管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标。目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘。特别是组织中八个关键领域里的“目标”更为重要。因为这些目标在理论上能够解释很多企业现象，并在实践中能够检验工作成效，同时，还能够预测未来；作为评价决策正确与否的重要标准，它还可以帮助管理者分析自己关于目标的执行情况，积累经验，提高业绩。
如今，德鲁克的目标管理思想已被认为是具有哥白尼“日心说”般的突破性效应，并已成为当代管理体系的重要组成部分。所以，任何一个管理者，只要用心去揣摩德鲁克的目标管理思想，并把它应用在企业管理中，都会使企业的发展更上一层楼。
知识生产力是竞争中的决定性因素
在知识经济时代，公司最大的资产，就是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”--知识资源。无论是智力密集型行业，还是资本密集型行业，知识的创造、传播、共享和利用，都是企业保持持续竞争优势的关键。德鲁克在构建自己的管理思想体系时已经开始有意识思考未来挑战的问题了。所以，在探讨员工工作的任务和实践时，他把知识员工的管理纳入了其研究的范畴。
德鲁克指出，知识生产力将日益成为一个国家、一个产业、一家公司竞争实力的决定性因素。就知识而言，没有哪个国家、哪个企业有任何“天然优势”，获得它的唯一优势就是看它能从普遍的知识中获取多少生产能力。
德鲁克认为，未来的组织将是以信息或知识为基础的，革新旧的事业理论并进行知识创新，是管理人的最大难题和挑战；而提高知识工作者的生产率则是提高一个国家或一个企业组织竞争力的关键课题。
在20世纪，从全世界众多国家和行业之中脱颖而出的国家和行业都具有一个共性，即它们成为提高体力劳动者的生产率的领头羊。在这些国家中，以美国为首，日本和德国紧随其后。但如今，发达国家唯一可能有希望拥有的优势就是准备从事知识工作、接受过有关的教育和培训的劳动者。这种优势是否能转化为绩效，取决于发达国家及其每一个行业、每一个公司和每一个组织是否能够提高知识工作者的生产率，并且提高的速度要与这些国家在过去100年内提升体力劳动者的生产率的速度一样快。只有在提高知识工作者的生产率方面最具系统化的措施，且做得最成功的国家和行业，才能在竞争中胜出，否则只能被慢慢淘汰掉。
第二次世界大战后，英国被看成是世界经济的领先者，研制生产的抗生素、喷气发动机及人体扫描仪等产品令其他国家望尘莫及。因此，当时有人预言英国的经济发展水平是任何国家都无法追赶上的。但出人意料的是，英国人没能把领先的知识转化成成功的产品、服务或工作岗位，更没有加强知识生产性的转移，这也是英国经济逐步走向衰落的根本原因。曾经被称为日不落的英国，就这样在经济的发展上一点点落后了。
德国也是因为没有把知识转化成知识生产力，最终渐渐走向了衰落。前联邦德国经济在第二次世界大战后得到了迅速发展，在大多数产业上获得了强有力的领导地位，在应用、改进和开发旧知识方面的生产力水平也很高，但前联邦德国在新知识方面的生产力水平却很低。尽管前联邦德国在通信、药品、新型材料及生物进化等方面投入了大量的人力、物力，也产生了新知识，但前联邦德国没能成功地将新知识应用到生产力上，最终，经济的发展由盛转衰。
在英国和德国在经济一步步走向衰落的时候，日本经济却蒸蒸日上，因为日本看到了知识生产力的重要性。在过去的40年里，无论在旧的制造业，还是以知识为基础的新兴产业中，日本都表现得非常出色。尽管日本的技术知识和管理知识大多来自美国，但日本却很成功地将这些新知识转化成了生产力。
知识工作的管理并不是一件容易的事情，它需要系统化管理。德鲁克提到早些年维修挖土机的工作与挖土机的生产、销售工作向来泾渭分明，没有任何交叉。但世界上规模最大的挖土机制造商凯特·彼勒公司在管理中却提出了顾客付钱给我们是希望得到什么的疑问。
当然，答案并不是机器，而是机器提供的功能。这表示机器需要随时运作。哪怕机器闲置1小时，也可能使顾客损失掉比机器成本还要多得多的钱。
因此，凯特·彼勒公司总结出：我们的业务就是“服务”。
这样的认识必然会导致工厂本身的重组，以便确保顾客购买的机器能够持续运作，或者在机器出现故障时能立即得到维修和更换，这就需要对知识工作进行体系化管理。也正因为把员工工作组成了体系，凯特·彼勒公司才在日后成为了行业老大。
知识工作组成体系，员工的工作就会形成一个完整的链条，链条上的工作每天都能够有序进行，并具有一定的关联性。
要想更好地发挥知识工作者的潜能，就要对知识工作组成体系，惟有如此，才能真正发挥出知识工作者的优势。
正如德鲁克所说，知识已经成为关键性的资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的资源。所以，知识生产力在经济运作方面，将越来越具有决定性作用，未来企业的成功将取决于对知识运用的速度和运用效果，任何一个企业，只有把知识快速、有效地转化成生产力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
决策需要反面意见
德鲁克在他的著作《卓有成效的管理者》一书中写了这样一件事情：通用电气公司总裁斯隆曾和公司高层召开了一次商讨一个决策的会议，在与会者已经全部表示通过这项决策时，斯隆却话锋一转，宣布这个决策下次会议时还要继续讨论，他希望下次开会时，能够听到反面意见，因为斯隆认为，只有在有反面意见的情况下制定出的决策才会是行之有效的决策。
对于为什么决策需要反面意见，德鲁克给出了三个理由：第一，如果决策时没有反对意见，就不会出现另一种方案。当决策只有一种方案时，决策者在该决策行不通的时候，就别无选择，只能背水一战，失败的概率就很大。反之，如果在决策过程中有若干方案可供选择，则策者就可以有多方思考和比较的余地。
第二，决策时只有出现反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第三，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
所以，只有懂得运用反面意见的管理者，才能避免被“似是而非”的看法征服，才能得到“替代方案”，以供他选择和决定。这样的管理者在第一决策方案实施遇到阻碍时，才不至于迷茫，甚至不知所措。
德鲁克还提到在美国历史上，每一位功勋卓著的总统都有其一套激发反对意见的有效方法，以帮助他们作出正确的决策。最懂得运用不同意见的美国总统，当首推富兰克林·罗斯福。
罗斯福总统每次遇到重大事件时，会对一位助理说：“你研究一个问题，但是请你保守机密。”然后罗斯福总统会再让几位总是和第一位助理意见不同的几位助理来研究同一个问题，他也同样会嘱咐这几位助理要保守机密。
这样，罗斯福总统就能搜集到各种不同的意见，也可以从各种不同的角度去看同一个问题。
罗斯福总统的这个办法曾受到内政部长伊基斯的激烈批评，他批评罗斯福的政权是最无聊的政权。在伊基斯的日记中，充满了指责罗斯福的种种形容词，“懒散”、“轻率”，甚至“误国”。
然而，罗斯福自有他的看法，他认为身为美国总统，主要任务不在于维持政权，而在于做决策，做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
像罗斯福总统一样，一个出色的管理者也认为，有效的决策绝不是在一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋、不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中作出一种选择之后，才能作出有效的决策。
当然，那些出色的管理者也知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是，他们绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他们总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。因此，有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”
管理者的决策不是从“众口一词”中得出来的。好的决策应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有能起到效果的决策。身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。
决策者必须客观、冷静地分析问题，必须考虑到决策中的不同意见，利用他人的智慧来减少决策中的风险。即使别人的意见是错误的，决策者也应该给他们表达意见的机会。正如伏尔泰所说：“虽然我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。”
“我”能为公司贡献什么
德鲁克说过：“一个人如果只知道埋头苦干，总是强调自己的职权，那无论其职位有多高，也只能算是别人的‘下属’。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’，因为他能对整个机构的经营绩效负责。”
德鲁克的观点也正说明，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
德鲁克还提到，美国有一家颇具规模的公立科学研究所，该研究所的出版部主任早在该所成立时即服务于出版部，就因为他既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊经常受到批评，但订阅的团体却很多。
这位主任退休后，由一位科学家来继任。从此该所出版的书刊面貌为之一新，也具有了很高的学术水准。但让人感到奇怪的是，报刊的水准上去了，一向阅读该所书刊的科学团体却再也不订阅他们的刊物了。研究所的人都百思不得其解，最后，还是一位与该研究所关系密切的大学教授道出了其中的原因。
那位教授对研究所的人员说：“你们的前任出版部主任出版的书刊都是为‘我们’而写的，而现在的新主任，却把‘我们’当成了写的对象。你们不知道，你们的前主任常自问他能为你们所贡献些什么？在这个问题上，他认为他应该引发外界年轻科学家对你们所的研究工作产生兴趣。因此，他特别强调研究所内的重大事件、重大决策，甚至于内部的争执。他这样做，曾经屡次引起你们所长的不满，然而他始终坚持这一原则。他说你们的出版物是否成功，不在于你们爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因读过你们的书刊而愿意前来应征工作。”
德鲁克认为，一个管理者提出“我能作出什么贡献”的问题，也能挖掘挖掘自己和员工在工作中尚未发挥的潜力。
美国某一商业银行设有“代理部”，专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务，虽然其工作非常单调，却是个赢利部门。
代理部保存有各发行公司的全部股东名册，定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无味的工作。代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新经理一上任便提出了这样的问题：“我们代理部究竟能作出什么贡献？”
最终，这位新经理发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等的决定权。于是，这位新经理认为该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。
德鲁克还提到，一位年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人一直是公司里的二把手。这位二把手学财务出身，对数字特别在行，凡是公司的成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度，以及货品运输等，他都能掌握准确的数字。但他在日常工作中，对于自己要为公司作出哪些贡献，及公司需要自己作出哪些贡献，他脑海里没有明确的意识。
在上司突然去世后，这位二把手接任了公司的总经理之职，这是他从来没有想到的。他在升任为公司总经理后开始自问：“我应该为公司作出哪些贡献而使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得出结论，为公司培养明日的经理人才，就是他应该为公司作出的贡献。
从那时起，这位新经理吃过午饭回到办公室时，都会顺路前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到办公室后，他打开第一份资料，大致过目一下后，便会打一个电话，他在电话中说道：“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子，我知道你半年前说过要把他调职，好让他增加一些推销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？这件事一定要抓紧办，不能耽误了年轻人。”
接着他再打开第二份资料，然后打电话到另一家分店：“史经理吗，你那儿有一位陆某，年纪很轻，你过去建议要调他到会计部磨炼磨炼，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理，你是真正在为本公司培植年轻人，我很高兴！以后还要好好干呢。”
每个星期，这位新经理都会看几份材料，打几个电话。虽然这位新经理在任没有几年就退休了。但是直到今天，该公司上下每一位主管，都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。
正如德鲁克所说的那样，有效的管理者一定要注重贡献，贡献不仅能让管理者自己获得成功，更能激励组织中所有的人作出更多的贡献。一个人人都注重贡献的团队，才能在激烈的市场竞争中攻无不克、战无不胜。
