员工的积极性高工作才能更高效，这直接影响着员工的业绩。所以，用各种有效的激励手段提高员工的积极性，是管理者必须掌握的技巧。
搞清楚你究竟该奖赏什么。
利用好对员工的激励。
激励是管理过程中不可或缺的环节和活动。但不是任何人都能用好激励的，稍有不慎，就有可能对员工形成错误引导，形成负激励效应。
职场上，老板在研究员工的心理，众员工也在琢磨老板的心思。老板奖励什么行为，员工就会做什么事。只要能够迎合了老板的心意，就会得到老板的奖赏，并很可能成为老板器重的对象，成为老板眼里的“红人”。管理者利用好这一点，就能激励员工好好工作。但是，你的引导能否产生正激励，关键是看你所奖励的行为是不是对提高业绩有效。
不好好工作是为了讨你欢心。
高军是一家私营企业的文案，工作能力很强，往往是别人要做3个小时的工作，他半个小时就做完了。
可最近高军很困扰：领导好像对自己不太满意，前几天公司聚餐，别人敬酒，领导都是笑呵地一饮而尽；轮到自己敬酒，领导竟然假装没看见，弄得自己好不尴尬。
想想自己没做错什么啊，工作按时完成，质量还不低；平时在办公室里洁身自好，不沾惹是非，到底是哪里让领导看着不顺眼了？
高军的同事谭飞是领导面前的大红人，高军为了弄清是怎么回事，特意请谭飞吃饭。酒过三巡，谭飞话多了起来：“你小子就是初来乍到，不会揣摩领导的心思。每天下班时间一到，拍拍屁股就走，你没看见其他同事都在加班啊？”
“我的工作都做完了啊！”
“你真以为你半个小时能弄完的活我们要弄三个小时？我们是在慢慢弄，把工作都放到加班时做。”
“这不是多此一举吗！”
“其实做的还是那么多工作，但是领导就喜欢看你加班的样子，能讨领导欢心，又能挣到加班费，何乐不为呢？”
高军好像懂了。从此开始上班时间无所事事，下班拖着不走，虽然工作时间长了，做出的东西却没以前好了。
又一次公司聚会，领导走向高军：“最近工作表现勤奋积极，辛苦了！咱们喝一杯！”
这位领导认为加班就是积极工作的表现，高军认真工作，效率高，不拖沓，不用加班，反倒让领导觉得他不够上进和勤奋。最后不得不学别人拖拖拉拉，到加班时间再做事。
虽然获得了领导的认可，但是他的工作成果越来越差强人意。这加班到底是对还是错？
工作时间长了，效率反而低了。
加班，到底是不是认真工作？
心理学家戴维·；普雷马克1959年做过一个实验：让一群孩子在吃糖和玩游戏机中任选一项。然后告诉他们：想吃糖必须先玩游戏机，要玩游戏机必须先吃糖。结果选择吃糖的孩子提高了玩游戏机的频率，选择玩游戏机的孩子吃糖的量也大大增加。
这就是著名的“普雷马克原理”，是指用高频行为（喜欢的行为）作为低频行为（不喜欢的行为）的有效强化物。所以，为了做你喜欢的事或者得到你想要的东西，必须先做你不喜欢的事或是先接受你不想要的东西。
在高军的案例中，能得到领导的赏识是高频行为，加班是低频行为，两者的关系是：想得到领导的赏识就得加班。于是包括高军在内，大家都留下来加班。
但是为什么效率变低了？用“普雷马克原理”解释，是因为工作效率没有被建立在强化关系中。
领导想让员工在工作中都表现得勤奋，这个出发点对企业来说是好的，但问题是，表现勤奋的最终目的是员工积极工作的态度和良好的业绩，而案例中的领导，他看重的是加班行为，却忽视了这并不是他的根本目的。
既然老板奖励的只是加班行为，而忽视工作效率和工作质量，那么员工也就不在乎工作效果如何，只要加班就可以了。
所以，加班多了，工作质量却没有提高，甚至因为错过了最有精神和干劲的时机，导致工作效果不尽如人意。
弄清楚你想要的是什么，得到的又是什么。
管理专家米契尔·；拉伯福曾说过，你奖励什么，便将得到什么。奖励加班员工后，主动加班的员工会越来越多，但这并不意味着企业的效益会提高。因此，管理者需要对“加班”有个全面的认识。
工作时间长了，做的事就多就好吗？同样一项工作，有的人十分钟完成，有的人一个小时完成，谁的效率高？同样，相同岗位的员工，有人八小时内完成全部工作，有人就要加班加点，工作时间越长的员工越勤奋吗？
所以，加班行为并不值得表扬。你需要考虑的是：奖励加班是为了什么？你到底想得到什么？
比如加班这件事，你需要区分开哪些加班是能带来更多工作成果的，哪些加班是滥竽充数的。这就是建立唯结果论：即使你不加班，能拿出好结果来，就值得奖励；你天天起早贪黑，没有成果，也是白搭。
只有明确了你真正的目的，才能有效利用激励措施，引导员工做你想要他们做的事。
利益创造效益。
员工不会无偿为你工作。
俗话说：无利不起早。这不是贬低人，而是经济人的本性。
如果没有利益，员工不会无偿为你工作。所以，利益刺激，是最基本的“收买人心”的方法。
石油大亨保罗·；盖蒂以高薪聘请了乔治·；米勒来勘测洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的管理人才，对石油行业很熟悉，而且勤奋、诚实，管理企业也有一套方法。
米勒到岗一星期后，保罗·；盖蒂来视察，却发现那里的面貌并没有多大变化，不少浪费及管理不善的现象依旧存在。另外，他还了解到米勒下工地的时间和次数都很少，整天待在办公室里。
看到油田耗费高、利润上不去的问题无法解决，盖蒂提出了改进的要求。
过了一个月，盖蒂再次来到油田视察，发现米勒根本没有为解决问题付出努力。他很生气，想训斥米勒，可转念一想，米勒是有才干的，而且自己已经给了米勒高薪，想知道为什么米勒不上心，只有和他好好谈谈了。
盖蒂语重心长地说：“尽管我每次来这里的时间都不长，但我总能发觉还有许多地方能够加以改善，你整天坐在这里难道没有发现吗？”
米勒直言道：“盖蒂先生，因为这里是您的油田。油田上的一切都跟您有着切身的关系，所以您眼光锐利，一下就能看到问题。”
盖蒂终于明白了问题所在。经过一段时间的思考，他对米勒说：“我打算把这片油田交给你，从今天开始你所得到的薪水将是油田利润的百分比。”
从那一天起，油田的面貌日新月异，米勒开始对这里的一切运作精打细算，严加管理员工、遣返多余人员、重新利用闲置机器，对这个油田的作业重新进行安排和调节。他自己也不再坐在办公室里，几乎每天去工地检查、督促工作。
两个月后，当盖蒂再来到这片油田的时候，他再也看不到浪费的现象，产量和利润都有了大幅度的提升。
那是你的东西，和我有什么关系？人们都有这样的心理，米勒从消极被动到积极工作的转变，是因为他从一个普通的被雇佣者，变成了油田的半个“老板”。既然自己的努力与获得的利益相关联，他自然会投入更多的精力和时间。
切身的利益，才会关心。
我们都知道所谓的“公地悲剧”。
有一块草地水草丰美，刚好够100个牧民养100头牛。当每一个牧民在这一块地上养一头牛的时候，资源是最优的。刚开始，这100个牧民每人养一头牛，都能养活自己。
但是，久而久之，有的人开始心里想：“如果我多养一头牛的话，我不就可以多挤奶了吗？那么我的收入也可以翻倍，而土地只会受一点影响。”
于是，这个牧民首先开始多养了一头牛。接二连三地，其他的牧民也开始效仿他的做法，都为了扩增自己的收入而多养牛。
最后，当所有的牧民都开始养第二头牛、第三头牛的时候，土地不堪重负，最后变成了一片荒漠。
因为地不是自己的，所以人们只是追求多养牛多挣钱的目的，而不关心土地变成什么样。如果是自家的土地，人们肯定会注意放牧数量，注意资源的保护和再生。
人们更关注切身的利益，正是因为没牵扯到自身利益，大家才肆无忌惮地使用土地；也正是因为牵扯到了自身利益，人们才想着多养几头牛。所以，只有切身的利益，人们才会给予最大的关注。
人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利益连接着动机，动机和利益一致了就会产生动力。之所以出现“领着高薪还干不出活”的情况，是因为没有在“干好”与“利多”之间建立起纽带关系。既然成果好坏和能不能得到高薪无关，为什么不轻轻松松，而要辛苦劳累呢。这时，员工自然就没有了工作的积极性。
这类事情在我们的身边很普遍。
比如计件工资，件数越多工资越高，那我就压缩每一件所需的时间，多做几个吧。这时，产品的质量只有老板才关心，与员工无关。而只有你要求了质量合格的产品才付钱，员工才会关注产品的质量，因为产品质量和员工的利益已经有关联了。
所以要调动员工的积极性，必须加强工作与员工利益的联系。
让员工感到“切肤之痛”
如果员工知道某种行为会导致自己利益受损，他们肯定会减少这种行为；同样，如果发现某种行为能增加自己的利益，他们也会欣然去做。这就是他们趋利避害的本能。
当然，这里的“利”不仅仅是指经济利益，还包括地位、荣誉、满足感等方面的需求。而你要做的，就是创造相应的“利”与“害”。
某部门主管新招了一位员工，这位员工工作非常卖力，还经常加班，但他也有一个毛病，上班时常迟到。虽然每月因考勤问题扣不少钱，但该员工的迟到行为还是没有大的改善。
主管觉得不能再放任下去，否则不仅会引起公司内部的不满而且会毁了这个年轻人。主管了解到该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会，于是找到这位员工说：“如果你不能改善迟到的状况，两年之内晋升就可能会有很大障碍。”
说完，主管给了这位员工一份改进单，让他如实记录自己的考勤情况，以作为日后晋升的依据。此后，该员工再也不敢轻易迟到了。
这个案例中，员工怕的不是迟到被扣钱，而是晋升的障碍。主管拿晋升做文章，员工就乖乖听话了。
在我们的日常管理中，把员工的工作和他的薪水、奖金等挂钩，员工就会感受到最直接的刺激，积极性也会很快提高。
夸赞进步比批评错误更重要。
用罚的，不如用赏的。
当你被表扬的时候，往往会十分开心，干劲十足；如果被批评了，往往垂头丧气，萎靡不振。
人人都喜欢被夸奖，不喜欢被批评或惩罚。虽然惩罚是必不可少的激励方式，但是奖励显然最容易被接受，效果也是最佳的。
赞扬员工的工作成绩，可以满足员工的自尊心，使员工形成积极的自我认同，最终增强员工的工作积极性。
同时，赞扬奖励是一种正向强化，使员工在后续的工作中保持较高的工作绩效。而批评，容易让人产生消极情绪，造成负面影响。
所以，多关注员工进步的一面效果更佳。
表扬促使人进步。
陈宇是一家中型的私营企业老板，他手下有一名员工其实潜力不错，但是不知道怎么搞的，总把接到的工作任务搞砸。当然，搞砸了之后，他都会受到惩罚和批评，但是这些惩罚和批评并没有让他的表现有什么改善。
陈宇发现这名员工在办公室的时候，总是埋头工作，不怎么跟别人交流和来往，走路的时候也是低着头，陈宇明显感觉到这名员工比较缺乏自信。
这名员工依旧改不掉犯错的毛病，陈宇本想解雇这名员工，但最终改变了主意。回想起自己年轻时也有那么一段孤僻、不自信的日子，陈宇决定努力帮助他解决问题，如果他仍然没有改观的话再解雇。
之前由于这名员工经常犯错，陈宇大多数时候都在批评他，陈宇决定改变策略，把注意力集中在这名员工做对的事情上。他开始称赞这名员工做对的事情，而且是当着其他员工的面称赞他。
以前，陈宇总是等到员工完成工作之后才查看员工的工作。现在，陈宇会在这名员工工作的时候，走到他的座位旁，在他做对的时候及时表扬。
陈宇发现这名员工渐渐有了一些变化，工作的时候不总是低着头了，偶尔还会和身边的员工交流几句，工作中的错误也越来越少了，工作绩效也越来越好。
上述案例中，管理者对这名不自信员工的赞扬使得这名员工渐渐找回了自信，最终不仅工作上的错误越来越少，而且工作业绩也越来越好。从这个例子中，我们能够清晰地看到表扬奖励带来的积极效果。
那么，赞美员工工作成绩到底有哪些作用呢？
赞扬是改善心理的良药。
每个人都对自己有一种自我认知：自己是什么样的人，适合做什么……不管这种认知是消极的还是积极的，都是客观存在的。
如果一个人经常受到批评，他会对自己形成一种消极的看法：“我是个永远不会被上级重用的人。”这种心理一旦产生，就很难消除；而管理者的批评更会加重这种观念。
所以一味地批评或惩罚会放大惩罚带来的消极影响，进而影响到员工的心理健康和工作绩效。
而管理者如果能及时表扬员工的工作成绩，就会慢慢促进员工形成“我是一个优秀员工”的自我认知，渐渐抛弃之前的消极心理。积极的认同本身也会强化员工的行为，促使其保持现状，甚至更加优秀。
这就是赞扬的魅力。称赞别人或许只是一句话的事，但对别人有可能影响深远。而且，赞扬员工的成绩还可以让你与员工的关系更加和谐，减少员工与管理者出现冲突的可能性，便于管理工作的开展。
正向强化，为员工注入更多活力。
赞扬，只是正向强化的一种方式。在员工取得进步和成绩的时候来点强化，无疑会令他斗志昂扬。
行为塑造中的强化，最早是巴甫洛夫在经典条件反射中提出的，后来斯金纳把它发展成一整套强化理论。
斯金纳认为，人们为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为产生的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。这里的奖励或惩罚就是强化物。
根据强化的性质和目的，我们可以把强化分为正强化和负强化。赞扬奖励就是正强化方式。
用好正强化，放大积极行为。
想要取得最好的正强化效果，有许多问题需要注意。
首先，员工只有在做了你所期望的行为时，才能给予强化物。否则达不到正向强化的效果。比如奖金，应该是在做出成绩或取得什么进步时发放的，如果你不论员工有没有成绩都给他们发放奖金，那奖金就成了工资、福利，根本起不到激励的效果。
其次，在期望的行为发生后立即给予强化物，强化效果最好。在员工最激动的时候再加点刺激，员工记得才牢。而且，强化物越大，对于员工行为的影响越大。
某公司的销售员很坚韧，对工作非常认真。该公司对高销售额的激励是他们成功的关键。
一名业绩突出的销售员能得到的这样的奖赏：名字被刊登在公司月刊上，一块漂亮的徽章，在公司传统地点，如伦敦、巴黎或罗马等地休假。
当然，除了这些，最重要的是会有一张高额支票。该公司在匈牙利的优秀销售员，收入是当地平均水平的一倍以上，所以很多人都想进入该公司。
负强化是指对于符合组织目标的行为，撤销或减弱原来存在的消极刺激或者条件，以使这些行为发生的频率提高。
在机场飞机调度中，当飞机靠得太近时，调度员会命令拉亮飞机座舱上的闪光灯并打开轰鸣器。除非飞机间相隔已经足够远了，不然飞行调度员是不会命令关掉它们的。飞行员为了逃避刺眼的灯光和轰鸣声，就会驾驶飞机相互远离。
这种类型的行为称为逃避学习，是典型的负强化。在逃避学习中，一个不快事件一直存在，除非员工做出一定的行为或逃避反应来消除它。
当然，负强化用得过多会造成员工的负面情绪，更加不利于工作提高。所以，多奖少罚，多表扬少批评，才是我们应该遵循的原则。
人性化不等于人情化。
要人情味还是要效率。
人性化管理越来越引起各级管理者的重视，各种人性化的措施也推广开来。以人为本的观念深入人心。
但是，人性化不等于人情化。你是不是将这两个词混淆了？
“今天堵车，迟到情有可原，我可不能不近人情！”“算了算了，就这点小事，不也没造成什么损失吗，不用查了！”“这次就算了，下不为例！”……
有的管理者本着“人性化”的原则说出这样的话，做出这样的决定。员工可能会说，有这样的老板真好！真有人情味儿！听着员工这样的谈论你是不是也有点高兴？
可惜，高兴只是暂时的，因为你很快就会看到，你的“仁慈”会给你的工作带来多大的被动。
好心肠，办坏事。
把“人情化”误当做“人性化”用到管理工作中，会泯灭公平，最终失掉人心。
某食品公司中秋节前生产了大批月饼，眼看中秋要过了，月饼还剩下一大半。总经理发话，所有职工在完成本职工作的基础上都要承担一定的销售任务。
为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员给予丰厚奖励，对不能完成任务的员工给予惩罚。
通过员工的共同努力，月饼全部销售一空。部分有能力或是有关系的员工都超额完成了任务。但也有很大一部分员工在压力下刚刚完成任务，还有一小部分员工由于种种原因没有完成任务。
总经理论功行赏，按照事前约定的标准一一兑现。而那些没完成任务的，总经理考虑到这些人毕竟没有影响到总体目标的完成，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去，事先制定的惩罚就这样不了了之了。
谁想，得到奖励的员工与没有完成任务也没有受到惩罚的员工都很高兴，但是大部分刚刚完成任务的员工不高兴了：他们本来不是业务人员，在公司高压政策下，付出了很多努力，克服了很多困难才勉强完成任务，最终他们的回报竟然和那些偷懒耍滑、完不成任务者并无二样。
虽然大家都不敢明着提意见，但暗自决定：今后再发生同类的事，一定要向这些没完成任务的同事“靠齐”。
蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的“人性化”管理失误，在公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号（不完成任务也不受惩罚）将会在很长的一段时间里对组织产生负面影响。
为什么不罚反而激起了不满。
新行为主义心理学派代表人物斯金纳认为，人的行为主要是由操作性条件反射构成的。其核心理论为：如果一个人做出组织所希望的行为，那么组织就应提供强化这种行为的因素；这种行为在以后出现的概率会无限增大；如果做出组织所不希望的行为，组织就应该给予惩罚，这样才能消除这种行为未来发生的概率。
操作性条件反射实验证明，行为是在奖励或惩罚的作用下形成的。对错误行为进行处罚可以降低其发生的概率，若不对错误行为进行处罚会使其他人学会错误行为。
上面的案例中，总经理对超额完成任务的员工给予奖励，强化了他们的行为，下次遇到同类事件，他们会更加积极地完成任务。
而对那些未完成任务的员工，总经理没将定好的惩罚落实下去，就客观地给了员工这样一个信号：我能力平平，不可能拿到超额完成任务的奖励。那我就不用努力工作了，反正尽了力也是刚刚完成任务，和那些完不成任务的人待遇是一样的……
如果管理者再不采取措施，慢慢地，这种心理就会演变成：企业的规章制度在执行的时候不会那么严格，偶尔违反也没关系。最终，企业的管理便会陷入混乱。
赏罚分明，工作才有积极性。
说到底，让管理者陷入管理困境的罪魁祸首还是管理者自己。你觉得自己不惩罚员工就有人情味儿了，其他的人可不这么想，没准还会觉得你偏袒，说一套做一套。这样，你就好心办了坏事。
所以说，赏罚不能只看一方面，你应该考虑整个团队，而不是某一部分人。该赏就赏，该罚就罚，做到赏罚分明，制度清晰了，将来应该怎么做，员工心里才有数。
某企业的管理层为了更科学、更人性化地管理，决定依据员工能力制订销售任务：不以绝对数量作为奖罚标准，而是参照销售任务，完成任务给予奖励，完不成任务则有惩罚。
本来这是一条有效激励员工的策略，可是，到了部门经理手里，他却按与员工的关系亲疏制订任务：和他关系好的员工任务量低，容易完成；平时不恭维奉承他的员工则被安排了很高的任务量。
这一行为招来许多员工不满，工作积极性大大降低。
所以，赏罚分明是影响员工工作认真与否的一个重要因素。此外，你在制订赏罚制度的时候，还应该积极听取员工的意见，并了解员工对于当前赏罚制度的反馈，了解不足之处并加以改进。
出问题的员工，该怎样罚。
员工犯错是司空见惯的事，对于犯错的员工你该怎么惩罚呢？不同的问题要区别对待，下面我们介绍几种处理问题员工的方法。
人都会犯错，平时工作积极，遵守规章制度的员工也不例外。对于这类员工的错误要具体分析，若是因为偶然失误，管理者要将眼光放远，积极帮助他们寻找弥补的方法，让其总结经验教训，不能视而不见，更不能一H国人打死。
贝特福特是美国石油大王洛克菲勒的得力助手。他曾因经营失误使公司在一次投资中损失近半，给公司造成巨大的损失。
鉴于贝特福特以往的出色表现，洛克菲特非但没有过分责怪助手，还鼓励和帮助他寻求弥补和解决的方案。贝特福特后来在工作上屡创佳绩，成为了公司名副其实的功臣。
网开一面不是不惩罚，而是在惩罚上辅助更多的教育和帮助，让员工认识到错误，同时感受到企业对他的关心和器重。这样，员工才能对企业更加忠诚，工作更卖力。
我们所说的“人性化”是在制订规则时多考虑员工的需求，从员工的实际出发。但在执行时却要坚决按照要求办，把人情抛到一边。
即使是和你感情深厚的员工犯了错，也要公正论处。否则，让位于人情，不但耽误了他，你也失去了其他员工的信赖。
我们最头疼的莫过于那些对于同一问题屡教不改的员工，管理者要考虑一下其对其他员工乃至整个团队的影响。如果一个公司里有这样一位员工，屡屡犯错却一直安然无事，那么这个公司的所有规章制度都将变得形同虚设。一旦一次“例外”发生，便会有接二连三的“例外”出现，“例外”就会成为惯例，这时你就是想管也管不过来。
任何员工对其他员工都具有潜在的示范作用。你的处理同样会影响其他员工的心态与看法。所以，如果员工不能够及时改正问题，就需要管理者快刀斩乱麻，扼杀不正之风的苗头，同时给其他人一个警告。
自己吆喝，比不上有人替你吆喝。
自己滔滔不绝，不如旁人一句话。
开店、卖东西都讲究一个口碑，“王婆卖瓜自卖自夸”，大家可能并不怎么买账，可如果要是别人夸你的东西好，那顾客肯定会变多。
所以说，自己吆喝，比不上别人替你吆喝。管理也是如此，自己说，不如让别人说来得有效。
企业中，不管你怎么三令五申，总有违反纪律者。如果你能找出一个典型，好好治理一下，给大家做个“示范”，其他人也就乖乖听话了。
因为员工不能直观地感受到纪律，以及违反纪律后带来的后果，所以单纯地强调命令是无法印到员工脑子里的。只有有人做了演示，认识才会清楚：“原来这样做会这样啊。”
鲜有人会愿意做第一个吃螃蟹的人，可是你不得不找人试吃，要不然你的螃蟹怎么卖得出去！
越是典型，越有效果。
在柳传志的带领下，联想由一个小公司发展成中国电子工业的龙头老大。联想一直保持着一条不成文的规定：举行20人以上的会议时，不得迟到，否则要被罚站一分钟。在这一分钟里，所有人都严肃地注视你，一分钟过后，会议才重新开始。
第一个被罚的人，是柳传志原来的老领导。罚站时候老领导紧张得浑身是汗，柳传志也浑身是汗地对他的老领导说：“您先在这儿站一分钟，晚上，我去您家站一个小时！”
柳传志本人被罚过3次，其中一次是因为他被困在了电梯里。电梯在上升的时候出现了故障，柳传志“咚”地敲电梯门，希望有人听到，能帮自己请个假，结果没找到人，被罚了站。
柳传志就这样给大家树立了一个榜样，让大家可以看得见，感受得到。
榜样的力量是巨大的。
在群体中，榜样的作用不容小觑。在各类群体中都不乏通过榜样来激励群体成员共同向上的案例。
比如各行各业都会开展各种评选活动以树立一些典型的优秀个人，比如十大杰出青年、创业先锋、富豪排行榜等，群体中的其他成员感受到了榜样的压力和对于名誉的向往，便会主动地向榜样学习并靠拢。
班杜拉在他的经典学习理论中强调了榜样的作用，他认为人们的大部分经验实际来源于观察周围的人，而榜样对于经验的学习能够起到有效的替代强化作用。
班杜拉找来一些儿童，将他们分为两组，让两组儿童分别看一段录像。甲组儿童看到的是录像中一个大孩子打玩具娃娃，之后一个成年人奖给这个孩子一些糖果；乙组儿童看到的也是一个大孩子打玩具娃娃，但打了一会儿就有个成年人进来打了大孩子一顿。
接下来班杜拉把看完录像的孩子分别单独带到观察室中，里面有一个录像里的玩具娃娃。结果发现甲组儿童会学着录像中的大孩子打娃娃，因为他们认为得到奖励的行为值得重复；而乙组的儿童很少有人去打玩具娃娃，因为他们认为这将会使他们受到惩罚。
据此，班杜拉指出个人总是通过观察他人的行为及其强化结果而学习并形成一些新的行为和反应，并使自己旧有的思维、行为得到纠正。而榜样正是每个人的主要观察对象。
我们每个人都会为自己选择一些榜样，有些人的榜样是当红明星，有些人的榜样是文人骚客，有些人的榜样是政界、商界领袖，有些人的榜样可能是自己的父母。
我们会模仿我们的榜样行事、说话，模仿他们的穿衣打扮甚至一举一动，即使是被公众认为错误的行为或是恶劣的习惯，在我们看来都是好的。
认同是榜样发挥带动效应的首要前提。在任何群体中，如果能够树立一个积极的、得到普遍认同的榜样，就等于为成员提供了一个高标准的价值评价体系，就会有更多成员为了能够得到认同与自我实现而模仿榜样，自我提升。
所以，为员工树立榜样，让榜样带领大家前进，比你一个人累死累活地管理团队，效果要好得多。
在员工中树立标杆。
在员工中树立标杆有众多好处，不但能在一定程度上解放管理者，还可以更充分地起到榜样作用。
首先，员工之间的接触机会一定比你与员工接触的机会多，在员工中树立的标杆能够减少传递时间，更快地看到效果。其次，员工都是平等的，在员工中间树立标杆，就不会有人拿“他本来就不和我们一个档次，做得好是应该的”之类的话作为借口。
要找到合适的榜样，也需求遵循一定的原则。
在员工中不可能找到处处都完美的人，管理者可以根据不同需求，树立不同方面的标杆。比如，在研发部门要树立有激情和创新精神的员工作为标杆；在生产部门要树立勤奋细心、吃苦耐劳的员工作为标杆；在销售部门要树立锲而不舍、善于沟通的员工作为标杆等。
也就是说，你需要考察你的员工，以保证标杆的特质与岗位需求相符。
另外，标杆树立起来后，管理者要充分发挥标杆的作用，必须做好宣传工作。否则，没有人看到，标杆也就失去了示范作用。
比如将榜样员工的事迹资料张贴，组织全体员工学习，当着员工的面嘉奖榜样员工等。总之，怎样能让其他人感觉到榜样员工与众不同的待遇就怎样做。
杀鸡儆猴，惩罚“坏典型”更有影响力。
有好榜样也就存在坏典型。当树立好榜样的作用并不明显时，选拔和惩罚坏典型能够更好地激发成员们的积极性。
人们常说的“杀一儆百”实际上就是惩罚坏典型以对群体起到警示作用。
正如我们前面的班杜拉进行的实验那样，看到录像中的大孩子挨打，小孩子们就学会了不去做同样的事情。在企业中，通过对坏典型的惩罚让员工明白，做出这种行为是要受罚的，员工就会主动规避这种行为。就像柳传志和老领导的迟到行为必须受到惩罚，才可能有效避免员工逃避惩罚一样。
班杜拉的实验还有下半阶段。
接下来，班杜拉用糖果鼓励两组儿童对玩具娃娃做出录像中的攻击行为，谁打得越像，就可以得到糖果。
结果两组儿童都争先恐后地使劲打玩具娃娃，这一阶段的实验证明，尽管在第一阶段乙组儿童并没有表现出攻击行为，但事实上，他们和甲组儿童一样，都已经学会了这种攻击行为。
用在企业管理中，我们可以这样理解：作为榜样，无论其行为有没有受到奖励或惩罚，实际上员工都已经在模仿他们，一旦条件允许便会表现出来。这也是为什么你要注意对企业里比较典型的员工的奖惩举措。
员工也习惯模仿自己的领导。所以管理者作为特殊的榜样，要管理员工，首先要管住你自己。管理者也是凡人，所以做错事在所难免。其实这也是你树立样板的大好时机。要让员工知道哪些该做哪些不该做，就要好好利用自己的失误，拿自己开刀，这对严肃纪律、强化规则会起到立竿见影的效果。
寻找永不过时的激励。
员工的心怎么那么难满足。
企业的激励形式多是以物质激励为主，可是当员工的生活慢慢变好之后，这些物质的东西对他们的吸引力也就越来越小，物质的激励效果就没有之前那么好了。
奖金，除非是高额奖金，不然员工不放在眼里；福利，不发会引起大家强烈不满，发了还会挑三拣四，唠唠叨叨；旅游，“累死累活的，比工作还费劲！”……
当常见的激励手段慢慢失去效用，这时候，怎么才能保持大家的激情呢？
我们往往太关注这些外在的东西，而对员工内在的需求不够重视，找不到有持续激励效果的方法。
员工对报酬的感觉，影响员工的积极性。
我们来看一个有趣的故事。
一位老人家的院子里，最近出现了一群疯闹的孩子，这些孩子每到中午就会来院子里，大声地吵闹，让老人无法睡个安稳的午觉。
老人对这些孩子说了好几次，让他们去别的地方玩，这些孩子不但不听，反而玩得更疯，吵闹声更大。
有一天，老人想出一个办法，当孩子们在中午又来玩耍时，这位老人给了他们每人10美分。这些孩子很高兴，玩闹得更加卖力。但是，随后的几天，老人虽然还是给他们钱，但是每次给的越来越少，由最初的10美分变为5美分，最后只有2美分。
这下孩子们不高兴了，他们认为自己更加卖力地玩，结果得到的报酬却越来越少。他们觉得这样不公平，也不值得，于是再也不来了，小院又恢复了平静。
一开始，孩子们是单纯为了玩乐而玩，他们获得是内在的报酬——欢乐。后来老人用钱来奖励他们，使得他们为了得到外在的报酬——钱而玩乐，动机发生了改变。最后，当他们发现钱越来越少的时候，就会感觉到自己这么卖力却得不到高报酬，索性不玩了。
至此，孩子们的行为动机下降为最低。这就是德西效应。
物质买不来员工的热情。
1971年，心理学家德西他邀请了一些大学生参与到他的实验中。实验的题目就是解答智力题。
在第一轮的答题过程中，大家都没有任何的物质奖励；在第二阶段，一部分答题学生会获得1美元的物质奖励，另一部分学生依然没有报酬；在第三阶段中，学生们可以自由活动，并考虑是否要继续接下来的答题任务。
当有报酬的诱惑时，人们应该更加积极才对。但是，事实的结果并非如此。在第二阶段获得报酬的学生大部分不愿意继续答题，而没有获得报酬的学生依然愿意继续参加。
这样的结果有些奇怪，却正符合德西效应说明的内容：当内感报酬和外加报酬同时存在时，反而会降低参与者的参与动机水平。这或许就可以解释：为什么有物质的奖励，却没有换来员工的努力工作？
当内感报酬被外加报酬所取代，工作的最终目的变成了物质上的奖励，一旦物质奖励没有达到他们满意的水平，工作的动力就会消减，而欲望却是无止境的。索然无味的工作，谁又会愿意继续下去呢？
由此我们可以得到这样的结论：外在报酬不可缺少，它会在短时间内起到一定的作用，但是，从长远发展来看，内感报酬是必不可少的奖励方式。也就是说，想让员工保持持续的强烈的工作动机，精神上的需求更加重要。这同样符合马斯洛的需求层次理论。
关注员工的高层次需求。
如果一个工作只能基本上满足员工的生理需求和安全感需求，这种工作只是保障了员工的基本生活。面对这种工作员工是“不得不做”的状态，这时候员工可能会有“60分万岁”的心理。
而如果一个工作可以满足员工的归属、自尊和自我实现的高级心理需求，面对这种工作，员工则是“想要做好”的状态，这时候员工的心理就是“100分最好”，面对这种工作，员工会全力投入到工作当中。
壳牌石油公司是世界第二大石油公司，拥有雇员12万人，其业务更是遍及世界140多个国家。
壳牌石油公司注重员工的成长，注重员工的学习和培训，也给了每个员工实现自身价值的机会。从选人到用人，壳牌一直坚持上述员工管理信念。正是对这些管理信念的坚持才使壳牌取得了员工的认可以及今日的发展。
在选人任职方面，壳牌会对每一位员工的素质和能力进行仔细的研究和分析，然后将员工的素质和能力与岗位的要求进行匹配，力求把员工分配到能适合他，也能使他的能力得到最大程度发挥的岗位上。
壳牌在员工管理上遵循“疑人不用，用人不疑”的原则，在用人上，壳牌会大胆地给员工赋权，让员工可以自主地按照自己的思路工作。
壳牌的管理者们相信只有给员工自主的空间，才能满足员工更高层次的自尊和自我实现的需求，也才能充分发挥员工的价值。
低层次的心理需求，比如温饱等，只是激发起员工工作的外在动机，只有当工作可以满足员工更高层级心理需求的时候，才能有效地激发起员工工作的内在动机。内在动机更加稳定可靠，作用也更持久。
多用内感报酬，弱化外在报酬。
外在报酬不可少，但是，多使用内感报酬更有效。所以，你要学会减少员工对于经济报酬的依赖，多用能满足员工高层面需求的报酬激发员工。
管理的实质在于让员工工作，而让员工工作的最高境界不是“不得不工作”，而是“想要工作”。
我们给员工安排工作的时候可以从其兴趣出发，让他们做喜欢的工作；还可以多给他们一点权力，让他们感觉到自己对工作的掌控，等等。此外，提供培训和职业发展的机会，也是内感报酬的一种有效手段。
北美洲的一家知名保险公司有着雄厚的实力和很高的管理水平，可是员工队伍始终都不稳定，跳槽趋势愈演愈烈。老板放下手中的工作，组织公司的管理人员调查员工的跳槽原因。
在问卷上，管理者列出众多他们认为可能的选项，诸如：“是因为工资低吗？”“是因为福利待遇不完善吗？”“是因为管理过于严格吗？”等等。
但当这些问卷收回汇总后，管理者傻眼了—这些管理者们认为可能的原因几乎都是空白，并在备注栏上写下了一致的答案：“因为公司没有安排学习和培训的机会！”
大家都希望在工作中获得提升和锻炼，挖掘个人潜力。如果企业不能给员工提供学习和培训机会，员工也自然会觉得：自己是不是已经到头了，再往上已经走不动了？于是，拍拍屁股走人往往是他们最终的选择。
情感维系比利益收买更有效。
情感维系的关系，更加稳固。
不论是影视剧还是故事小说，我们总能听过这样的段子：某人的身边有个忠心不贰的下属，不论别人怎么威逼利诱他都不背主投敌。
你有没有这么忠心的员工？
情感是人们最难以割舍的东西，利益能够收买大部分人，那些收买不了的往往都是因为情感原因。所以，情感的维系远远比利益来得更稳固。
索尼公司董事长盛田昭夫曾说过：“一个东洋国公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式的情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
的确，要让员工真正尽心尽力地工作，严格的管理制度和优厚的工资待遇作用有限，情感激励必不可少。
人人都需求情感的依赖。
发展心理学家亨利·；哈罗认为人除了饥饿、干渴等生理需求外，同样还有一种要接触柔软物质的需求，他把这个需求叫做“接触安慰需求”。
为了验证这个猜想的正确性，亨利·；哈罗与他的一些合作者设计了一个实验，这个实验叫做恒河猴实验。
他们选择了与人类最为接近的恒河猴作为实验的被试，并且用不同材质制作了几只代理母猴。
第一只代理母猴是用光滑的木头做的身子，然后外面再用柔软的海绵和毛织物裹了起来，这只母猴的胸前安装了一个奶瓶作乳房，身体内部安装一个提供温暖的灯泡。
第二只代理母猴则是由铁丝网制成，其外形与木制母猴基本相同，也安装了能喂奶的乳房，且也能提供热量。与第一只母猴相比，它除了不能给幼猴提供舒适环境之外，其他方面完全与第一只母猴一样。
参加实验的幼猴一共有8只，都是刚出生后的健康幼猴。研究者随机把幼猴分成两组，然后把人造母猴分别放在两个单独的房间里，房间与幼猴的笼子相通。两组幼猴，一组由木制母猴喂养，另外一组由铁丝母猴喂养。
实验者把猴子放在笼子里，然后进行观察记录，记下在幼猴出生后的前5个月中和两位“母亲”直接接触的时间总量。结果显示，幼猴极端偏爱木制母猴，就算是那些由铁丝母猴喂养的幼猴也是如此。它们为了吃奶会离开木制母猴，吃完奶后又迅速地返回到木制母猴这里。
可见，幼猴除了基础的生理需求，还有一种对柔软物质的接触需求，而且很明显，这种接触需求非常的重要。
而进一步的观察发现，虽然两组猴子食量同样大，体重增长的速度也基本相同，但是由铁丝母猴喂养的幼猴经常会出现消化不良、腹泻等现象。
这说明，由于幼猴缺少母猴的接触安慰，使幼猴产生了心理上的紧张，影响了消化系统的功能。
当婴儿出生后，他们会与自己的父母建立情感上的依恋，就像实验中的幼猴一样，一旦缺失了这种依恋，他们会变得缺乏安全感，惶恐不安，生理健康上也会出现问题。因此，人需要情感上的依赖。
温暖人心的激励，最有效果。
实验中的奶水如同物质激励，而母猴的安抚如同情感激励。幼猴虽然需要奶水，但是，它离不开或者说更喜欢母猴安抚带来的情感上的依恋。
所以，如果你只是提供物质上的激励，那么，激励也就变得冷冰冰的，而成员更需要的，是情感支持。情义暖人心，员工对你、对企业有了感情，工作会更有动力。
在深圳，没有人不知道华为，在华为，没有人不知道百草园。华为为了给员工提供一个舒适的生活环境，就在深圳建设起一座温馨的“家园”，取名“百草园”。
这个可以容纳近一万人的小区住满了华为的员工，任正非也在这里住了很多年。在这里，超市、活动中心、饭店、美发厅等应有尽有。只要是华为的员工，拿着一张华为的工卡就能够解决吃饭和购物等诸多问题。
公司会定期主持集体活动，比如足球比赛等，让员工在紧张的工作之余，能够轻松享受生活，这无疑增加了员工的归属感。
对于华为人来说，百草园最大的意义不是解决了华为人的住宿、吃饭和一般的生活问题，而是通过这种集中生活的方式拉近了员工与员工之间的距离，同时，也加深了员工与公司之间的感情。
建立情感桥梁，抓住员工的心。
如果员工对企业产生了感情，这份联系就很难割舍。所以，为员工创造包含感情的激励方式，员工才能做到“鞠躬尽瘁，死而后已”。
情感激励意味着满足人们对心理归属的需求，这也是人性化管理的一个重要的方向。进行情感激励可以从多个方面入手。
比如，在日常的管理工作中你就要投入感情。与员工交流的时候，不要高高在上，要主动关心员工，平易近人。员工愿意与你接近，才容易建立起相互的情感联系。
不要把心思全部放到员工怎么工作上，关心员工的生活也是很重要的一方面。员工自身或者家庭有什么困难，公司要尽量提供帮助。雪中送炭永远比锦上添花更容易打动员工。
张丽曾经的老板非常不近人情。有一次，张丽住在外地的父亲突发严重的心脏病，她不得不放下手头所有的工作，赶回去照顾父亲。
没过几天，张丽的主管便不断打电话，让她快点回去工作。后来，主管居然把工作任务直接快递到医院。张丽感到非常愤怒，在工作文件上写上了“我辞职”三个大字并寄回了公司。
后来张丽找到了一份新工作，但是没过多久，家里又出了事情需要她回去。张丽将此事告诉了顶头上司，主管马上让她坐第一班的飞机回家，并劝她放宽心，等把事情都处理妥当之后再回来工作，这让张丽非常感动。
另外还有很多小细节，同样能体现出对员工的精心呵护。
在海尔，每时每刻都在产生感动。
新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤；集团的副总也会专门从外地赶回去，目的就是和新员工一起共度中秋；公司会为新来的员工统一过一次生日，每个人会得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。
海尔人所做的一切只为帮那些远离家乡的人找到“家”的感觉。试问，有谁愿意离开家呢？
投其所好是最好的奖励。
员工也是上帝。
以前，我们说“顾客是上帝”，所以要根据上帝的需要提供各种产品和服务。现在，这种观点需要用到企业的员工管理上了。
其实，员工也是顾客了。我们提供工资福利和各种奖励，员工付出他们的劳动和智慧。所以，员工也是上帝。
需求是最大的动力，如果没有找准需求，就会出现牛头不对马嘴的笑话。
恋爱中的人最怕的是“其实你不懂我的心”；父母最无助的是子女说“我不需要你管”；销路最差的不是残次品而是“不需要”的产品……
同样，想让员工好好干，就必须用员工真正的需求来满足。员工到底想要什么？你搞清楚了没？
多谢你的好意，我不需要。
罗德刚到一家电脑公司从事销售工作，虽然工作非常尽心，但起初业绩并不是太好，工资也是部门最低的。
部门主管韦德很看重罗德的工作态度，决定给罗德一些帮助。于是，他打算给罗德提供一份额外的工作，让他每个星期六到公司值班，能领到双倍工资。因为韦德也是从业务员做起的，当他刚进这家公司的时候也特别希望主管能够给他一份拿双倍工资的差事。
韦德满以为罗德会很乐意去干，可罗德却拒绝了他的好意。因为，罗德对自己的生活状况已经比较满足了。虽然他不能开新车、穿名牌服装、去夏威夷度假，但单身的他并不觉得这有什么不好。他觉得，星期六能够休息，比多赚钱更重要。
老板是好意，觉得罗德刚开始工作，多拿点薪水有助于生活。但是罗德并不领情，在他心里，休息比挣钱更重要。主管的一片好心付诸东流，因为他只从自己的角度出发，没能搞清楚员工到底想要什么。
员工需要什么，你懂吗。
一个合格的管理者，一定要懂得“己所不欲，勿施于人”的道理；而一个聪明的管理者，一定还要懂得“人所欲，施于人”。
试想，如果员工喜欢吃辣椒，而你偏偏给他甜点；员工喜欢吃素食，你却给他大鱼大肉，员工肯定不会高兴。
你花了大力气，却没有达到效果，其实一开始就诊错了病，下错了药。
“己所不欲，勿施于人”，这个道理众所周知。但是，在设定奖惩机制时，作为管理者更应该问另一个问题：“施于人”时，“己所欲”的是否是员工想要的呢？
临床心理学家马斯洛的需求层次理论为我们提供了这方面的经典答案。他把人们不同种类的需求按照金字塔的形状进行排列，最低层次的是基本生理需求，最高层次的是自我实现需求。
在马斯洛五个层次的心理需求的基础上，心理学对个体行为动机的研究已经在各个领域深入地展开。但其大体内涵仍然是围绕着这不同层次的需求展开的。
从具体管理活动来看，将马斯洛的理论运用在员工奖惩上，我们可以进行这样的解析。员工不同的心理需求下，有效的激励方式也不同。所以，奖励也要遵循匹配原则，单一的、随便的奖励很有可能是毫无作用。
给他想要的，员工才有干劲。
在动物园中，饲养员训练动物时，用食物来作奖励。海豹吃的是鱼，猴子吃的是香蕉，长颈鹿吃的是草。同理，真正有效的激励应该是给兔子喂白菜，给小鸡喂虫子，给老虎喂肉。再比如，农夫为了让毛驴走得快些，在它面前挂了一把青草。毛驴想要吃就得往前走，于是走得就快了。
我们在这里不禁要感叹农夫的智慧，可是设想一下，如果挂在毛驴前面的不是它想吃的青草，而是一个金元宝，可能就一点效果也没有了。金元宝对于农夫来说很有诱惑力，但是毛驴不感兴趣，也就不可能成为激发毛驴奔跑的动力。但偏有很多管理者非要把元宝塞给毛驴。
在海岸边超市抽奖购物口，一位中年男子闷闷不乐，有人问：“难道你没有抽到什么奖品吗？”
中年男子回答：“不，我抽到了一等奖，但是太糟了。”
那人问：“三等奖是洗衣机，二等奖是笔记本电脑，一等奖岂不是更贵重？”
中年男子指着海边的一艘巨轮答道：“一等奖就是在上面免费度假半个月。”
那人问：“度假也很不错啊，你为什么不高兴呢？”
中年男子回答道：“因为我是那艘船的船长！”
不符合员工需求的激励达不到应有的效果。所以说，你在奖惩员工之前，必须先问问自己：当我处于他这个位置和状态时，我更希望得到和害怕失去什么？
但仅仅这样还不够，因为你觉得能够激励自己的东西不一定能激励到别人，否则就是给毛驴塞元宝了。为此，我们可以设置多种形式的奖励，总有一种是员工想要的。
奖励不仅仅限于金钱和职位上的提升，任何成员喜欢的事物都可以作为奖励。
对于尚处于较低需求层次的员工来说，通常通过加薪、发放奖金、分红或给予一些物质性的东西比较有用。
而随着员工在职场中的不断成长，对荣誉、地位、个人价值的追求会更为强烈。
而且，不是所有人都对物质的东西感兴趣，有时候精神上的奖励效果往往更好。
美国的一家纺织厂的老板想出了一个激励员工的新花样：如果有人超过了半小时的生产定额，老板会奖励该员工一把价格较贵的椅子。
奖励的方式也很独特：老板会先将椅子拿到办公室，请赢得椅子的员工进来坐在椅子上，老板会在大家的掌声中将该员工推回车间。
这种激励其实就是给员工面子，满足员工的虚荣心。
商家是认准了顾客的需求才推出各种各样的产品，管理者也要认准员工的需求推出你的奖励，这样才能“卖”得多，“卖”得好。
