华远没有从公开资本市场上拿到资金，主要原因是资本市场对房地产公司没有开放。
目前，受资金的影响，我们只能在有限的城市开展自己的业务，我们也在寻求增加城市中心的开发，要根据资本市场和现金流的情况做适度调整。
如果证监会开放资本市场，允许地产上市公司再融资，我们就会借助于资本市场的力量扩大企业的规模。现在房地产行业银行外的融资规模已经很大了，从十年前95%下降到现在的60%都不到了，你们看最近的央行报告，现在大概贷款比重也就是60%左右，说明这个社会融资的部分在加大。
——华远地产2012年度业绩及分红方案网络说明会任志强发言
背景分析
华远地产的报告显示，2012年9月末以来，华远公司的总资产为114.55亿元，其中企业所有并可自由支配的资产为26.55亿元，这样的财务状况依然不是很乐观。任志强分析，影响规模的最主要原因就是融资难。
房地产行业也有在融资方面做得比较好的企业。比如保利地产，它的融资频率自上市开始一直保持在每年一次。到现在为止，其持续积累的融资资产已经达到214亿元，融资额占净资产的比例高达74%。
另外一家房地产企业中海地产，在其母公司中国建筑首次公开募股，并获得400多亿募股资金之后，得到了50亿元的资金支持。
在融资方面，华远实在比不上央企。华远自上市开始就受到融资限制，而在未来的发展过程中，融资难题依然是阻碍华远地产突破规模制约的重大问题。
不过，任志强依然在为融资积极地奔走着。华远公司目前主要通过银行贷款、信托、基金，以及和其他单位合作进行融资。另外，华远还将在市场上寻找机会，通过资产重组、兼并收购等方式扩大公司规模。
拓展透析
企业经营过程反映到财务上就是资金的流动过程，从现金开始到资产，再到现金，周而复始不断循环。
企业财务状况是指企业在一定时期的资产及权益情况，是资金运动相对静止时的表现。通常通过资金平衡表、利润表及有关附表反映，它是企业一定期间内经济活动过程及其结果的综合反映，是企业经营好坏的晴雨表。
迪斯尼公司是全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片公司，它是由创始人沃尔特在1922年5月23日用1500美元建成的。融资扩张策略和业务集中策略是迪斯尼CEO迈克尔·艾斯纳在长达18年的经营中始终坚持的经营理念。
融资扩张策略和业务集中策略这两种经营战略相辅相成，确保公司原有资源与新业务的整合，并且起到不断地削减公司运行成本的作用。同时保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了其连续十数年的高速增长。
迪斯尼公司的长期融资行为具有以下几个特点：首先，股权和债权融资基本同趋势波动。其次，融资总额基本都比较稳定。再次，迪斯尼公司的股权数长期以来除了股票分割和分红之外，变化不大。最后，长期负债比率一直较低，平均保持在30%左右，并且呈继续下降趋势。迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。
财务管理是企业管理的重要组成部分，而迪斯尼公司之所以如此成功，是因为其经营现金流和自由现金流充足，有优良的业绩作为支撑，公司有能力控制债务比率，减少债务融资，降低经营风险。
企业财务状况好，企业才真的好。随着市场经济的发展，企业的财务管理不能还停留在仅仅是事后反映的账务核算上，而应该在正确核算的基础上更好地发挥监督和决策功能。企业应逐步建立有效的财务监控体系，企业管理者应该转变财务管理观念，更好地发挥财务决策职能。一方面要重视财务管理，树立市场观念、利润观念和以财务管理带动其他管理的观念，控制、规范企业的经营行为；另一方面要通过科学的财务分析，形成一整套面向市场的财务管理方法体系，为企业的生产决策提供依据。
具体说来，就是要注意：以资金管理为中心，提高资金使用率；做好应收账款管理，防止坏账发生，加强对原始单据的审核，保证会计资料的真实性、完整性及合法性；坚持稳健原则，防范财务风险，建立财务风险防范与财务预警体系，及时化解财务危机；开展财务分析活动，为企业营运提供决策依据；建立财务监控体系，防止财务失控，建立内部稽核制度，保证会计业务的及时、完整、准确、合法。
财务管理是企业管理的中心，贯穿于企业管理的全过程。它不仅被企业的每个财务人员所关心，也是企业管理者、投资人、企业的员工们随时关注的一件大事。先进的财务管理能够促进企业的健康发展，提高企业的市场竞争能力。
关键时刻的启示之三：企业发展最需要的是狼性
在弱肉强食的动物界，狼的竞争意识十分强烈。狼不但要面对与不同种类动物的竞争，而且还要面对狼群之间甚至狼群内部存在着的激烈竞争。一般在同一区域的所有狼群中，会有一个狼王，它具有统领这个区域所有狼群的权力。当需要集体围猎时，狼王就会用嚎叫召集所有的狼，狼群成员则无条件地接受它的统一部署。当然，狼王的位置也是各个狼群的首领们经过竞争决定的。
在狼群内部，头狼的位置并不是谁都可以得到的，也不是按照年龄或者辈分来安排的。每匹公狼都有竞争这个位置的资格，但只有狼群中的最强者能得到这个位置。在对头狼位置的竞争中，父子兄弟关系完全被抛开了，只有实力，因为狼群就是一个能者为王的世界。最后，最强大的公狼成为这个狼群的首领，而其他的公狼要么臣服于它，要么带领一部分狼自立门户，要么到处流浪，成为孤独之狼，或者加入其他狼群。当狼群确立了新的首领之后，所有的狼都要接受它的领导。作为头狼，它具有绝对的权威，严格的等级秩序确保了狼群的生存。
与自然界的其他生命相比，狼并不是最强悍的。它没有猎豹的速度、狮子的凶悍、犀牛的体魄，它要经历人类的猎捕、毒杀、陷阱，以及其他动物的袭击。在野外，一匹狼可以存活约13年，但大部分狼只有9年左右的寿命。然而，为人类所捕获并饲养的狼，其寿命通常都会超过15年。显而易见，狼群在野外的生活万分艰辛，并且处处隐藏着凶险。
生活在野外，狼不但要与人类抗争，要与其他动物争夺食物、抵御其突然袭击，以求生存，同时，狼还必须与自己的同类争夺食物和领地，因为狼群只能在自己的领地进行捕猎，领地的大小根据他们捕食对象的多少而有很大的变化。在猎物分布较密集的地方，狼不必奔袭很远便可获得美餐；而在较荒凉的、猎物比较少的栖息地，狼有时则需要跑很远，才能猎到食物。
“适者生存”是狼群最重要的生存法则，如同最虚弱的美洲驼鹿为狼所捕获一样，最虚弱的狼也会消失。捕猎是危险的，狼在捕获猎物的时候，常常会遇到猎物的拼死抵抗，一些大型猎物有时还会伤及狼的生命。研究表明，狼捕猎的成功率只有7％～10％。
困境是产生强者的土壤，正是这种环境，使狼成了强者。
由狼的生存环境联想到一般企业的生存环境，有很多相似之处和值得我们深思的地方。优胜劣汰的竞争环境是产生强者的地方，越是强者越会感谢环境的残酷。作为企业的一名员工，必须意识到企业面临的市场竞争的残酷，必须意识到危机的无处不在。企业的员工是企业的一分子，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，皮之不存，毛将焉附？如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩，企业失去了活力，变得步履蹒跚，那么迟早会被历史所淘汰。
联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起一系列的轰动效应。有的人不理解联想这一举动，有的人甚至在网上发出“联想不是我的家”的感慨……我们大可不必这样惊诧，因为深刻思考一下，这样的选择是非常正确的。
2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。而2004年3月联想被裁员工发布到互联网上的帖子《联想不是我的家》，则是新文化分娩中真切的呻吟。
2004年，联想没有退路，只能背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年，杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气。因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，如果我们每一个细胞、每一个个体，都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”
当时，戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。联想员工必须适应丛林生存法则：优胜劣汰。这里只有对手，没有朋友；这里只有尊重，没有友谊。
其实，联想做出裁员决策正是意识到危机的存在所采取的措施，只不过联想的举措在实施过程中操作过于简单、过于刚性，没有真正上升到管理的层面，与战略转型相配套而已。
