如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。
——任正非。
你看过医生出诊箱里的样子吗。
很多人在凌乱不堪的工作环境中慨叹自己工作效率低、出错率高，他们并没有意识到乱七八糟的工作环境是偷走他的效率与成果的“小偷”，反而认为整理这些东西会浪费时间。
实际上，简洁有序的工作环境不是与我们争抢时间的敌人，而是帮助我们节省查找时间、带来灵感与高效率的好帮手。如果你看过医生出诊箱里的样子，你就知道答案了。
医生的出诊箱里总是整理得非常整齐。因为医生出诊时，如果病人的性命危在旦夕，而医生一会儿找这个，一会儿找那个，肯定会忙中出错。相反，如果医生在出诊前就把出诊箱整理得非常有秩序，那么，他就能做到忙而不乱，及时拯救病人于危境。
所以，工作效率低下不全是由于你的能力不足造成的，你没有创造出更加简洁有序的工作环境也是很重要的原因。
这样布置办公区。
办公区是我们的办公场所，如果我们能够对文件和物品的放置作科学、合理的布局，就能够提升我们的办公效率。
要想创造好的工作环境，自然要从办公区开始。可是，说到整理办公区域，许多人会不屑一顾，“这还不容易？”或者认为“桌子整齐了我就没有灵感了”。实际上，灵感与整洁的办公桌不但可以共存，而且保持整洁的办公环境还能创造出简洁的工作秩序，会给你带来灵感与高效率。
在IT（信息技术）业界，华为员工的工作效率较高几乎是公认的。而与华为员工合作过的人可能会发现：高效的华为人具有一个共同的特点，就是即使是在最繁忙时他们的办公空间里依旧井然有序，所需物品伸手可得。有序的办公空间，使他们的工作更有效率。
那么，他们是如何布置办公空间的呢？
华为员工首先会了解自己能够分配使用的私人办公空间有多大，以及其中包括了什么设备。以功能为基准，他们将办公空间划分为计算机作业区、收纳储藏区及文书处理区三个区域。
计算机作业区主要放置计算机的显示器、鼠标、键盘等。如果选用的是液晶显示屏或者笔记本则更能节省空间。
收纳储藏区是用来放置图书、资料和文件等暂时不用物品的。通常情况下，这个空间通过文件柜、书架等工具加以划分，如果空间较小，便将储藏收纳空间往纵向发展，使物品安全地叠放起来。
华为员工还会专门设立文书处理区，使工作人员摆脱计算机的干扰，静心处理文件、研究资料以及开展讨论等。
另外，前面我们说到处理工作时要分清轻重缓急，而这种轻重缓急的等级同样反映到了华为人对于各个小办公区域的布置中。
开始工作之前，他们会做好工作计划，清晰各个工作事项的耗时预计以及完成截止时间等相关参数，然后对照计划表找到相应的资料与用具，确保所需资料、用具均已备齐。
接下来，华为员工会根据所需要物品的缓急程度依次摆放。对于较为常用的资料、用具，放在最容易取得的位置；将使用频率一般的资料、用具放在稍远的位置；将已经用过的资料、用具放在暂时不干扰自己的角落里，待工作处理告一段落后将之整理、归档。
通过对这些细节的处理，华为员工创造出了简洁有序的工作环节，工作效率自然得到了提升。
整理和清理你的新旧文档。
我们每天都要接收大量的信息和文档，这些资料如果得不到及时清理，就会妨碍我们的工作。所以，整理和清理新旧文档也能够创造效益。
1999年，为了便于研发信息交流，华为内部开始使用PDM（产品数据管理）软件，这套软件可以帮助研发人员有效利用在研发设计过程中产生的电子文档。
华为员工对文档管理的重视，不仅涉及信息安全保护问题，而且关心信息的有效利用，包括信息的查找、共享等。华为员工希望通过有条理的文档管理，让员工们迅速地从办公空间里找到所需资料，绝不因文档凌乱、难以查找而耽误时间。
因此，对于新旧文档的管理也关系着工作效率。那么，华为人是如何做好新旧文档管理的呢？华为员工的做法只需两步，一是整理，二是清理。
对于文档的整理，华为员工会制作一个文件检索表，将所有文档的名称、内容组成等信息罗列出来，使查阅者一目了然，查找起来更快捷。
此外，华为员工会定期清理自己的文件，并将文档分为立即废弃、定期废弃和永久保存这三个时间档，然后分别处理。
例如，会议通知、资料和一般性的参考文档就属于使用过后就应立即废弃的文档。如果不确定日后是否还会用到的话，华为员工就将之放置于固定抽屉或文件夹中，以一个月为周期，再次检视一下文档是否有用，如果确定再无用处，就果断地处理掉。工作标准、指导书和技术性资料则会留存一段时间后再予以废弃。不过，重要的质量记录资料以及特殊的财务资料属于不能废弃的文档，华为员工会长期甚至永久保存。
不过，对于一些涉及重要信息的废弃文档，我们绝不能随手扔进纸篓，而要用碎纸机粉碎后再丢弃，以免造成企业机密外泄。对于需要永久删除的电子文档也不可直接予以删除或简单地将之拖入回收站，而应该用专业的软件对文档进行彻底粉碎清除。
善用整理小工具。
文件柜、资料架、名片夹、文件袋、装订工具、笔筒，看似很简单的东西，实际上只要我们善于利用他们，也能够让我们的工作效率更高。
面对各种零散的资料、物件，单单依靠手动整理，所能达到的整理效果并不是最佳的。如果你参观华为办公室就会发现，华为员工非常善于用各种整理工具来协助自己整理办公空间，使办公环境更加有序。
华为员工利用的小工具包括文件柜、资料架、名片夹、文件袋、装订工具和笔筒等。
文件柜大多有多层的抽屉，并可上锁，适合对机密文档进行分类。
资料架用来收纳大量的文件夹、资料册等资料。许多资料架都是可拆卸的，非常方便，便于我们在文件不多时随时调整空间，更好地布局。
在名片夹或名片册的帮助下，我们可以按照一定的逻辑给数量庞杂的名片进行分类，方便查找。例如，按照姓名的拼音或行业类别分类，将常用的名片安排在靠前的位置，这样进行查找，可以快速地找到想找的名片。
单页夹和文件袋都可用来放置少量的固定类别文件，将零散的文件放入文件袋和单页夹，既安全又便利。
装订工具，包括大头针、回形针、长尾夹、订书器、起钉器等，可以将零散的文件装订在一起。
笔筒的使用则是将日常书写用的签字笔、荧光笔使用后，即时收入其中，避免这些工具不翼而飞。
所以，当我们把华为的成功归功于它有一支高学历、经验丰富的人才队伍时，我们也应该看到华为员工在细节上做出的努力。因为成功在很大程度上取决于准备工作的好坏。准备工作做好了，就能起到事半功倍的效果。
让繁杂的工作变得简单一些。
天地有大美，于简单处得之。在工作中，我们经常会在不经意间做了很多重复的工作。结果，我们很容易感到疲惫，而工作效率也很低。
有一次，爱迪生将一个梨形灯泡拿给他的助手，让助手帮他测量容积。助手接过灯泡，一会用尺子测量，一会又用复杂的公式计算，经过很长时间，也没有算出。过了一会儿，爱迪生来拿灯泡容积的数据，发现助手还没有算出来，只看到他写满纸上密密麻麻的公式。于是顺手将灯泡装满水，告诉助手：“你将这些水全部倒进量筒，量筒显示的体积就是该灯泡的容积。”
在助手的眼里，测量梨形灯泡的体积是一件十分繁琐的事情，为此他花费了很多时间和精力都没有完成，但爱迪生却很快就得出结果。区别在哪里？助手把简单的事情搞复杂了。
所以，我们应该让“复杂”的工作变得简单一些，去掉那些重复和不必要的流程。这样一来，我们的工作效率就能够得到很大提升。
华为人的工作效率是值得称道的。只不过，当我们羡慕华为人办事高效的同时，我们更应该看到华为员工为简化工作所做出的努力。
那么，华为员工是怎么做到的呢？
去掉多余的流程。
取消工作流程中的冗余环节，避免重复性的工作，这是优化工作程序、提高工作效率的第一步。
如果一项工作有过多的控制点，就会增加了工作内容的烦琐程度，使人们的精力过多地纠缠在流程建设上，忽略了工作本身。这种舍本逐末的行为，让执行工作变得更加困难。
2008年，由于某产品版本规模较大，维护工作进行缓慢，与此同时，产品还需要频繁升级，客户投诉不断。华为人分析原因发现原来是结果导向不够，责任不明确，一旦出现了问题，就会互相推卸责任。员工们都习惯于吃大锅饭，做好了，不知道表扬谁，做砸了，不知道批评谁。这样，客户反映的问题就不能得到快速解决。曾经有一个测试经理抱怨：“一个问题定位转了26道手，效率极低。”
找出原因后，产品线所在部门从组织流程等方面彻底进行根治。经过一系列流程、规范的反向梳理之后，该产品线明确了内部责任、各流程之间也能很好地衔接，流程简化了一半，仅数通芯片的量产周期就提升了50%。该产品线打了一个漂亮的翻身仗。
因此，取消流程中的冗余环节是让工作简单化的第一步。
例如，如果流程中各个环节结束后未创造出预期的价值，那么，执行流程只会平白地消耗资源。此时，华为员工就会删除那些冗余的流程。
已成为华为中层管理者的刘宁（化名）说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这就意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估了一下，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊！”
所以，如果适当减少某些程序也不会影响控制目标的实现，那么我们可以考虑“取消”这些程序。这样，我们的工作就会轻松多了。
合并可简化的流程。
将两个或两个以上的事务或环节合为一个，实现化整为零的效果，也能实现叠加优势。
在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，他们就会考虑将环节适当加以合并来简化流程。合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个，例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。当各环节之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，将这些环节加以调整和合并，往往能消除重复现象，并取得显著效果。
华为员工合并流程通常有三种方式。
第一种是工作内容的合并。因为在很多情况下，各个环节之间的能力不平衡，忙闲不均。所以就可以把少而重要的事情与多而不重要的事情加以调整和合并，这样能够去劣存优。
第二种方式是合并流程的上下环节。因为从上一个环节到下一个环节的工作衔接过程也可能发生错误。如何避免呢？华为通常指定一名员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束。这些员工在服务业组织中称为“个案员”或“个案经理”，是客户与企业的单一接触点。
第三种方式是将任务相同或相似的环节并轨，以最大限度地减少人力和时间的浪费。
通过这几种合并方式，华为员工就能够把之前的复杂流程简单化，避免了很多无用功，工作自然轻松许多。
将不合理的流程重新排序。
将所有作业环节按照合理的逻辑重排顺序，或改变其他要素顺序后重新安排各作业环节的顺序和步骤，使各环节重新组合，使作业更有条理，工作效率更高。
企业发展到一定阶段后，原有的业务流程已经出现了很多不合理之处，甚至会成为制约企业发展的瓶颈。因此，我们有必要对原有的业务流程进行改革。
1996年6月30日，任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上发表讲话。他要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”
于是，华为员工开始着手对不合理的流程进行变革，将不合理的环节重新排序。这里的重新排序是指将所有作业环节按照合理的逻辑重排顺序，或改变其他要素顺序后，重新安排各作业环节的顺序和步骤，通过改变各环节的顺序，使各环节重新组合，使作业更有条理，工作效率更高。
那么，如何改进才能调整不合理的环节，才能保证流程的合理呢？
华为员工通过“何人、何处、何时”三个问题来衡量流程中各个环节的安排是否合理。若出现不合理的环节，就会立即推倒重来，使得各个环节保持最佳的顺序。
不过，对于流程的变革，我们也不能随便创新，而是要保证流程的稳定性。正如任正非所说：“尽管我们要进行管理创新、制度创新，但对于一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难保持安定和延续。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定地运行，不能因为有一点问题就去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。”
可见，企业的流程再造确实是一个严肃的问题，必须经过严格的审批和证实之后才能实行，不要“捡了芝麻，丢了西瓜”。
这样去重新设计流程就对了。
工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以千计的作业环节。可是，一旦其中某一个环节排序不当，不合逻辑，将极大地影响工作效率。
1998年8月，华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”正式启动。项目的主要内容是规划和设计华为未来3~5年内需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，有集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比存在很大差距：华为的订单及时交货率只有50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3。6次/年，而跨国公司平均为9。4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大的提升空间。
IBM顾问团队经过长期调研，指出华为供应链管理效率低下，但是仅仅提升产业链控制力是不够的，更应该发挥“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，依靠自身的独特竞争优势来重新整合原材料、制造、渠道、品牌等资源，重新设计新作业流程。
当我们发现整个流程出现不合理之处时，我们不妨学学华为人的做法，将现有的作业流程推倒重来，通过改换方式来完成流程优化。
诊断流程中的不当环节。
通过对流程环节的诊断，发现流程中的问题，继而才能从问题出发实现过程的重新设计。
随着华为的快速发展，原有的流程已经不能满足华为发展的需求，甚至成为了华为发展路上的障碍。任正非意识到，如果不能对整个运作流程进行优化，华为很可能走不到春天。
那么，怎么样找到当前流程中不合理的地方呢？当时，IBM顾问团队教给华为人一个非常有用的方法，即五问分析法。
华为人在使用五问分析法时，会将其分为三个部分。第一部分就是对现状的把握。此时，分析者通常都会问一些问题，比如我知道什么，实际发生了什么，谁可能掌握更多信息，谁负责这个环节，什么时间发生的，频率多高，等等。
第二部分要确认异常现象的直接原因。如果原因是可见的，分析者则对之加以验证。如果原因是不可见的，则考虑潜在原因并核实可能性最大的原因，继而依据事实，确认直接原因。
分析者可以通过这样的问题进行确认：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，潜在原因可能是什么？如何核实最可能的潜在原因？如何确认直接原因？
最后，分析者通过使用五问调查方法来建立一个通向根本原因的因果关系链。然后再问自己：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认它是否是下一级的原因？处理这一级原因会防止再发生吗？
总之，通过五问分析法，华为员工都能很快诊断出流程中的存在的问题，从而为流程优化提供有效的依据。
重新设计新流程的三个步骤。
深层次地理解现有流程、设计新流程、检验新流程的运作效果是重新设计新流程必须要完成的三个步骤。
通过对流程的诊断步骤，如果发现流程中确实出现较大问题，我们就要开始考虑重新设计流程。不过，虽然重新设计的是一个全新的流程，但必须在充分理解工作任务的基础上进行设计。因此，华为人对新流程设计的要求是必须遵循三个步骤。
第一个步骤就是要深层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。此时，华为员工会通过五问分析法来识别所有问题环节中的因果关系或6~8个核心流程，并在结束这一阶段之前，分析每个流程的关键步骤以及对现有流程的产出结果。
到第二个步骤时，华为员工才开始对新流程进行设计。在将思路转变成设计的过程中，华为人会广泛征求客户对流程、人员和技术的意见，同时会进行多次深入检讨。在整个过程中，华为人都会把“以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情”作为新流程设计的原则。
新流程设计完成后，第三个步骤，华为员工会通过局部试点的方式进行检验。考虑到新流程设计的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，而是辅助流程。因为在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不形成致命影响的流程段进行试验，对工作的负面影响是最小的。
为了更全面地验证实施方案的科学性和适应性，华为人会同时进行多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验，以期取得比较完整、可信度高的原始验证数据。
要让新流程运作更协调。
新流程设计完成不代表流程优化结束。我们还要在接下来的操作中不断完善它。只有各环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。
新流程中各个环节的协调，不仅表现在执行任务时员工之间的信息交流和沟通以及对异常的检测和处理上，而且在新流程设计时，必须充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题。环节协调是新流程设计过程中较为重要的阶段。
为了让新流程运作更为协调，华为进行新流程设计时会遵循以下规则。
首先，要保证信息顺畅流转。为此，华为采用工作流和门户等信息技术，实现信息在各环节之间的顺畅流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程效率。
其次，要提高各环节操作者的能力，尽量减少各环节间高频率支援的机会，从而简化协调的环节。
华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。这些地区的客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题现场作决定。这种高效工作模式让整个流程顺畅、快捷，为客户所乐道。
另外，还要减少各环节操作者面对面直接交流的机会。
华为公司的采购流程优化工作，通过共享数据库的方式来简化部门之间的协调，减少了各环节操作者面对面直接交流的机会，从而也从源头上控制了频繁交流带来的时间浪费和降低理解误差产生的可能性。
最后，要采用全局的并行工程观点。流程各合作方的关系是相对的“客户—服务”的关系，不是单向直线关系，而是双向反馈关系。这就要求各环节之间的协作能突破所在环节的限制，树立并行工程作业的思想，充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动，尽量避免各环节操作员工产生冲突。
华为公司利用CAD/CAM与并行工程技术，突出电子产品设计流程中各环节的协调，使产品开发周期大大缩短。
不过，新流程设计完成不代表流程优化结束。任正非要求各环节的操作者在接下来的操作中不断完善，因为只有各环节始终保持协调运作，才能达到对工作流程重新设计的最初目的。
利用网络提高工作效率。
随着科技的发展，很多过去看来非常复杂的工作环节，都可以借助一些现代手法予以简化。特别是信息技术的进步让网络成为工作流程的重要组成部分，例如，客户、企业内部沟通和搜集信息资料等常常借助网络进行。不善于使用网络的人不得不使用传统的方法，这样就会花费很多时间和精力；而能将网络善加利用的人，却着实能从很多工作流程和细节中节省出不少精力和时间。
以数据采集和数据传送为例。传统的方式是人工采集数据，然后将数据逐一登记再录入，这样的方法出错率极大，也很浪费时间。然而，随着科技的发展，华为采用机器代替部分人力数据采集工作，这样就降低了人为差错率。之后，华为又采用自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。最后，通过网络技术实现数据信息共享，为数据查阅工作节省了大量的时间。
所以，科技给我们的工作带来了翻天覆地的变革，共享信息、查阅资料、即时联络、邮件往来等，许多从前我们完全无法想象的便利如今都已经成为现实。
巧用电子邮件为办公助力。
电子邮件不仅是一种规范专业的沟通形式，而且在纠纷发生的时候，电子邮件的内容也能够作为有力的证据。
对于网络技术在工作中的应用，我们见证了电子邮件从新生事物到逐步普及的过程，而现在的工作已经离不开电子邮件。特别是工作中的沟通，电子邮件发挥着举足轻重的作用。
2009年1月2日中午12点多，孙亚芳向尚在元旦假期中的华为员工发送了一封电子邮件：“2008年，我公司继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%……”孙亚芳用电子邮件向全体员工传达了企业过去一年的业绩状况。
很多企业可能会通过电话沟通、召开员工大会等形式通告这一喜讯，但是华为采用了电子邮件的形式。因为比起电话沟通，电子邮件显得更为规范、专业；而且电子邮件更能节省时间。
通常我们对于电子邮件软件系统的使用大多局限于收发电子邮件。不过，华为员工会在邮件信息管理方面善加利用，省去很多查找、分类等麻烦事，自然节省了不少时间。
华为员工一般会让新收到的邮件自动归类，即为电子邮件系统设置规则，使之自动分类邮件，以节省大量时间。他们总结的技巧是：工具→规则和通知→电子邮件规则→新建规则。
如果对发送或回复邮件后产生的邮件副本不管不顾，势必积攒大量邮件，日后如需搜索信件时，将更加费时、费力。
一位负责收发邮件的华为人员总结出一套节省时间的方法：工具→选项→首选参数→电子邮件→电子邮件选项→邮件处理→高级电子邮件选项→保存邮件→将大幅邮件与原始邮件保存在同一文件夹。
用网络简化日程管理。
网络工具可以代替纸笔来记录、分类、规划工作任务等日程管理工作，可以为自己节约大量的时间。
在传统的工作方式中，人们需要用纸笔来记录、分类、规划工作任务，这样就会产生超大的劳动量，也容易分散人的精力。
作为IT行业的先行者，华为员工在这方面自然会有独特的方法，他们早早地引入了网络技术，简化了这些曾经极为必要的流程，使操作者在更短的时间里完成更多任务。
华为员工是如何利用网络技术来简化日程管理的呢？
华为员工都会定期制作一个电子工作日志。这种方式让纸笔从任务规划工作中得到解脱，更使之节省了不少规划、画图的时间。并且，这种方式还可以详细地记录相应工作的进展情况，每完成一项工作，就将Outlook中的任务进度改为“100%”，而Outlook会将这项任务标记为“已完成”。同时，我们可以根据系统的排序、查找功能方便快捷地查找相应任务。
华为人总结的操作方法是：任务→新建→输入具体的工作任务→设置工作的完成时限→给任务设置优先级（红色为最高级别）。
如何以最快速度找到所需的资料。
我们都习惯了利用网络资源寻找自己想要的资料，因为这是非常便利的方法。但是，利用网络搜索也是有快慢的，关键就看我们是否掌握了网络搜索的技巧。
“百度一下”是时下非常流行的一句话，遇到问题向网络“征求意见”是不少职场人的习惯性动作。搜索引擎的便利和快捷毋庸置疑，但是并不是每个人都能够快速地找到所需要的资料。这其中也是有技巧的。
华为的信息采集由专人负责，通常员工们所需的信息绝大部分可以从信息部直接获得。那么，信息部是如何快速找出员工，甚至是科研人员所需的信息资料呢？
下面是一位效率颇高的信息采集人员总结的4个实用的搜索技巧。
1、先想好信息搜索地点。搜索引擎即使再神通广大，也无法找到网络上没有的内容。所以，在使用搜索引擎搜索之前，应该先花几秒钟考虑一下，我们要找的东西可以在网上找到吗？如果可以，会出现在哪里？有的信息可以直接在图书馆、内部资料库里找到，而有些信息则需要从专业网站中获取。确定寻找信息最适宜方式后再搜索，这样才更有效率。
2、找准中心词和限定词。如果在搜索引擎中输入一个关键词，可能因为这个词的范围过大，搜索引擎会返回很多并不需要的结果。对此，可采用多个关键词搜索的方法，以第一个关键词为中心语，再以其他关键词加以限定（大多数情况下，用两个关键词搜索即可），关键词与关键词之间用空格隔开，表示以递进方式搜索。
3、解读内容，重新定义关键词。如果用已定义的关键词无法搜索到有用信息，那就重新定义关键词，或者用同义词替代来重新搜索。
4、学会使用减号。一般来说，在搜索引擎中，空格代表“并列”，意为“并且”，而减号能够屏蔽无关的搜索结果，提高搜索结果的相关性。如果希望在搜索结果中不再出现不相关的结果，可以找出那些表达不相关特征的关键词，将之减掉，例如，用“WCDMA实验局”（注意，两个关键词中间是有空格的）的搜索词可以将“WCDMA实验局”的相关消息全部屏蔽掉。
掌握了这些搜索方法，才能在网络上以最快速度找到自己所需要的资料。之后，我们只需将所找到的有用资料加以保存、备份或打印出来即可。
养成规范化的工作习惯。
如果你研究过麦当劳，你肯定会被他们的工作细节震撼到。
麦当劳对员工洗手清洁的环节都有了明确的规定。关于何时需要洗手，麦当劳的操作手册中这样规定：
1、使用或清洁卫生间之后。
2、进入食堂和接触食物之前。
3、休息或清空垃圾箱或接触垃圾之后。
4、进行餐厅清洁工作后。
5、在做了不卫生的动作之后，如摸鼻子或抓头发。
6、在接触存有病菌的物品后，如门把手。
7、在和他人握手之后。
8、在接触生的冷冻肉饼或生鸡蛋后，在接触面包或汉堡之前。
接着，麦当劳对如何洗手的顺序、步骤也有明确的规定：
1、用清水打湿双手。
2、在手上涂抹杀菌洗手液。
3、双手揉搓至少20秒。
4、清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。
5、用清水将上述部位彻底冲洗干净。
6、用烘手机烘干双手。
也许有些人看到以后会觉得多此一举：“洗手还不容易？只要规定‘定时洗手，注意卫生’不就可以了吗？何必规定这么细致的步骤？”
实际上，他们之所以有如此详细的规定，正是为了将执行规范变为一种习惯，而规范化的工作习惯会影响一个人的工作效率。
秩序化工作法则。
秩序和规则的建立能够给我们带来强迫和监督，从而让我们产生内在的约束和自律。在这种感觉下，我们自然会更加高效地完成工作。
高效的工作有赖于秩序和规范的建立，后者能够给自己带来强迫、监督，从而让自己产生一种内在约束和自律，这对工作实施进度是一种有效的监督。在这种感觉下，人们不仅能够有条不紊且出色地完成工作，还会节省很多时间。
香港长江实业集团有限公司董事局主席李嘉诚的工作习惯中，作息时间非常有规律。不论几点睡觉，他一定会在清晨5：59闹铃响后起床。然后，听新闻，打高尔夫。
接下来，他来到公司。每天早晨，李嘉诚都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表，他会根据题目选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译出来。通常，这些经济类的报道，都会成为启发他思考的渠道。
他喜欢了解各种报道，然后与自己的公司状况相联系，找出自己公司可能存在的弱点，开会讨论改变。不过，他并不是一个喜欢通过无休止的会议来获取信息、解决问题的人。例如，在和计黄埔和长江实业的会议上，他听取每个汇报的时间都不会超过15分钟，而更多的时候，他喜欢自己阅读、分析和判断。
一般情况下，李嘉诚每天会在6：00准时下班。回到家之后，除了打些越洋电话，他还会做例行功课——晚间阅读。
可以说，在时间上，李嘉诚有着自己的安排，并一直坚持着，他从来不会让自己在时间上有所怠慢。
时间对每个人来说是公平的，合理利用才能获得最大效益，李嘉诚的行动也说明这一点。而在华为，这种秩序化的工作法则也是华为人矢志推行的。
通常情况下，华为员工会找出自己最有效的、最为忙碌的工作时间段，并向他人声明：在这个时间段，请勿打扰！如果有自己的秘书，可以由秘书告知来访者：“在这个时间段里，（除了××，）不接见任何人。”
通过这种方法，他们也在告诉自己：在这段时间里必须专心于计划工作以内的事务，不接受任何打扰。这样一来，华为人建立起了良好的工作秩序，同时也提高了自己的工作效率。
规范工作标准。
在固定的工作模式下，人们往往不需要过多的思考就能作出正确的决定。因此，想要提升工作效率，规范工作标准是个不错的选择。
很多人养成了秩序化工作的习惯，可是在具体的工作执行过程中，经常会多出一些自己的想法。他们习惯于摈弃最初设定的工作标准，按照自己的思路去办事。或许，有时候这种思路是正确的，但大多数时候都会让工作变得更加复杂。
华为对员工的要求是：一旦开始操作，就必须按照工作标准流程进行，并对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。
2001年以前，大部分华为人基本都能完成任务，但很少有人想过把成功的经验和失败的教训总结、固化为流程，让作业更有效率。2001年后，任正非开始重点进行流程建设，华为的新员工培训中开始出现相关内容。一般来说，华为员工培训的第三节课上会进行两天的扎线培训。
华为有一套关于扎线的严格流程，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线应当绑扎在外面，而且不能交叉。有的新员工搞了一个上午也没有扎好，而有的员工则在一个小时内完成任务。为什么出现这样的时间差呢？原因在于前者没有掌握正确的作业流程，而后者完全按照作业流程操作，把握好了各个关键环节，自然可以在最短时间内完成任务。
所以，在工作的过程中，如果少一些遐想，多一些详细的操作方法、执行规范以及操作方案，将有利于提升我们的执行水平和工作效率。如果你每天都要应对相同的工作，更应该规范自己的工作流程并不断完善。这将大幅提升你的业绩或改善作业效率。
事半功倍的会议参与方法。
“开会了！开会了！”听到这一声招呼，很多员工都会一脸不耐烦地坐进会议室，心里只盼着快点散会。许多人都不喜欢开会，他们觉得开会不仅费时费力，而且没有成效。
但在职场中，还真缺不了开会。三天一小会，五天一大会，是家常便饭。一位经常开会讨论工作的老员工私下里对新同事说：“在我还是新员工的时候，我也特别讨厌开会，但是后来发现开会真的非常有必要。”
在会议中，领导会与员工坐在一起讨论工作中出现的问题，集思广益寻找最好的解决方法；或是大家一起总结前段时间的工作得失，布置下一步工作任务和具体安排。小到一项业务的具体决策，大到公司的全局发展战略，都必须通过会议慎重讨论后才能作决定。由此可见会议在工作中的重要程度。
所以，会议绝对不是浪费时间的无谓之举，会议的讨论能够让原本悬而不决的事情“一锤定音”。消除分歧，达成共识，这样就能够促进执行环节的效率。
进会议室前先做好这几件事。
在会议开始前的准备阶段，我们需要确认“When、Where、Who、Why、What、How”这六个关键要素，做到有备而来。
职场与会场上常胜的秘诀就是有备而来，无论是紧急会议，还是提前通知的会议，我们都要做好充分的准备。否则，我们很可能浪费掉整个会议的时间。
那么，在会议开始之前，我们应该做好哪些准备工作呢？我们看看华为员工是怎么做的。
如果华为员工在会议开始前就接到通知，他们首先会确认两个关键要素：“When”和“Where”——知道了时间和地点，才能提前到达会议地点，避免迟到。确认了会议召开的时间和地点以后，华为员工会进一步确认一个要素“Who”：会议主要有哪些人参与，也要做好心理上的准备。
另外，“Why”、“What”与“How”这三个核心问题也是华为员工在准备期间会考虑的。虽然这些信息有可能不会直接通知，但是华为员工也会通过各种渠道进行了解。
事实上，即使会议是在紧急状态下召开的，华为员工也会非常理智地面对，并且尽可能让自己掌握有关会议的信息。
掌握了“When、Where、Who、Why、What、How”这六个关键要素以后，华为员工就能够非常从容地参与会议。
做好会议记录，白纸黑字最可靠。
好记性不如烂笔头，不要因为一时发懒而忽略了会议记录。因为记忆是暂时的，它很可能在关键的时候给我们带来麻烦，白字黑字才是最为可靠的。
在会议过程中，你或许觉得记忆力很好，对会议记录不以为然——只不过是一个小讨论会而已，用脑子记下来不就行了吗？干吗要做笔记？
要知道，人的记忆力总是在捉弄我们，可能当你走出会议室的时候，你还记得同事们的讨论内容；坐在自己的办公桌前，你还能回忆起领导做的方案总结；等过了几天，你回忆领导说起的一个细节，还能准确无误地记起吗？这时候若是去问领导：“上次的会议您是怎么说的？”恐怕会大大降低我们给领导留下的印象分数。
这时，会议记录作为一种可以保存的文字材料，能够为日后工作提供查考的凭证，其作用就显得尤为重要。
在华为，大多数员工都有一个习惯，就是无论参加什么类型的会议，都会准备一个专门做记录的小册子。他们会根据需要，将自己所听到的重要信息或者需要注意的问题一一记录下来。这样一来，他们就能够在会议完了以后自己慢慢琢磨，而不是找领导或者同事反复沟通。
所以，“好记性不如烂笔头”，我们的记忆终究不如书面记录靠谱。在开会的时候，不能太相信自己的记忆力，白纸黑字的会议记录才是最可靠的。
会议结束后应该做些什么。
会议结束了，如果我们对结果不满意，要学会适当地沟通与交流，切忌不满意团体的决议就采取消极抵制或公然对立的极端方式；如果对结果没有异议，我们也不要急于下手，而是要科学地做好规划。
会议结束了，也许你对会议的结果并不满意，甚至感觉自己的权益受到了损害。可是，会议决策已经确定，你不可能期望短时间内就把它推翻掉。这时候，我们应该怎么办？自暴自弃？或者全力反抗？
作为一名优秀的员工，我们首先要相信团队所作出的决策有其优点和必要性。团队的决策不可能每一次都是完美的，我们无法获得能够满足所有人愿望的解决方案。要想最大限度地发挥团队的整体力量，我们就要在团队作出决策后抛弃自己的主观想法，接受并执行。
如果仍有异议，我们也应该与领导私下进行交流，或者在下一次团体讨论中再试着说服大家以形成新的共识，切忌不满意团体的决议就采取消极抵制或公然对立的极端方式。
如果对会议结果没有异议，我们应该立即着手工作吗？答案显然不是这样的。会议是一个思想碰撞与敲定决议，即创意的形成过程；而执行则是用切实行动把想法变为现实，也就是创意的执行过程。创意的形成需要宽松的环境来激发，而创意的执行却需要紧密细致的控制，讲究的是高效率、低成本。
那么，正确的做法应该是怎么样的呢？下面是一位华为员工总结的经验。
在执行会议的决议之前，要先回顾一下最终需要达到什么样的目的和效果，先想清楚了再行动。并且在行动的时候时刻提醒自己不要偏离结果。
接下来就要观察和思考：若要达到这个目的，需要什么样的外部条件来支持？应该采取怎样的方法？逐条列出来以后，再衡量一下：哪些条件是必要的，哪些条件可以省略，哪些条件目前具备，哪些条件现在还欠缺，应该怎样弥补。
在确定了这些情况后，我们就应该立刻动手，开始实施。
不过，在执行的过程中，不管遇到多大的阻力和困难，我们都要抱着“没有不能，只有不肯”的心态，想尽一切方法，确保执行到位。
所以，任何工作都没有我们想象中那样简单，我们要学会从工作中吸取经验，然后学会正确地做事，这样就能从工作中创造出效益来。
