奖赏与惩罚，都是领导管理下属不可或缺的，二者相辅相成，相得益彰。因此，领导驾驭下属必须具备软硬两手，并且实施起来坚决果断，使之按着自己的意图行事。对于屡教不改，以身试法者，绝不能姑息迁就，放任纵容，而要对之严惩不殆，做到以儆效尤。一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚，奖赏当然是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去奖惩应有的效力。做为领导，任何时候都不能怕扮黑脸，否则只能左右为难，处处被动，里外不是人，最终将一事无成。
牺牲局部以救大局
当一个单位陷于混乱无序的状态，领导的权威受到挑战，其发布的命令无法产生效果时，该如何办？
这个时候可以采用“提醒疗法”，方法就是找出一个特定的高级资深人员，由他来承担责任，牺牲个别人，以拯救大局。
因为法不责众，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都有过错。所以，惩处严重过失者，可以起到敲山震虎，杀一做百的作用，使其他人员心想：“幸亏我没有错”，进而约束自己以后不犯错误。
另外，假如受指责的对象是重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人必会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，下属们会各自庆幸不已，并且一定会加倍努力工作，整个单位也会恢复到有序的状态。
总之，身为领导若是指责小职员，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是如果受指责的是肩负重担的部门领导，由于他能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
当然，这并非鼓励要在部门内无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦，只是在任何单位中，都需要通过刺激某些人员，来使全体人员具有蓬勃朝气，进而达成组织的目标。
“舍不了孩子套不住狼。”为了大局，做出一点牺牲是必要的。为了整顿单位内部涣散的士气，有时不妨刻意制造出一点紧张的气氛，大胆地牺牲一员。
恰当运用“冷战”手法
你的下属拒绝按你的要求去行事。遇到这样的情况，不要吹胡子瞪眼，拍桌子发脾气，也不要训斥下属，要保持头脑冷静，仔细思考一下到底发生了什么事情。
反问自我，我让下属做的事情有把握吗？我能肯定他理解我所说的话吗？他执意拒绝工作是否有某些我不知道的原因？如果实在搞不清楚他为什么不执行你的指令，你可以向他当面询问：“你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”下属不执行你的指令可能有充分的理由，不论什么原因，你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说明某些内容或说话的方式会“激怒”、“惹恼”了他，通过询问，也是给他一个发泄感情的机会。让他讲出来。然后他会心情较好地回去工作。
如果下属仍然拒绝听从你的指令、拒绝合作，做为领导该怎么办？
当然，如果条件允许的话，你可以处罚他或者立刻将他解职。但是，这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，可能影响其他员工，并难以说服受罚的员工。如果他是一位好员工，你较明智的行动应是转而求助另一位愿意执行命令的人，这样你可以使他“靠边站一下”，先回去工作，待他冷静些，你再通过解释性的方法与他私下交换意见。
作为领导，你的职责就是通过他人的帮助来完成工作。解雇或惩罚员工或恶化你与员工之间的关系是不能完成工作的。你是在与他一起工作，而不是与他作对。
如果你仁至义尽，他依然屡教不改，这就需要让他知道，如果他不再与你合作，将来只能给予恰当的处分或是解雇了。但是这是最后一张王牌，不到万不得已时，千万不要妄加使用。
该出手时不手软
开除员工是领导在工作中最为难的事情。有些领导为此整夜不眠，想尽千方百计减少这件事对人的打击。但是，不论你怎样想怎样做，即使这个决定是你的上司做出的，但只要你把这个消息告诉他们，他们就会对你产生看法，认为你没有尽心尽力保护好他们。
如果你要决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将会对他人带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这却是你的份内之事，是你必须要做而且务必做好的事。效率低下的员工必须被开除，屡错不改的员工必须被解雇，只有这样企业才能步入良性发展的轨道。而你的同情心只能表现在事后为他积极寻找新的工作，以缓解解雇给他带来的伤害。
在解雇员工之前，要先给他几次警告，让他明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦事已成真，面临解雇会有许多的牢骚、怨恨、困难和不满要向你倾诉，你不要给予他什么回答或承诺，你在同情他的处境之余，只能对他说：我只能，而且必须这么做，请谅解。
此外，你还要劝告他，要吸取教训以免再次经受这样的痛苦。这种话可能不会起什么作用，但你必须说，听不听只好由他了。
有些在公司中造成不良影响的人应被解雇。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些违背规章制度的事情，由于个性等原因造成的恶劣影响，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因却很难说明。要根据这些原因开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部和谐的借口。
当然，也存在以下情况：某个下属早已知道自己将被解雇。如果你真正做出这个决定的时候，他可能感到如释重负，这有可能是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的员工会有影响，不管被解雇的人水平多低，也总能够得到其他同事的怜悯和同情，而你被看成是毫无情面的人。这很正常。解雇本身就有杀一儆百的含义在内。他们能够感觉到这层含义。此外，在另外一个方面，你言必行、行必果、有始有终的权威也就自然而然地树立了起来。
让对方口服心服
下属如果犯了不可原谅的错误，理应受到惩罚。下属对这样的处罚，思想也难免一时转不过弯来，需要领导私下里与他谈一谈，交换一下意见。
所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆，一个劲儿地对他进行教育和说服，而是让对方参与到谈话中去，进行交流，否则，你说了大半天，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方也会对你产生反感。
在谈话中，你要让下属逐渐认识到自己受处罚的合理性，并非是有意为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的话。
要让员工明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引起不必要的误会。许多雇员认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交流思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚善意地提出对方违反了什么纪律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，切勿简单粗暴。
在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次特例，希望他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
在行使处罚手段之前，通过和风细雨的谈话，有劝说、有疏导、有安慰、有勉励，才能让下属心服口服，才能让他的脑筋彻底转过弯儿来。在惩罚别人的时候，要照顾他的自尊。俗话说：“树要皮，人要脸”，所谓“脸”就是人的自尊。
伤人自尊是领导的大忌，在领导心情不好的时候，尤其要大加注意。不要因惩罚而使雇员一蹶不振，造成其心灵和人格上的创伤。
规则管人，事半功倍
只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些条例，就会遭到制裁。一套好的规章制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。
一个好的规章制度，必然是不断发展，不断完善的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
曾经有这样滑稽的规则，譬如，某单位以发生意外事故的多少来决定是否表彰员工，这样的规则如果用在几乎没有危险性的工作场所，未见得合情理。表扬无事故记录的下属自然很好，但要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。
有这么一则故事，在20世纪50年代美国企业界流传很广：“有一个不擅指挥、无能的连长，居然获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，规则中表示，凡连队中任何官兵，在军事演习中，获得了最高成绩，则连长也可同时获得最高荣誉。”
这项规则在当初制订时，肯定出于某种特殊的原因，但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点不伦不类，甚至有些滑稽，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是对于那些墨守成规的领导进行讽刺。
总而言之，一套完整、完善的规章制度，是一个领导管理人才，使用人才的法宝。一个有经验的领导，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。所以只有制订良好的规章制度，领导才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
惩罚不是最终目的
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度不是作为花瓶当摆设。领导应当以有效的手段保证其贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，丝毫不能手软。
为了使下属认识到规章制度不可侵犯，为了促成遵守纪律的自觉性，你应该采取以下措施。
（1）广泛宣传。许多领导都想当然地认为，“这些规定谁都知道”。但事实往往并非如此，新来的下属，甚至一些老员工，直到违反了某项规章制度才知道有那么一条规定。
（2）保持镇定。无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定、稳住阵脚、不能失控。如果你自己先失去你的“冷静”，就要等到你恢复了镇定以后再去采取行动。
（3）调查了解。在处罚员工之前，你必须搞清楚事情的来龙去脉以及雇员这样做的真正动因，要做到惩罚使人心服口服。
（4）私下处分。如果公开进行惩治，那受处分的雇员会因当众批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。私下处理的规则也有例外，即雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断采取行动，否则就有失去控制的风险。
（5）一视同仁。制定出的规章制度是让大家共同遵守的，当然并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情况下，应该采取同一种惩罚，不能因人而异，搞特殊化。
（6）坚决公正。坚决不是指粗暴或仗势欺人或仗权压人，不是指滥施压力保全自己的地位。要对雇员解释清楚公司为什么要制定这条规章制度，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
管好精英人才
勿庸置疑，人是最重要的生产要素，随着生产与经营的科技含量不断增加，高层次人才正日益成为公司发展的动因。但如何管理好这些富有才智，和个性突出的精英人才，已成为当前领导管人的新课题。
（1）接近他们，善于倾听。一个高层次白领员工在与领导对抗方面可能比蓝领工人更“温柔”，更懂得技巧，但是，一旦他们动了真格的，他们说起话来是很无情的，领导应当遵循的格言是：不摆架子，要沉得住气，要多听，虚心听。
（2）尽量多表扬。对于领导来说，出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担。高层次员工对事物不轻易相信，很少有崇拜心理，他们总相信自己是正确的。
（3）该严厉时一定要严厉。在大多数高层次人才云集的单位里，宽容度普遍较高，但执行纪律一定要严格。
（4）把握批评的分寸。对那些恃才傲物的人进行适宜的批评，是难度更大的工作。成功地批评高层次员工必须包含三点意思：第一，你能干得更好。事实上，有些工作，你已经干得很好了。第二，对你的同事，我也以同样的标准来衡量。第三，对我本人，也希望你和其他人都以这些标准来要求。
（5）鼓励提出不同意见。高层次员工往往有很多主意，主意与抱怨往往混杂在一起，领导必须适应这一点。
如果能把握好以上各点，相信你的公司将会有更强大的凝聚力，能够吸引更多的高层次人才。
无功便是过
无功即过原则，主要用来管理那些占据关键性岗位的人，比如公司的总经理，要害部门的业务主管。
从领导下属的工作表现来看，绝大多数下属恐怕都够不上有功的标准，他们通常处于能够完成本职工作，不出大的问题的中间状态，真正能够构成有功或有错的，只占极少数。
所谓关键人才，就是具有某一方面或某些方面的特殊专长，能为公司做出较大贡献，公司发展所急需又比较稀少的人才。既然称之为特殊人才，他除了具有一般人才的共性外，必定带有其他人才所没有的特殊经历、特殊的专业技能、特殊的贡献。对公司来说，这类人才又是必不可少的、急需的，有时是难以求到的。
但是，人的本性决定了任何人都是容易滋生惰性的。当生活安逸了，舒适了，同类之间不再竞争了，这时候一些人就会满足现状，不思进取，因此有经验的领导都懂得，必须从他上任的第一天起，就让所有下属知道，必须树立无过便是过的观念。公司追求的是不断发展，大胆创新，而公司的人才无功即过，这是一条原则。所谓无功即过原则，顾名思义，就是本着鼓励良性竞争的精神，无情调整那些长期占据关键性岗位而没有突出表现的人。
这样做，不仅能够对绝大多数人产生强烈的激励作用，而且由于他们大都是各个关键岗位上的人，对他们要求严格一些，大家也能理解，本人也能接受。此外领导的精力毕竟是有限的，不可能也不允许对大多数人进行过于细微的管理，只要将少数人管理好，整个公司就会高速运转。
任何一个公司都要有一些在关键岗位的关键人物，这些都是公司内的能人，曾为公司的发展立下汗马功劳，但领导应该知道，每个人思想上也有一根发条，你只有采取适当的方法，经常拧紧这根发条，才能确保每个人都能劲头十足地工作。
对于占据公司关键岗位的能人来说，正因为位置重要，影响较大，人数较少，且他们素质较高，更应严格要求。再说，人才有的是，你不干自有很强的人来干，这是人才的竞争性所决定的。鉴于这些原因，领导一定要用好这一原则，让他们清楚地认识到：不能为公司带来利润，就必须让出关键岗位。
不要怕得罪人
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡曾被两次免职。亚科卡最初任职克莱斯勒公司时，正值公司经营进入困难时期，他受命于危难之时，大刀阔斧，锐意革新，用了短短几年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩。名声从此大振。但在他任职七年之后，公司再度出现危机，公司经营陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，人才相继离去。亚科卡无回天之述，被赶下台。
有人认为，亚科卡在总裁位置干的太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是亚科卡第二次大跌落。第一次是在福特汽车公司，他已经升到总经理的位置，正春风得意，却被赶走了。
从经营环境来说，美国的许多大公司，尤其是大型汽车公司都出现过巨额亏损，但从亚科卡的跌落中不难看出任期过长也是弊病。一个人再有本事，也不能老是呆在一岗位上，特别是技术与市场发展很快，要让那些不适应公司发展要求的人及时“下岗。”
公司领导要知人善任，还要知人善免，在公司中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使公司人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善任容易受到人们的称赞，常常被誉为伯乐，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。二是受个人感情的羁绊。三是受学习惯势利的牵制。一些有胆识、有魄有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系的人却受到重用。
不怕得罪人，是每个领导应具有的美德。应该看到，人是有感情的动物，人性的弱点，就是有社会活动中很难不搀杂进自己的感情因素。因此，对关键人才的使用，应尽力防止掺杂过多的私人感情，该断则断。
