自古以来，中国的兵法上都始终强调一个真理：“一将无能，害死三军。”这句话与西方流行的“一头雄狮带领一群羊胜过一只羊领导的一群狮子”有异曲同工之妙，但含义更深刻，适用范围更广泛。一名无能的将领，不能训练出有战斗力的军队，更会由于自己决策的错误或者错误地不决策，导致原来极具战斗力的军队全面崩溃。
这样无能的将领，有一个极好的模范，就是战国时期“纸上谈兵”的赵括以及任用赵括的赵王。
与军队将领和一国统治者一样，企业领导者的无能，带来的就是企业资源的无效利用和内部损耗，导致企业的失败。有人说：决策失误是当今中国最大的失误。据世界银行估算，过去二十年间，中国每年的投资额大约在4000～5000亿元，而投资决策失误率在30%左右。常常是一个错误的决策，就会造成几亿、甚至几十亿元的损失，触目惊心。这样的统计数据还只是冰山一角，还没有反映出作为经济主体的企业内部决策失误的损失。
任何一个企业家，时时刻刻都面对着来自外界或者内部的大大小小的变化，这些信息应该被汇总起来，经过分析和总结，最终得出有利于企业经营发展的判断，然后控制企业员工，做出正确的行动。分析信息，得出决策的过程是一个很复杂的过程——好的决策可以让企业像微软一样，五年奋斗，雄霸全球；坏的决策将可能使企业像“巨人集团”一样，一夜过后，轰然倒塌。
1.“罗尔症”——先入为主的刻板印象
1906年，天文学家罗尔发现火星上有一条红运河，并将其画在了地图上。他画得如此精确，被科学界广为采纳，以至于全世界所有学校课本的火星图也都有了这条红运河。
没想到，“科学”竟和人们开了个大大的玩笑。火星上并没有所谓的红运河，罗尔是因为患了眼疾，以致看到了自己眼睛上的动脉。后人把这种病通称为“罗尔症”。
决策中那些先入为主的刻板印象就好像是“火星上的红运河”，它们可能会存在于对问题的描述性语言中。比如决策者在预测未来一段时间的情况时，往往会参考过去的状况，并在此基础上根据其他因素进行调整，得出未来一段时间可能发生的情况。但如果领导者忽视了变化的环境，完全依赖于历史数据，甚至缺乏对信息、情报进行必要的分析、论证就贸然决策，带着这种视觉盲点进行决策，必败无疑。
再回顾一下朝鲜战争。
曾经参与策划朝鲜战争的美国最后一位五星上将奥马尔·纳尔逊·布雷德利在《将军百战归》一书中写到：“我们在错误的地方、错误的时间、同错误的对手打了一场错误的战争。”
布雷德利说，当时关于中国的可靠情报是不容易得到的。而从宣传性的报道中找出真正的意图更是特别困难。我们90%的情报来自麦克阿瑟的司令部，而那些情报中的相当一部分又来自台湾。他们当时一直在向中国内地派遣特务，但是，台湾也怀有很大的宣传目的，他们提供给麦克阿瑟的许多情报是不可靠或带有倾向性的。
基于这种先入为主的情报，美国远东军司令麦克阿瑟断言中国出兵的“可能性很小”，即使出兵也“不足为患”，因此战争是“赢定了”。
也正基于此，参谋长联席会议和其他所有人都犯了一个重大错误。其结果是“我希望能在圣诞节前把孩子们送回家，结果却把他们的遗骸留在了朝鲜。”
2.过度自信——船毁人亡
中国有句古话：过犹不及。一个人相信自身的能力叫做自信，但是过高估计自己，过于自信就成了自负；一个人坚持自己正确的意见叫做坚定，但是无论自己的想法是否正确都一意孤行，就成了固执。
“过度自信”是指人们在决策中总是过高估计自己的判断力和决策力，进而容易忽视客观情况变化造成决策失误的可能性。心理学研究表明，如果人们称对某事抱有90%的把握时，那么成功的概率大约只有70%。连伟人也很难避免犯这样的错误：
1929年，丘吉尔的老朋友美国证券巨头伯纳德·巴鲁克陪他参观华尔街股票交易所。那里紧张热烈的气氛深深感染了丘吉尔。当时他已年过五旬，但狂傲之心丝毫未减。在他看来，炒股赚钱实在是小菜一碟。他让巴鲁克给他开了一个户头——“老狐狸”丘吉尔要玩股票了。
丘吉尔的头一笔交易很快就被套住了，这叫他很丢面子。他又瞄准了另一支很有希望的英国股票，心想这家伙的老底我都清楚，定能大胜。但股市却偏偏不听他的指挥，一路下跌，他又被套住了。
如此折腾了一天，丘吉尔做了一笔又一笔交易，陷入了一个又一个泥潭。下午收市钟响，丘吉尔惊呆了，他已经资不抵债，要破产了。正在他绝望之时，巴鲁克递给他一本账簿，上面记录着另一个也叫温斯顿·丘吉尔的人物的“辉煌战绩”。原来，巴鲁克早就料到像丘吉尔这样的大人物的聪明睿智在股市之中未必有用武之地，加之初涉股市，很可能会赔了夫人又折兵。因此，他提前为丘吉尔准备好了一根救命稻草。他吩咐手下用丘吉尔的名字开了另一个账户，丘吉尔要买什么，另一个“丘吉尔”就卖什么；丘吉尔要卖什么，另一个“丘吉尔”就买什么。
丘吉尔一直对这段耻辱的经历守口如瓶，而巴鲁克则在自己的回忆录中详细地记述了这桩趣事。幸运的是巴鲁克帮助丘吉尔储备了另外一个自己，这才避免了不必要的损失。
人们的这种过度自信的倾向可以部分地归结为其他两种认知偏差：自我归因和后见之明。前者是指人们倾向于将其在决策活动中的成功归结于自身的才能，而将失败归因于坏运气而非他们自己的失职。这样，决策者在投资连续获利之后将可能会变得过度自信。后者是指人们倾向于在某一事件发生之后，相信他们在这一事件发生之前就已经预计到了。
心理学实验证明人们普遍有“乐观主义”的倾向，即大多数人对他们的能力和前途抱不切实际的乐观看法。持乐观主义的人经常自视过高，认为自己的才能高过别人。由于抱有乐观主义的情绪，投资者就会经常低估风险，相信坏的结果不会发生在自己身上，同时还会夸大自己对局面的控制能力。
孔明可算是人中豪杰，但在挥泪斩了马谡之后，大哭不已。当蒋琬问他为何哭泣时，孔明方说：“先帝在白帝城临危之时曾属吾‘马谡言过其实，不可大用。’今果应此言，乃深恨己不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。”可见刘备死前对马谡已有了较为合适的评价，孔明因自恃过高，并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭。
决策者一旦过于相信自己的判断能力，就会高估成功机会，忽视了决策过程中所隐含的危险，感觉过于良好的决策，通常会撞入自毁之门。
1971年6月30日，前苏联三位宇航员进入“联盟-11”运载飞船准备返回地球。
刚开始时飞行一切正常，但就在飞船即将进入大气层的一瞬间，座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了。气压阀松动后，飞船上的通气小窗口快速地一开一合，飞船舱内的空气也迅速向太空中散去，这样的状态只持续了不到半分钟，可怕的死亡便降临了。三位出色的宇航员杜博罗沃里斯基、沃尔果夫和巴查耶夫为发展宇航事业，在太空献出了宝贵的生命。
2001年7月，俄罗斯《劳动报》记者果罗瓦切夫在标题为《致命的几十秒》一文中，揭示了30年前悲剧的原因。他在文中写道，如果当初的宇宙飞船设计师不过于自负的话，三位宇航员就不会因未穿宇航服而导致窒息死亡。
上世纪的60年代末到70年代初，美国和前苏联在宇航事业上展开了激烈的竞争。为了在这场竞争中成为赢家，前苏联不断加快宇宙飞船的设计，并增加发射频率，而宇航员的安全问题却往往被忽略或根本无暇顾及。为赶超美国人设计的两座舱飞船，前苏联的设计师们紧急将原有的两座舱“联盟”号飞船改为了三个座舱。而杜博罗沃里斯基和他的两位战友要“挤进”这个窄小的飞船，就只好放弃占用很大空间的宇航服。这种做法立即遭到了包括前苏联空军总司令助理卡马宁将军在内的许多人反对，但“联盟”号的主设计师米申却一再夸口说：“就算宇航员只穿内裤飞行也是一百个安全。”
血的代价使此后的宇航事业吸取了一个重大的教训。继三位宇航员的悲剧发生后，历史上再未出现过不穿宇航服乘坐宇宙飞船的做法。
的确，感觉过于良好有时会让“掌舵之人”麻痹大意，人类为此已经付出了沉重的代价。
自我感觉过于良好就犹如夜色中的冰山，潜伏在前方不远处，决策者应时刻保持高度警惕，避免与它撞击才是。然而在决策中却很难避免它的出现。
莫凯公司（Morrison Knudsen）的阿吉（William Agee）就因为自视过高而忽视了团队的力量。
1987年，公司董事会经过周详的研究后，打算改换领导班子以挽回公司的颓势。他们选中了阿吉，因为他是最有资格的董事会成员。
但阿吉上任后，非但没有授权给手下经理，反而是解雇了那些公认最优秀的经理，启用了一批唯唯诺诺者，以便有效地加强自己的权利，甚至与董事会也缺乏交流。
1995年2月，公司的报告称，预计出现巨额亏损，贷款协议无法履行，拟取消分红，而且公司在认真考虑出售几家非核心企业。最终的结果，阿吉被赶下了行政总监的宝座。
市场上没有绝对的赢家，也没有绝对的输家，决策者要懂得骄兵必败的道理。掌好手中的舵，不要带领企业一头撞上暗礁，船毁人亡。
3.决策近视症——巨人轰然倒下
决策好坏在很大程度上又取决于企业的导向，是市场导向还是生产导向；是效益第一还是规模第一；是重内部管理还是重外部经营。近年来，在全国兴起了一个又一个经济热点，如房地产、期货、寻呼台、人造景观、餐饮娱乐等，此起彼伏。每一轮热潮出现时，就会有一些决策者由于不考虑自身情况，盲目追随，走入误区，严重的会使企业破产。这是一种“热点”导向情况。
领导人如果缺乏长远的战略眼光，在决策过程中忽视环境变化和长远发展，就容易患上决策近视症。而现代社会活动的影响越来越大，牵一发而动全身，一个措施往往会引起一串连锁反应。因此，领导者一个决策的失误必然引起严重的后果。
最能说明问题的是巨人集团准备投资12亿元建造70层大厦的宏伟决策计划，最终导致了整个企业的倾覆。
巨人在做电脑软件时曾经创造出了年发展速度500%的奇迹，这样辉煌的业绩足以让巨人的决策者失掉理智。
1994年，史玉柱提出了巨人二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。当时正值全国的房地产热，巨人集团决定抓住这一时机，投资12亿元兴建巨人大厦，盖一幢当时全国最高的楼。
按照史玉柱的说法，最早在1992年决定建巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。
1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖得高一点，于是设计改到54层，后来很快又改到64层。
由54层到64层，基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大；二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。有一种说法是：当时广州想要在全国建最高的楼，设计为63层，因此我们要超过它。
1994年又有一位领导人来考察，公司觉得64这个数字似乎有点犯忌讳，于是几个负责人一商量就决定把大楼改为70层。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样盲目地定下来了，而当时的实际情况是：巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。
最后的结果可想而知，巨人大厦未能如期完工，两年后，当债主们登门讨债之时，危机爆发，巨人轰然倒下。
决策中的这种“趋势效应”，导致众多企业经理步入一个个决策误区。企业总是追求利润最大化，但利润可以分为两种类型：短期利润和长期利润。短期利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。领导者头脑一时发热，拍拍脑袋就制定出个决策，这样的决策当然是得来全不费工夫，但要小心了，决策不能光从眼前出发，正如长期利益不能总是屈从于短期利益。决策时看到什么行当赚钱，就一窝蜂上，结果捷足先登者也许能获利，步人后尘者往往自食恶果。这样的拍头决策会毁掉自己经营一生的成果。
其实，对待企业经营中的“热点”和“冷点”，选择经营方法的“新”和“旧”都应当分析，“热”过了头，就可能物极必反，会“烧着”的，而“冷”到了底，也可能孕育着新的机会。多数企业在经营上的追热习惯，其实是一种不愿做细致工作，不愿意动脑筋，下力气的表现，是一种“懒汉”作风。决策要善于标新立异，要勤于弃旧创新。只有这样，企业的决策之树才能常青，经济效益才会逐步提高。
作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能“一叶障目”，被一时的利益蒙蔽了眼睛。
