原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到老园丁家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在一线工作的都是联想年轻的一辈，他们做得非常成功。跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽，如果还做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。
——2003年柳传志接受《财富》中文版采访
背景分析
2007年5月23日晚，最后一次解说完联想集团财报，马雪征宣布她将从联想集团CFO的位置上离职。在柳传志退出联想集团后，马雪征成为联想第一代创业者留在高管团队中的一个符号。
而马雪征的离去，就标志着联想第一代创业者成功退居幕后，取而代之的是以杨元庆为首的联想第二代管理层——创业者色彩淡化，职业经理人的色彩加重。马雪征的继任者黄伟明，此前是联想集团的董事会成员及审核委员会主席，同时也是全威国际控股有限公司的执行董事兼首席执行官及林麦集团有限公司的执行董事，一个典型的职业经理人。事实上，联想现任高管已有超过半数来自戴尔、惠普。除了杨元庆可以称得上是创业者外，其他的都是职业经理人。
柳传志对于马雪征这样追随自己多年的部下，往往都会提供“金降落伞”，离任CFO后，马雪征会像柳传志一样在战略方面给联想集团管理层以指导，同时担任联想集团非执行副主席。
马雪征之所以愿意隐退，就是因为柳传志以联想控股职工持股会和各种退休计划，为她提供了各种收益保障。
“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志也自认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：第一，企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；第二，合理评价元老们的功劳，较好地保障元老们的利益。
正如柳传志自言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来都不到60岁。但一定在物质上对他们‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休的收入。”而且，柳传志还承诺：老创业者的股份是不能卖的，是公司的镇山之宝，但是每年会有24%的分红。
拓展透析
纵观中国历史，历代王朝安置开国元老的做法大体分3种：一是分封诸侯，各霸一方；二是卸磨杀驴，过河拆桥；三是晓之以理、动之以情，杯酒释兵权。柳传志更倾向于第三种做法。和柳传志一样，盛大网络董事长兼CEO陈天桥也倾向于第三种做法。
陈天桥表示如果发现自己的创业团队有人掉队，会毫不犹豫地淘汰，就是辞退或者调动。但陈天桥认为在劝退时不能表现得冷漠无情，“一定要坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。只要你坦诚以对，没有什么下得了手和下不了手之说”。
陈天桥认为在处理创业元老时，一个企业领导的人格魅力很重要。用他自己的话说，就是：“你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他离开时，他才没有多少话可说。像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。”
企业管理中，对于创业元老“退下来”之后的安置，最重要的是在机制上给予创业元老利益上的保障，即在创业元老们退休时，企业可以考虑股权上的安排、薪酬只增不降的承诺或一次性补偿等。到底选择哪种途径，取决于企业的财务资源等情况。
一般来说，安置不再适应企业发展的创业元老，企业领导者需要做到以下几点：
1．盘点人事，区别对待
在解决老员工问题时，必须区别对待：对于善于学习、与企业同步成长的要保留；对于知识结构老化，但具备一定的学习能力的，要送其学习深造；对于没有学习能力甚至对新知识具有抵触情绪的，则坚决从关键岗位上拿下来。
2．充分沟通，兵不血刃
通过充分沟通使创业元老认识到新陈代谢对于企业的重要性，从而能够顾全大局，主动请辞，企业则实现“兵不血刃”的目的。
3．虚以高位，以位置权
要使创业元老从重要的经营管理岗位上退下来，可授之以高位虚位（不直接参与具体的经营管理），对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖。
4．经济补偿，还人情债
对于那些计划请离的创业元老，要尽可能给予合理的，甚至是丰厚的经济补偿。这样于情于理都能使那些重感情、讲义气的企业领导者们良心稍安。
5．后续关怀，宽慰人心
为了不留后遗症，对于离开企业的创业元老，领导者们还应该多关心，适时给予必要的帮助，这样不仅能彰显企业和领导者的真诚和仁义，也能避免创业元老们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。
把员工的追求和企业的发展融合起来
把个人的追求融入企业的长远发展之中，为我们提供了持续发展的强劲动力。
我们总结联想今天的成功，除了上面谈到的在运作层面把握住的几个要点、在管理方法上处处贯彻了联想的“管理三要素”之外，我们还形成了自己的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为我们提供了持续发展的强劲动力。
我们为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”呢？当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系，如何协调处理公司与员工的关系，等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。
当然，“把个人追求融入企业的长远发展之中”不是一句口号，我们也通过一定的机制确保员工与公司利益的统一。前面我已经讲到了，联想的骨干员工持有股份，我们上市公司都有股票期权计划。现在，我们要投资新的产业、公司，首要考虑的就是保证公司骨干员工持有一定的股份，以保证骨干员工与股东利益的统一。
——摘自《缔造联想：网络的中坚力量》
背景分析
在柳传志看来，以人为本的核心价值观的意义，就是把企业员工的追求和企业的长期发展能够融合到一起。如何融合到一起？这需要区别对待。
在一家企业中，员工主要分为3个群体：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。企业家所面临的难题就是如何调动这3个截然不同的员工群体的积极性。柳传志认为，企业家对每个群体有不同的期望，而不同的员工群体也各自需要不同的激励方式。
1.企业的经理班子需要有一种主人翁意识。许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式，即改革所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以联想为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。
2.中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。因此联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果工作出色，他们就会得到非常好的回报。
3.流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。联想还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
为了更好地了解员工的追求，联想集团在2002年开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12——工作环境建设测评与管理系统”。这是美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出的12个核心问题——
Q1.我知道公司对我的工作要求。
Q2.我已备好我的工作所需要的材料与设备。
Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6.工作单位有人鼓励我的发展。
Q7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。
Q8.公司的使命或目标使我觉得我的工作很重要。
Q9.我的同事们致力于高质量的工作。
Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
所以通过管好这12个问题，来充分满足员工4个方面的激励需求，从“我的获取”“我的奉献”“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”。
结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人5项核心管理能力的要求。
选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。
要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。
激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。
培养人：因才适用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。
评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。
根据5项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。
正是通过这些做法，联想真正把员工的追求和企业的发展融合在了一起，才使得员工积极向上、努力工作，才有了如今日益辉煌的联想。
拓展透析
在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段也必须跟进。对员工的管理，必须建立在人本主义的基础上，他们更需要管理者的关注，更需要管理者以一种平等友善的态度与他们交流和沟通。对员工的管理，将会引起一场管理革命。如果注意一下微软或者谷歌，就会发现，它们的管理模式逐渐变得更加生活化，更加贴近人性，更加符合人的需要，而这些，都将成为大多数公司普遍的管理模式。那么，要怎样实施以人为本的管理方式呢？就是让员工得到充分的自我发展的机会。
万科在王石的倡导下，一直奉行“创造健康丰盛的人生”的价值观。万科尊重员工的隐私权、选择权，保障员工有均等的机会。依照王石的理念，万科对员工的期望是“健康工作、事业成长”。
万科从创立到现在，一直秉承尊重员工的企业文化。万科尊重员工生活方式的选择权利，尊重员工在公司内部调动的权利，尊重员工选择工作地区的权利，充分理解和尊重员工。
万科一直在不断发展，每年都保持30%以上的增长速度。在公司发展的同时，万科也为员工提供了众多的发展机会和广大的发展空间。此外，万科投入大量资金为员工提供培训机会，目的是帮助员工学会充分的技能，紧跟时代的步伐，做到与公司共同发展。正如王石自己所说的：“我们认为要让文化水平比较低，从农村来的这些打工妹，懂如何进行第二职业的转换。因为她们年轻的时候，没有成立家业，当清洁工之类是没有问题的。但是，她们需要成家立业的时候，靠原来的劳动技能是不够的。所以我们举办了职业技能的培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习技能，帮助他们开辟新的职业通道，还对他们的子女就学提供帮助。综合医疗险、职业培训中心这些是超出《劳动法》之外的规定。”
万科对待员工，就像是对待朋友一样，万科甚至愿意帮助员工找到自己最喜欢干的工作。很多人选择到万科工作，也正是因为万科这种包容的态度。在万科，每个员工的付出都能得到相应的回报，他们的才能也都能得到最大限度的发挥。
万科正是因为关注了人，实行“以人为本”的管理方式，才得到了长足的发展。
