领导用人之道，不能千篇一律、不知变通，要随环境而变、随对象而变，要根据各人的兴趣和气质，灵活使用，使下属能在各自的工作岗位上各尽其才。领导希望下属都是出类拔萃的人才，但有时在位的下属或许不如想像的那样出色。这时，领导就应多给下属一些机会，给他们以工作压力。做领导的一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框。
人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地，这是领导用人必须汲取的深刻教训。
识时务者为俊杰
用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。每个领导都清楚地知道，自己就像一个旅行者，如果不能顺利地通过泥泞的沼泽和迷茫的丛林。终有一天会被“沼泽”和“丛林”吞噬。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为适应新的形势。罗斯福在他就任总统的前100天中，就从了解和熟悉华府的官僚制度人手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，上台前也都是因为经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的过程，积累了扮演新角色的经验，才能在总统任上得心应手地开展用人活动。
适应组织系统的变化，这是用人之道随环境变化的一个重要方面。一个组织系统也像一个有机体一样，具有生命周期，有它产生和消亡、成长和衰退的过程。随着岁月的流逝，组织系统的各因素、结构方式等也要随之发生变化，领导应根据这种组织系统的变化；在不同阶段采用不同的风格和方式。管理学家研究公司组织的成长阶段，指出公司管理者的用人作风一般应随不同的阶段作相应的变化：第一，公司创业阶段，领导用人应具有冒险精神和开拓能力；第二，公司发展阶段，领导用人应具有守业精神和行政管理能力：第三，公司成熟阶段，领导用人应主要有创新精神和变革能力。
还有的研究者进一步考虑到公司成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”，其主要内容包括：
一是建设型用人方式适用于公司开创成立阶段；
二是维系型用人方式适宜于公司稳定成长时期；
三是进攻型用人方式适宜于公司与外界出现冲突的时期；
四是防御型用人方式适合于公司的公共关系失调之时；
五是矫正型用人方式在用于公司形象受到损害时比较适当。
客观环境是领导用人的现实基础，它为用人者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给用人者构筑了许多限制条件。善于权变的用人者很重视环境条件，他们会根据具体的环境，灵活机动而又客观有效地使用人才。
考察人才的非智力因素
对人才的能质，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点，之所以要这样，是因为任何一个人的能力的实际发挥不仅仅取决于人才所具有的知识和技能，还与人才的许多非智力因素有着密切的关系。
同样，每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
第一，分配工作时要考虑下属的兴趣。大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”，因为当兴趣引向活动时可转化为动力；当人产生了某种兴趣后，他的注意力就会高度集中，工作热情也会变高，眼界开阔、思维活跃想像丰富、创造力增强。总之，兴趣将使人明确目标、坚定毅志、鼓足勇气、走向成功。因此，领导在用，除要考虑下属的专业是否对口外，也要适当考虑他的兴趣所向；同时，领导还需要了解下属的兴趣是否有所变化，因为人总是在变的，其兴趣也在发生变化，只是程度和速度有所差别而矣，比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程，后来搞了空气动力学，再后来又研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
第二，给下属分配工作要注意其气质类型。心理学将人的气质划分为四种，即胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质四种，不同的气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为适合；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和耐久性有较高要求的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎的工作岗位上。现实生活中的人大多是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
领导用人时，不能千篇一律，不知变通，而要根据各人的兴趣和气质，灵活使用，使下属能在各自的工作岗位上各尽其才，提高公司或公司的整体效率。
适度施压是法宝
领导总希望下属都是出类拔萃的人才，但有时在位的下属或许不如想像的那样出色。这时，领导就应多给下属一些机会，给他们以工作压力。常言道棍棒之下出孝子，同样，压力之下也会出人才。
一家外贸公司目前正受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司的领导大胆起用销售科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生、两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如了，有些人甚至在谈判桌上的表现还超过了公关部的人员，公司的利益也得到维护。
可见，做领导的一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会端茶倒水和打字；人的潜力是巨大的，甚至是惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其威力是会让你目瞪口呆的。
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
因此，作为主管，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
（1）要施加压力，逼出人才。有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
（2）要注意适度施压。人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能有落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
俗语说，蜀中无大将，廖化当先锋。要做一名成功的领导，一定要记住适度施压，这是培养人才、发现人才、建立大业的一大法宝。
量才录用，事尽其功
《西邻五子》的寓言故事说：西邻共有五5个儿子，西邻将五个儿子中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排占卦，将驼背的安排搓麻，将跛足的安排纺绳。结果，5个儿子都不愁吃穿了。西邻安排5个儿子对号入座、各适其职的做法，就是今天所说的能位相匹原则。
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。在相同的能质下，能量的大小才能够相比较。我们所说的能位相匹，就是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竞其功。
在能质相同的情况下，能级与位的情况有三种：
一是能等于位。即人才的能级与岗位、职位相等，这种安排使用人才的方式稳妥可靠。不过完全相等的情况是极少见的。
二是能大于位。就是说人才的能力级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，余勇可佳，工作应该干得非常出色。但是现实生活中的事实却告诫我们，尽量不要出现这种情况，因为每个人都有实现自己价值的强烈愿望，能力大大超过职位、岗位的要求，因余力发挥不出来，不能充分显示自己的才华，积极性受挫，工作反而会做不好。
三是能小于位。即人才担任的工作超过了他的能量级别，如果人才的能量稍微小于工作职位的要求，对人才的成长有利，因为压力会变成鞭策前进的动力。多数人才的成功都是这种压力不断变动力的结果，但是如果能与位相差太大，超过了极限，那就不但会因为“担子”太重使身体“伤筋动骨”，而且还会给事业带来损害。
上述三种情况，对不同年龄的人来说作用是不一样的，一般来说，能等于位，适合于中年人，一方面中年人年富力强，堪当重任；另一方面，中年人处于比较稳定的状态，其能力的弹性相对减少。能大于位，适宜于老年人，老年人争胜好强之心日弱，且大多甘做人梯，其能力几乎没有弹性，日呈萎缩之势。能小于位，有利于培养青年人，青年人处于事业的起点，前途无量，正在长知识增才干，并且上进心强。
年龄与能力、位置的关系，主要是着眼于人的生理状况而言，但在现实生活中看，真正做到能力、职位相匹配并不容易，多数情况下是相对合理，而不合理的情况也随处可见。既然不可能完全做到能位相匹，就需要领导精于运筹，最大限度地发挥每个下属的潜力。
把短处变成长处
人各有短长，但短处与长处之间并没有绝对的界限，许多短处在特定的条件下多可以转化为长处。有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人的意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时又是个办事有条不紊，踏实仔细的人；有人不大合群，经常是我行我素，但他可能有许多独到的见解和创新，甚至于是硕果累累。
领导的高明之处，就在于能够做到短中见长，善用下属的短处。
现代公司中善于用人之短的领导也确实大有人在。有这样一位总经理，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这位总经理将这些别人眼里的消极因素和不利条件转变成了积极因素和有利条件，大家各得其所，各尽其职，皆大欢喜，公司的效益也大增。
常言道：金无足赤，人无完人。任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得人们称道，应该发扬广大，而从人的短处中发掘出来的长处，更值得领导重视，因为这些长处是为别人忽视而独为你发现和利用的，这在无形中就是增强了你，乃至整个公司的力量；而善用人之短处的领导，也必然是深通用人之道的高明之土，值得每一位用人者学习。不要轻视“小人物”
从古至今，有所作为的领导都深深体会到尊重“小人物”的重要。
《史记》中有记载说：魏公子无忌为人仁厚，又能礼贤下士，凡是士人，不论才能高低，都能谦虚地以礼相待，不因为自己高贵就怠慢士人。因此。纵横几千里地方的士人，都争相前往归附他，他招徕的食客有3000人。在这期间，各个诸侯国知道公子贤能，门客又多，轻易不敢侵犯魏国。
魏国有个隐士叫侯赢，70多岁了，家境贫苦，只好去做夷门的守门人。魏公子听说后，就前去问候，要赠送他丰厚的财物，侯赢不接受，公子就摆设酒席，大请宾客。客人坐定之后，公子带着礼物，空着车子左边的座位，亲自去夷门迎接侯先生。
侯先生整了整破旧的衣帽，登上了公子的车子，毫不谦让地坐在上首，想借此机会来观察公子。公子握着缰绳，更加恭敬。侯赢对公子说：“我有个朋友在街上屠宰坊里，希望委屈您的车马，让我去访问他。”公子驾着车子来到市场，侯赢下车去会见他的朋友，故意久久地与朋友谈话，暗中观察公子的表情。公子脸色更加温和。市场上的人都看着这个场面。这时候，魏国的将相、王族、宾客济济一堂，等候公子举怀祝酒，随从人员则在暗地里骂侯赢。
侯赢看到公子的脸色始终不变，才辞别朋友，登上了车子。等来到公子家里，公子领着侯赢坐在上首，并向他一一介绍宾客。客人们都吃惊不已。饮酒正酣时。公子起立，来到侯赢面前向他敬酒祝福。侯赢便对公子说：“我只是夷门的守门人，而公子却委屈车马，在大庭广众之下亲自去迎接我，本不应该去访问朋友，却委屈公子去了一趟。然而我侯赢要成就公子的美名，故意让公子的车马久久地停在市场上，去访问朋友，借此观察公子，公子却更加恭敬。市民大多把我看作小人物，而认为公子是有德行的人，能谦恭地对待士人啊！”此后，侯赢成了公子的上宾，并为公子的事业作出了贡献。
魏公子无忌之所以对许多人看不起的“小人物”如此屈尊拜访，就在于他认识到了“小人物”蕴藏的巨大潜能，自己可以借助这种力量去达到政治目的。
这个故事讲得虽然是古人的事，但对现在的领导也有借鉴意义。
作为领导，应了解下属，哪怕他是一位不起眼的“小人物”；要了解他不为人知的一面，了解他的闪光的一面，并敢于大胆起用他，使他潜在的能量得以释放，为己所用。
安抚那些想跳槽者
在每个公司中，难免会出现一些“身在曹营心在汉”的不安分雇员，由于在其他地方的预期收益与发展机会优于你的公司，他们往往会选择“人往高处走”的策略，舍你而去。这对于雇员来说，本是无可厚非的事情，本来嘛，有谁能不为自己的前途着想，有谁能心甘情愿地在一个与自己能力或兴趣不相符的地方呆一辈子的呢？但对于公司来说，这却是不公平的。
公司也许给了他们很优厚的待遇，也许为了培养他们投入了大量心血和财力。他们对这些都不管不顾，毅然离去，对公司和领导来说无疑是一种财力与人力上的极大损失；同时，这也是对领导自尊的伤害，因为这等于是说公司的领导不如其他单位的领导，所以才舍他面另择“明主”。
这些想跳槽的员工大多是“身怀绝技”的人，或是胸怀大志者，如果使用高压手段强行留住他们，就只会鸡飞蛋打；不但不利于问题的解决，而且还会结怨于他们，为自己的事业之路上增设一道障碍。对待他们你最好本着“攻心为上，善始善终”的原则。
当你在员工中发现有某种不安定情绪时，就必须果断出击。做好安抚人心的工作。你可以适当地向他们作一些承诺，这里的前提是先让他们吃个定心丸，继而为以后的攻心战赢得时间。
攻心要以理服人，以情感人。你可以摆出公司的发展前景与现时的短暂困境，你要强调未来的光辉前途，但却不可虚夸。
这里，你还要对跳槽者在公司组织中的地位和作用予以充分肯定。使他认识自己的价值，并增强他的责任感。当然，在这个攻心战中。你可以提及公司为他个人的发展所作出的巨大投资和你本人付出的心血，以唤起他的良知。这里的关键在于尺度的把握。因为提得过多，会使员工觉得你是在表功，是想让他报恩。
跳槽者走时总会带有一丝愧疚，这时你不妨对他说：“这里的门时刻为你敞开着，有空来坐坐。”这句话也许会使他热泪盈眶呢！
攻心战要靠你个人的智慧与处理问题的技巧。但对去心已定的员工来说你的努力也许会白费。在这个时候，你也要丢掉幻想，不要指望他会幡然悔悟，浪子回头。你要做的是善始善终，果断了结，使双方皆大欢喜。
没有最好，只有更好
用人者在其活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指用人者对使用对象与环境的感知和认识。领导首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后作出的思维判断。领导在察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时，关于自己行为的调整和改变。领导善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、临危不惧、沉着镇静的气度。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。聪明的领导，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。
按照权变方法论的用人方略，好的用人者应明白以下道理：
第一，兵无常势，水无常形。用人活动也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，权变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。
第二，适宜的方法就是最好的方法。权变行为把适宜作为行动基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍强调要寻求用人者与被用者、用人环境之间的一致性。
第三，趋利避害。权变把是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变内在本质所规定的。
第四，以谋略取胜。权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，缺一不可。
应当指出的是，权变的“变”也不是绝对的，它有不变的两面性。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样领导，他总是从自己的立场出发、从环境的变化出发来变的。“权变”“万变不离其宗”！
拉拢威慑，一箭双雕
中国古代有一个故事，说的是一位大将军率兵征讨外虏，得胜回朝后。君主并没有赏赐他很多金银财宝，只是交给他一只盒子。大将军原以为是非常珍贵的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给皇帝的奏章和信件。再一看内容，大将军明白了。原来大将军在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退兵，可是大将军并未从命，而是坚持到底，终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片般飞来。可是君王不为所动，将所有的这种奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他，令大将军深受感动。他明白：君王的信任，是比任何财宝都重要百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王，便是战国时期的魏文侯，那位大将军是魏国名将乐羊。
这样的事，在东汉初年又重演了一次。
冯异是刘秀手下一员战将，他英勇善战，品德高尚，对刘秀也是忠心耿耿。当刘秀转战河北时，屡遭困厄。在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱了困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，人称“大树将军”。
冯异长期转战河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宋嵩的使臣，前后4次上书，抵毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大安心，担心刘秀猜忌，于是再三上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了消除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异，这一招的确高明，既表明对冯异深信不疑，又暗示朝廷有戒备。冯异赶忙上书自陈忠心，刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？
说不疑，其实还是疑的。刘秀对告密信的处理，只是作出一种姿态，表示不疑罢了，而真正的目的，还是给大臣一个暗示：我已经注意你了，你要好自为之。既是拉拢，又是威慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
领导和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。一个有谋略的领导，常常能以巧妙的方法，显示自己用人不疑的气度，使得疑人不自疑，而会更加忠心地为自己效力。
满足精英的“权欲”
公司的经理层，如部门经理、副经理、业务主管等管理人员，都是公司的精英人才，在一定程度上主宰着公司的兴衰。作为董事长或者总经理的公司领导，一定要摆正与精英人才的位置，要把精英人才看成是与自己命运息息相关的朋友，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的合作关系。领导应该懂得当优秀人才晋升到一定的管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们的“权欲”，授予相应的权力就成为一个关键砝码。很多优秀人才流失，大多与公司领导不能满足精英人才的“权欲”有关。
要知道，没有一个精英人才在公司中是甘愿成为局外人的，他们都渴望真正站在公司经营第一线，能够在第一时间段精确地了解公司的经营动向和董事会决策，以便及时进行自主经营决策。这就要求公司领导必须像通用电气的韦尔奇那样当个开明的企业家，着力抓好公司的发展战略规划和人才培养，而把公司的经营权切实交给经理层。韦尔奇选择优秀人才，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让精英人才的自我价值在公司的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，培育经理层对公司的忠诚度，在实践中是非常有效的。事实表明，满足经理人才的权力欲望，是公司老板重视和信任精英人才的最佳表现，也是公司有效地留住精英人才的关键举措。
实践证明，人才的教育培训是最有效的公司投资，不仅可以使公司以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于公司。公司领导还应注重建立学习型组织，让学习成为连接企业与人才相互沟通、彼此促进的工具。应建立鼓励集体学习的制度，努力培育精英团队，使学习成为每个人才的自觉行为，主动地按照领导的要求进行相应的自我提高，让每个人才都能感受到自己在精英团队中通过与同事的交流就可以收益更多，进步更快，从而产生工作的自豪感、快乐感，在不知不觉中形成凝聚人才的磁场。
留住有本事的人
与普通员工相比，公司发展主要靠那些有本事的重点人才，也就是常说的精英人才、骨干人才，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重。追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住有本事的重点人才，是领导用人的关键，这不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
（1）进行合理且富有弹性的人才价值定位。领导用人应该“以人为本”，把人才作为公司最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。
公司的重点人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与公司更多地体现为合作关系。领导应该深刻认识到公司与员工实质上是一种双赢关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。领导只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重点人才。
（2）提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是公司调动重点人才积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。领导如何为重点人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为公司留住重点人才的关键措施。
领导应根据本单位的实际情况，关注重点人才的职业生涯发展。提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造公司与员工共同成长的组织氛围，让重点人才对未来充满信心和希望。
公司保留人才即是承认人才的价值，而承认人才就应为其提供施展才华的舞台。公司只有注重人才的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在公司中的发展前途，这样才能让重点人才与公司结成长期合作的伙伴关系。
（3）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，领导需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。监管领导“身边的人”
中国有很多民营企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作，而家族却是注重辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
公司领导能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？
李嘉诚对两个儿子的培养与严格要求堪称楷模，当儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会进行学习，大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到若干年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。
有很多公司的老板，他们身为公司的领导和最高掌门人，由于不能慎重对待子女的培养，管不住自己身边的人，最后使公司蒙受重大损失，自己也身败名裂，实在可惜。慎重使用“空降兵”
领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但大体上不外乎这样几种情况：
一是当退不退，事无俱细，仍然亲历亲为，看不上其他人。一把手能力越强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。
二是任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。
三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依靠一两个人救公司于水火，人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗。短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
对于最后一种情况，是一些公司领导常见的错误，有些领导甚至是屡错屡犯。想想似乎也不难理解，在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢？
而事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上，富士公司对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找。更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往是主管人员考虑的头等大事。在选拔新人时，领导首先考虑的是该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都在考虑之内。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。
一位忠实、聪明、果断的领班必须能知人善任，并了解其部门在公司内应扮演的角色。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不利的问题：
首先，公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。
第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。
可见，领导用人，还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。
瞪大眼珠千里挑一
美国的华尔街不但生意火爆，更是各大金融机构和世界顶尖的金融人才汇萃之地，美国许多名牌大学的毕业生，以能跨进华尔街的写字楼而感到身价倍增，摩根斯坦利作为世界知名公司自然也不例外。摩根公司约有70%新生力量来自哈佛大学、斯坦福大学等十几所名牌学校。每年9～11月，公司的高级管理人员就会去这些大学作报告，介绍公司的现状与发展前景。当有了物色人选后，经理们还会约这些优秀的学生出去吃饭，一来联络感情，二来能对候选者进行较深入的考察。而最终的聘用工作是由专门的招聘小组来完成的。
至于高级人员的缺口，摩根常常通过猎头来达到目的，由于公司一般要将招聘到的高级管理人员第一年年薪约30%支付给猎头公司，所以摩根对如何留人十分重视。
领导选人、用人的一个重要内容，是看竞争对手是怎么做的。对于同样层级的人才，对手付多少钱，提供什么样的福利待遇，摩根也提供相应或更好的条件留住人才；其次，及时充分地掌握员工心理。如有人才离职。领导首先要做的是找员工谈话，了解离职原因。如果可能，尽力挽留，然而最重要的是立即采取对策，保证同样情况不再发生；培训能拉住员工的手。公司在招聘时即要向对方说明未来的发展方向，将要给予的培训等。
因为公司牌子硬，效益好，加之诱人的发展前景，摩根对新人的甄选。特别是对高级人员的招聘可谓千里挑一。
首先由人事部门根据用人部门的要求列出招聘条件，并通知和组织候选人进行面试。其次是为期三轮多达20余人的面试，第一轮7人。第二轮7人，第三轮则可能多达10人。在每轮面试中，均有人事部门的人参加。随着面试的深入，参加面试的经理人身份也在提高，对于特殊人才的招聘，总裁或副总裁会亲自主持最后的面试。对于新人是否聘用的决定常常要部门主管最终做出。还需一提的是，面试由与应试者同级或高级的人来主持，他们可能来自相关部门，也可能来自不同部门。
摩根公司对人才的要求为何如此苛刻，缘于他们坚持“关键职位上不能用错人”的法则。任何公司想要迅速发展，对人才的需求总是火烧火燎的，计划永远赶不上实际进程。公司里的每个人都必须抵挡几方面的工作。在这种环境和压力下，公司必须在极短的时间里雇用好多人。这时，一个最常见的错误是急于雇人而忘记了人的质量应是第一重要的。人们常有一个想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要过不少时间才会显现。
领导快速而欠考虑地用人，好像解决了眼前的危机，让人觉得松了口气，轻松了许多。但你这种轻松的感觉很快会消失，然后就开始担心这些人是否能胜任。不管他们能不能胜任或者你仅仅是怀疑他们的能力，但为了公司的利益，你自己只好帮他们做许多事。到头来，用人与不用人没多大区别，不但事情都得你来做，还得多养一个人，这真是得不偿失。
用人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选来推动公司的事业，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你会事半功倍。
多年来，摩根公司坚持人才招聘的高标准，特别是对刚刚走出校门的毕业生，虽然对他们的履历和经验要求可以放宽，但却希望他们的精明强干会弥补他们的经验不足。
怎能以不变应万变
有这样两家公司，一家公司是快速成长的电子公司，公司发展迅速，业务繁忙，其人力资源严重不足，作为公司领导，总经理一直为此所困扰；另一有公司是成立不久的软件公司，公司从长远发展考虑，招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高，以至资金周转不灵。
两家公司发展阶段不同，但都面临人力资源管理的困境。究其原因，是公司的领导没能妥善解决公司成长阶段与人力资源战略的关系。
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段，领导的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。对于快速成长期的公司，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升，为将来的快速发展储备人才。
而对于初始期的公司，则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的襁褓期。用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展，也落后于公司的经营实践。
公司在不同的发展阶段，对人力资源有不同的需求，必须实行不同的人力资源战略。
（1）初始期：师父带徒弟战略。公司诞生于市场需求。如果公司创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，公司很可能就会成长和发展。在创立之初，公司可支配的资金、人员等内部资源非常有限，领导应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此要求领导既要投入大量的时间和精力，又要不断学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师父带徒弟的方式来满足岗位对知识技能的要求。
（2）成长期：用人才“解渴”战略。在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面公司领导被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对公司已不像以前那么重要，公司的运作急需制度化和规范化。
在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。
（3）成熟期：资源整合战略。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及购并后职工间的文化冲突等等问题。
（4）衰退期（复苏期）：人才转型战略。衰退并不完全意味着公司走向衰亡，更多时候是公司发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，公司面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。公司需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。裁员往往是衰退期公司的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员的同时，公司也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
给英雄用武之地
公司要想吸引和留住精英人才，关键有两点：一是必须知道哪些员工是自己需要的核心人才，二是要给这些核心人才施展能力的舞台。一般来说，公司核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
（1）创造、发展公司的核心技术；
（2）建立和推动公司的技术和管理升级；
（3）扩大公司的市场占有和提高公司的经济效益；
（4）务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
公司核心人才应该占到公司总人数的20%～30%，他们集中了公司80～90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定公司的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，公司应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对公司的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
公司根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出公司核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着公司的发展和市场的变化不断调整和变动。
对于公司最急需的人，必须使用一切办法进行保留，并合理使用。
对公司领导来说，创业及发展的成功，首先是要有一批优秀人才并有能充分发挥人才积极性的机制。人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会。因而使英雄无用武之地。
