作为管理者，时间不够用的问题是不是也一直在困扰着你呢？你不妨吸取邹良的教训，根据自己工作的具体情况来做出一些合理的时间计划表，确保工作的如期完成。也许有人会说，时间已经很紧急了，我还拿出时间去做计划表，那不是也是在浪费时间吗？在人力、物力、财力、知识等相关资源都齐全的时候，我们需要的是充分利用时间，而不是在有限的时间里挤出更多的时间。
上面故事中的邹良不就是因为做好了时间计划才使工作完成得更加轻松吗？
可见，要很好地完成工作就需要合理地利用时间。虽然工作很多，但是时间是有限的。没有时间，再好的计划、再重要的任务，也是完成不了的。
所以，如果不懂得利用好时间，工作任务就很有可能完成不了。掌握好了时间，就掌握了效率。因此，在有紧急任务的时候，不要急着去“救火”，花几分钟去制订一个适合的时间计划会帮助你把“火”更快地扑灭。
（第四节）统一管理，关键处确立目标
所有获得成功的管理人员都明白这样一个道理，在关键处确立目标。
实际上，一个企业的工作是千头万绪的，企业越大，业务越繁忙，管理者面临的挑战也就越多，他需要解决的问题也越多。这时管理者确定目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业赢利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。这种在最关键处确立目标的方法，其优点就在于能够避免分散精力和资源，把有限的人力、物力资源配置到最必要的地方，解决最关键、最迫切的问题。这种目标必须要切中要害，而目标要使全体员工产生一种共同的紧迫感和危机感，激发他们齐心协力，这样也容易见效。
无可否认，企业经营的内容不一样，企业所处的社会环境不一样，企业自身的情况也不一样。因此，对企业而言至关重要的关键点也就不同，每一个企业都有他自身的关键点，企业应该怎样抓住自己的关键点确立目标，并使之彻底实现呢？下面我们看一看波音公司的成功经验。
以制造军用飞机起家的波音公司摇身一变成为生产商用民航客机的航空制造业巨子，之所以如此，很大程度上取决于他们准确地抓住了关键点，确立了适当的目标。公司主管谈到公司的转变过程时说：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们认识到，若要在商场上出人头地，顾客是最重要的因素。我们绝不能让航空公司说‘你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们的问题产生兴趣’。我们着实花了相当的工夫，才真正认清并了解了顾客的问题。如今，整个公司上下对以服务顾客为经营目标这个观念，已逐渐开始有了共同的体会和认识。”那么波音公司是怎样落实这个经营目标的呢？
《华尔街日报》的一位分析评论家谈论波音公司时说：“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时为顾客解决难题的故事。”例如，当阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞，发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到温哥华，不分昼夜地从事修理工作，减少航空班机误点的时间。波音公司一直都有效地、及时而妥善地处理了客户的问题，实现了自己服务顾客的目标。
波音公司这种服务顾客的敬业精神，已经获得丰厚回报。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁立刻打电话给波音董事长威尔逊，提出一项特别要求：“波音能不能迅速送来一架波音727客机？”当时订购这型飞机，至少得等上两年，但是波音公司想尽办法，最终使意航很快就得到了急需的替代飞机。为了回报波音，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CD10飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿美元。
看了波音公司的这一成功案例，你是否有所启示呢？
在实践中，找出关键点并确立目标而且努力实现它，各个企业的做法并不一样。有时是选择对全局有决定意义或重大影响的关键点，这些关键点或者可以为企业带来良好的声誉，获得顾客的信任，从而增加销售量，或者对企业降低成本，提高生产效率至关重要。
由此可见，关键点的选择必须要抓住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身的效果。
商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插上了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人，就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈地出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，在山石上坐了下来。老师鸣哨集合，对大家说：“现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这3位队长各自选了一条路便出发了。他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山顶处时，都发现了一面红旗，结果是每个队都得到了一面红旗。老师告诉大家：“山上的红旗是目标，要用明确的目标来指引你们的努力。”
对于企业管理而言，从最高管理人员到最基层员工，从整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动计划，必须以目标为中心。只有目标明确，管理者才可以展开有效的管理工作。管理者必须依据目标才能拟定计划，因为目标是计划存在的前提，目标是计划的根本内容。只有在目标确定以后，才能拟定实现目标的具体措施，规定达成目标的具体时间，制定考核目标的标准。
计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范人们按计划办事，去激发人的行为动机，引导人们产生为组织所需要的行为，有效地去实现目标。
目标对管理者的努力起引导作用，还体现在管理的抑制活动上。目标为组织成员的活动指明了方向，而且提供了标准，使成员在实现组织目标的过程中清楚懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己做得怎么样，这样便实现了组织成员的自主管理。目标也指导着上级对下级的控制。
管理者用目标控制员工比用权力意念控制员工更易被员工接受。管理者根据对目标的及时检查，掌握下级实施目标的情况和达成目标的效果。
抓住了目标也就抓住了管理控制的关键，也就可以实现有效地控制。
目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。只要有效地把握好目标，则管理活动就将是有效的、高效的。
（第五节）目标明确才能执行到位
目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，更要有明确的具体目标。
最终目标是宏大的、引领方向的目标，而具体目标则是工作完成情况的外在表现。
亚里士多德曾经说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的！
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制订行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。
