这时候，一个名叫博克的公司副总裁站出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要会办法使公司转危为安。”
博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上批钱对企业进行技术改造。
在群策群力过程中，员工们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只要被要求贡献时间和双手的人们，现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。
因而，杰克·韦尔奇说：“90年代期间，我们通用公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”
“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中在一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少了大量的中间环节，迅速提高了行政效率。
“群策群力”讨论会已成为通用公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层确实有作出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的，领袖们所作出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用公司在90年代所致力于促进的。
4E领导法则
杰克·韦尔奇在执掌通用20多年间，把通用从一家成熟的制造公司转变成为领军全球的生产服务型龙头企业，企业的价值增长了30倍。而这一切的获得都要归因于他有胆量藐视通用公司一些最神圣不可侵犯的传统规则，然而最为关键的是，杰克·韦尔奇选择和培养了领导者。
是“4E领导法则”帮助杰克·韦尔奇找到并培养了能和谐融入通用富有生机、注重绩效的企业文化的领导者。那么，杰克·韦尔奇的4E领导法则是什么呢？
杰克·韦尔奇的4E领导法则分别是：活力（Energy）、激励（Energize）、优势（Edge）和执行（Execute）。
活力（Energy），韦尔奇说：“有活力的人热爱冲、冲、冲，他们有的是干劲。我们都认识这样的人，他们每天早上起床后，迫切地想要战胜手上的工作。这些人是能够在时速55英里的世界里以时速95英里行动的人。”
激励（Energize），“激励者是知道如何激励他人有所表现。他们勾勒出远景，刺激他人为那个远景采取行动。激励者知道如何让他人为一个理想或圣战而受到鼓舞。当事情成功时，他们无私地将功劳归给他人，当事情出状况时，他们马上扛起责任。为什么？因为他们知道分享功劳、揽下责难，能够激励他们的同事。”
优势（Edge），杰克·韦尔奇认为：“有优势的人都是竞争型的，他们知道如何做高难度决策，绝不容许困难阻碍他们。这些领导人会毫不迟疑去做彼得·德鲁克所谓的‘一翻两瞪眼’决策：聘雇、拔擢和解雇。”
执行（Execute），“如果前面三个‘E’都很重要，但如果没有可以评量的成果，那么这些对企业也没有太大的用途，活动力和生产力是两码子事。最优秀的领导人知道，如何把活力和优势转化为行动和成果。他们知道如何去执行。”
最初，杰克·韦尔奇强调3E领导--活力充沛、激励他人及决断力。后来，他发现尽管有一些经理人完全符合3E标准，却总是无法令他感到真正满意，最终他意识到遗漏了一项重要的条件，那就是实现既定目标的能力--执行力。于是，他又增加了第四个E，这就是4E领导力的由来。
但在杰克·韦尔奇看来，4E还不是一个领导所应该具备的全部条件，要成为真正杰出的领导者，在具备4E的基础上，还需要具备一个P--激情（Passion），一个人有没有激情是其能否成为卓越领导者的必备条件，一流领导者与二流领导者之间的差别正是是否拥有激情。
在杰克·韦尔奇任通用公司董事长期间，通用公司的首席执行官上榜“《财富》杂志世界500位首席执行官”的次数超过了历史上任何一个企业。
4E领导者无疑是最出色的领导者，一旦某个企业拥有了4E领导者，它将获得飞跃式的发展。杰克·韦尔奇曾经说过一句著名的话：“世界上最聪明的人聘用世界上最聪明的人。”我相信在他眼中，具备4E特征的领导者就是“世界上最聪明的人”。
在公司内部选择接班人
接班人的甄选和培养方式也许是最能反映一个领导人的智慧。如今，很多企业领导人在选择接班人的过程中，大都倾向于从外部选人，认为只有外来的和尚才好念经。可是这样的选择并不能让企业完全解决现有问题，往往还会给企业带来更多新的问题。JamesC.Collins在他那本著名的《从优秀到卓越》里说过：“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。”。
在杰克·韦尔奇看来，与其在公司外选择一个接班人，不如精心地在内部寻找，这样选择出来的继任者既了解通用，又不存在与公司的磨合问题。
对于企业领导人，杰克·韦尔奇曾这样说道：“一个新世纪的领导人，首先就是坚持你自己，也就是说，了解自己并坦然面对自己，如果你是书呆子，就做个书呆子，不要改变自己。其次，永远保持好奇心。求知欲是上苍赋予我们的天赋，发挥好奇心及永不满足的求知欲，去了解四周的事物。再次，要永远给老板惊喜，交出更多成果，如果你老板给你的作业只有这么宽（用双手比出约10厘米距离），表示你老板已经知道答案，你只是做了确认的工作而已。你要做的，必须给一个这么宽的答案（双手拉大到约30厘米距离），让你对研究的事物有新认知、新洞察。如此一来，你将成为你上司的求知来源，并满足他的好奇心。这只是企业领导人的基本标准，如果这样的素质都不具备，你就根本没有成为企业接班人的资格。”
在通用，除了管理，选择和培养接班人一直是杰克·韦尔奇重要的工作之一。很多人都好奇，作为世界上最知名的CEO，杰克·韦尔奇选择接班人的标准是什么？他本人已经非常出色了，具备哪些素质的人才有资格接替他的位置呢？在一次访谈中，记者问杰克·韦尔奇选择接班人的原则是什么？杰克·韦尔奇回答说：“对于选择企业领导者，我们有个想法，就是‘跑道’。一位领导者的跑道有多长？他们在跑道上可否成长，还是就此耗损？为何全球总裁淘汰率如此高，因为他们只是坐在位置上，却不思考让企业更加优秀的策略。因此我们选择领导者的条件，就是尽量尝试，但也不一定每次都做对，但我会在跑道上观察他，看他还有多少成长空间，他愿不愿意继续学习。”
杰克·韦尔奇的选接班人计划大约开始于20世纪90年代初期，为时7至8年。他先选出22人，其中6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，还有12人列为“观望组”。杰克·韦尔奇观察他们如何依时空状况改进自我，最后，依据他们的表现选出最后的接班人。
杰克·韦尔奇考察继任者时不是将所有的人都召集到一起一个一个地考察和评估，他认为这样做会使继任者产生很大的压力。所以，为了避免给继任者带去压力，杰克·韦尔奇采取了简单的办法，即创造更多的机会与候选人接触，这样既可以直接了解他们本人，还不影响他们的工作。
1997年，杰克·韦尔奇在将最后的三位候选人全部列入通用金融服务集团的董事会后，在每月一次的例会后，他都会邀请这三个人吃饭，在吃饭的过程中，杰克·韦尔奇会尽量让他们之间的交谈变成轻松活，然后杰克·韦尔奇会询问他们对他采取的某些措施的看法。虽然这样做很有效，但时间一久，大家都觉得有些为难，最终，杰克·韦尔奇放弃了这一方式。
但不久他又想到了新的方式：1999年春天，他邀请了11位部门主要的CEO，参加他举行的私人宴会。宴会上，杰克·韦尔奇询问所有人对公司现有的业务有什么想法，例如什么应该保留？什么应该放弃？以及应该由谁来组建最高管理团队？
这样做的效果很明显，因为这样可以使他拥有一支合作良好的团队。像这样的方式杰克·韦尔奇还创造了很多，杰克·韦尔奇的目的很明确：从内部选择出最优秀的接班人。
事实上，无论是谁，如果像杰克·韦尔奇一样花费那么多的精力和时间去观察和选择接班人，相信都会为自己找到合适并且优秀的接班人。
