多，兴旺一时的鹿家族急剧走向衰败。
出现这种事与愿违的局面，其因是狼被人消灭了。一方面，狼捕食掉一些鹿，使鹿总数得到控制，不至于繁殖到使植被退化的程度；另一方面，狼捕食的鹿多为老弱病残者，有助于鹿种优胜劣汰，利于鹿群传宗接代；鹿在狼的追逐下，经常处于逃跑的运动状态，促进了鹿的健壮发育。由于狼消失了，鹿没有天敌，“懒汉”体弱，鹿群退化。美国政府为挽救灭狼带来的恶果，于20世纪70年代制订了“引狼入室”计划。而这项计划却遭到一些人的反对未及时实施。随着人们环境意识的提高，“引狼入室”计划终于在1995年得以实施。时年，从加拿大运来首批野狼放生到落基山中，森林中又焕发勃勃生机。
说到底，狼和鹿之间是什么关系呢？其实，就是一种竞争关系。只有引进竞争机制才能让鹿群重新焕发生机。企业又何尝不是这样呢？只有内部有竞争才会让企业更有活力。
一般来说人都具有竞争的意识，总会力图做到比别人好，总是希望自己一切都比别人好。比如说，有人看到邻居刚买回来一台彩电，自己尽管手头有点紧，但还是会先买回来一台。工作中其实也是一样，比如说同时进入公司的两个人，彼此谁也不服谁，都要努力做到比对方好。
对手是激起你内心动力的重要因素，没了对手你的激情也会消失，做事会比较懒散。假如有个对手在你身边，你必然会有要比他强的意识，有了强烈的竞争心，工作起来也会更加有干劲。
查尔斯·施瓦斯是美国着名的企业家，他手下的一个子公司的员工总是完不成定额。
“像你这样能干的人，”查尔斯·施瓦斯问公司经理，“怎么会无法使公司的员工发挥出工作效率呢？”
“我不知道，”那经理回答，“我向那些人说尽了好话，又发誓又诅咒的，我也曾经威胁他们要把他们开除，但是一点效果都没有。他们还是无法达到预期的生产目标。”
查尔斯·施瓦斯在经理的陪同下来到公司巡视。这时，正好是白班工人下班，夜班工人要上班的时候。
“给我一只粉笔，”查尔斯·施瓦斯说，然后转身面对最靠近他的一名工人，问道：“你们这一班今天炼了几炉钢？”
“6炉。”员工回答。
查尔斯·施瓦斯一句话也没说，在公司的布告栏上大大地写了一个“6”字，然后走开了。
夜班工人进来，看到了布告栏上的那个“6”字，就去问门卫这是什么意思。
门卫将查尔斯·施瓦斯来公司视察并写下“6”字的经过详细地讲述了一遍。
次日早晨，当白班员工看到公布栏上的“7”字时，心里很不服气：夜班的工人并不比我们强，明明知道我们炼了6炉，还故意比我们多炼一炉，这不明摆着给我们难看，让我们下不了台吗？于是，大家劲往一处使，到晚上接班时，夜班的员工看到了公布栏上那个大大的“10”。员工的工作热情有了明显的好转。
不久之后，这家产量一直落后的子公司，终于超过了其他的工厂。
光是用薪水是留不住优秀员工的。工作本身的竞争以及自我表现的机会，也是每个优秀员工所希望得到的。
查尔斯·施瓦斯的聪明之处就在于利用了人们“好斗”的本性，用他无言的挑拨，激起了本公司内部员工之间的竞争，一分钱也没有花，就巧妙地解决了该工厂完不成定额的难题，使员工们处于自动自发的工作状态。
有句古话说得好，“人之力发自于心，心旺则事盛。”那么，人心的力量能有多大？一旦形成竞争“小气候”，作用不可估量：查尔斯·施瓦斯的那家子公司的最高日产量竟然达到了16炉，是过去产量的3.2倍。
对于现代的企业管理者来说，在推行企业化管理的同时，员工逐渐形成了一种只要不犯错误就不会被解雇和降薪的习惯，所以很多员工总是采取安于现状、维持现状的一种态度，失去了进取心，使公司的内部逐渐形成了“一潭死水”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，企业组织的活力和生命力只有受到不断的激活才能够长盛不衰。而员工作为组织的核心部分，就是这个“活水”的源头。内部竞争会使员工的内心逐渐有了紧迫感，消除了倦怠现象，提高了企业的活力，从而使企业形成了旺盛的生命力。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港，船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。原来，鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是便活着到了港口。
渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了”鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低。
“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
目前，已有“鲶鱼效应”在人力资源管理和在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等。但笔者认为“鲶鱼效应”的应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表领导者。
领导者即影响他人完成任务的个体或者集体。在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来(或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼)，新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象。在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
第一，办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
第二，说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
第三，倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想。
第四，成就需求、前瞻视野：有短、中、长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
第五，系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分(相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是鱼，渔夫才是领导者)，又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向(企业目标)，这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
其次，如果鲶鱼代表团队中一员。
那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧。一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象。因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。
从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。
再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。
现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把扩大化、丰富化的“鲶鱼效应”应用到工作设计(Job designing)上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。
如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容。最重要的是要发现员工的偏好，看哪些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成死鱼了。
从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。
