据2001财年日本七大电子企业（2001年4月1日至2002年3月31日）的决算报告，日本制造业，除索尼盈利153亿日元外，其余六家全部陷入巨额亏损：日立4838亿日元、松下4310亿日元、富士通3825亿日元、NEC3120亿日元、东芝2540亿日元、三菱电机779亿日元，亏损额合计高达20000亿日元。
其中日立、松下、富士通、NEC和东芝创造了各自历史上的最高赤字额，而松下更是48年来首次出现亏损。这不禁让人反思，曾以“日本制造”在全世界演绎神话的日本制造业如今怎么了？昔日的“制造业帝国”，为何陷入了今天的困境？这些企业领导者在分析企业失利的时候，多数都提到了一个体制革新的问题。
例如，松下电器产业社长中村邦夫在谈到如何面对这份“令人羞愧的业绩”，重振雄风时表示：“我们已经完成了事业机构的重组，相信新的体制足以在明年的经营中发挥作用。”在分析了种种失败的原因之后，他将恢复的希望放在了体制革新上。同样，NEC也将赢利的主要筹码押在了2002财年前期实行的重组、减员措施上，并在此基础上加上扩大在中国生产电脑和移动电话的规模，以降低成本，实现规模效益。
当然，全球经济不景气也是造成日本制造业低迷的一个原因，日本经济对信息产业依赖严重，并且60%的电子产品向美国出口。由于世界经济不景气，特别是美国发生了“9·11”恐怖袭击事件以后，信息技术及其相关产业需求减弱，使得日本信息技术及其相关产业相继削减设备投资额，导致去年第四季度的设备投资比上一季度减少了12%。这是日本设备投资额自1980年以来下降得最多的一个季度，这无疑会导致日本制造业的低迷。但是，日本企业管理体制的落后无疑又是导致制造业神话破灭的一个重要因素。
日本制造业的管理仍停留在大工业时代。在当今的“IT时代”，日本企业界出现了一个怪现象：越是出身名门的企业，越是容易陷入困境。对此，有关专家指出，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70时代，日本经济的成长率约为10%；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境不断变化，日本企业的体制却并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4%；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约2%左右。以大工业时代的制度体制来管理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命之处。例如，很多日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要经过至少几个月的时间，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。这个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及向外部的咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此很少失误。但慎重之余，缺陷就在于决策过程太长，过于缓慢。在当今快者为王的信息时代，这无疑是一种得不偿失的做法。
另外，在日本企业里一般等级分明，下级对上级唯命是从。这种严格的等级制度限制了企业员工的积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。这些都导致了组织熵值效应的增加。日本许多企业集团在海外遍布工厂和企业，但这些海外企业当中，真正实现本地化的却很少，因此，只有尽快地突破封闭、保守、民族主义的禁锢，实现真正意义上的国际化，才能够使日本企业摆脱亏损的梦魇，从而走向不断革新的强者之路。
日本企业这种发展活力的自我递减、内部消耗的现象，正可以用物理学上的熵定律来说明。
德国物理学家鲁道夫·克劳修斯于1868年首次提出了“熵”这个概念。他认为物质和能量只能沿着一个方向转化：从能量较高的状态运转到能量较低的状态，从可利用到不可利用，从有效到无效，从有秩序到无秩序。熵是不能再被转化做功的能量总和的测定单位。熵的整个过程总是趋向熵的最大值。熵的增加意味着有效能量的耗散与减少。“熵的定律同时也说明，在一个封闭系统里，所有能量从有序状态向无序状态转化。当熵处于最小值时，即能量集中程度最高、有效能量处于最大值，那么整个系统也处于最有序状态。相反，熵为最大值、有效能量完全处于耗散的状态，也就是混乱程度最大的状态。”
在社会系统中有社会熵的存在。诺贝尔化学奖的获得者雷德里克·索迪认为，“热力学定律最终控制着政治制度的兴盛与衰亡，国家的自由与奴役，商务与实业的命脉，贫困与富裕的起源，以及人类的总的福利。”用熵定律考察公共行政系统，同样会发现管理熵的存在。它表现在公共行政系统发展到一定阶段，如不从外部输入变革的因子就必然会出现无秩序、无规则、低效率的混乱，而且效率会愈来愈低。
熵定律在企业管理中，同样起着很大的作用。它可以使企业组织整体从有序变为低序甚至无序，从有效逐步变为低效甚至无效。熵定律在企业管理系统表现为管理效率递减，根据熵定律，我们可以得出这样的结论：相对封闭的组织机构的运行过程是一个逐步走向衰败的过程，尤其是那些超稳定的封闭系统内的组织机构，更值得注意。
一般地讲，如果企业组织系统是一个超稳定的封闭系统，如果它不进行自我调整、更新、改革或与外部环境进行输出输入的交换，必然走向衰败。企业组织不是一个倾向于稳定的系统，它必须与外界进行交换，展开竞争，是一个相对开放的系统。所以，根据熵定律，企业组织效率递减以及组织污染日趋严重是不可避免的趋势，领导者为了提高效率，就不得不从组织外部引入各种变革因子，就不能不引入竞争机制和市场机制，以打破组织过于封闭的环境。但是，企业组织变革的本身却又会为企业组织系统带来熵。例如，企业组织运作效率的提高往往依靠新技术、新工具的使用。但是，任何新技术、新工具的使用只是在一个时期内有效，然后又逐步表现为效率递减。也就是说，新技术、新工具的使用也无法解决管理效率递减的问题。因为是熵定律在企业管理中起着某种意义上的决定作用。一个大型组织，无论是公共行政组织，还是企业组织，发展到一定阶段，由于正熵值的日趋增加，负熵值的日趋减少，其有效能量必然愈来愈少，管理效率则愈来愈低。管理效率递减是一切组织的共同规律，这就是熵值效应。所以，为了减少熵值效应对组织带来的不良影响，领导者就应该始终保持组织处于一个不断开放的环境中，积极引入各种变革因素，使组织做到“流水不腐”。
熵值效应和组织变革对于任何组织来说都是无法避免的。任何组织，任何阶段都会产生各种熵值效应，就需要相应的组织变革来净化这种熵值效应所带来的组织污染。例如，组织发展出现了领导危机、自立危机、控制危机和官僚危机，这都是组织的正熵造成的。要保持组织的活力，就要不断进行变革。
企业组织中“熵”是不断产生新生变化的。所以不同阶段的“熵”就必须采取不同的管理方式。哈佛学者葛雷纳将一般组织的建立与发展大体分为如下几个阶段：
第一阶段是组织创立阶段。这个阶段往往需要领导具有较高的权威，需要领导具有创造性。随着组织的发展，便出现了领导危机。这时领导面临许多问题，如效率问题、人员管理问题、士气问题、缺乏规章制度等问题。
因此组织必须进行变革，进入集权阶段。组织结构按科层制建立起来，选择能干的领导，健全各项规章制度，严格规定上下级关系。
但是因为组织规模愈来愈大，业务范围也愈来愈大而且日益复杂多变，这种高度集权体制已不再适应，出现了自立危机，必须进行分权式的组织变革。于是组织进入了分权阶段。这一阶段各部门都得到了充分的授权。这种分权化时间一久，使上层领导感到失去控制，狭隘的集团利益和本位主义日增。
当上级领导又想重新控制组织时，组织又要进行变革。组织发展进入第四阶段，即协调阶段。组织制定各种制度并建立协调机构，强调科层制的控制作用，加强幕僚队伍，防止本位主义抬头，铲除小集团利益。然而逐步又会出现文山会海，文牍主义、形式主义、官僚主义蔓延，进而出现了官僚危机。
这样又必须进行组织变革。组织进入合作阶段。这个时期主要是加强人与人之间的合作，进行有弹性的管理；采取自律和社会控制的方式，减少组织内部冲突，以代替正式控制。同样，这种合作阶段也会出现熵值效应。往往，在组织发展的不同时期，需要不同的组织管理模式。比如，在大工业时代，官僚式组织结构是一种很好的管理模式，但随着组织熵值效应的日益增加，这种组织模式就逐渐不适应现代管理的要求了。
在上个世纪50年代至60年代，企业管理中曾盛行过一阵子官僚式组织结构。那时候世界上的大公司，像IBM、通用电气公司、大众汽车公司、松下公司、荷兰皇家壳牌集团都采用这种组织形式。随着全球性的竞争和不确定的环境出现，这些组织面临着不断增加的复杂性和专业化人员比率的变化。到了90年代，这种组织形式遭到了批评家们的普遍抨击，认为这种结构对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性，导致组织的熵值效应日益明显。因此，这些大公司开始了世界范围内的“瘦身”运动。IBM员工总数从最多时的25万人降到了17万人左右。Jack Welch在任期内解聘了大约10万名GE的员工，其中包括许多中高层的管理者和专业人员。许多公司诸如Wal-Mart、3M、Coca-Cola等，都努力加强其分权化和扁平化结构，提升企业的效率。
由此可见，组织的熵值效应是伴随着组织发展而存在的，企业只有持续保持变革才能保持组织的高效率。
熵值效应在企业管理上的一个重要表现就是领导权威在企业层级组织中呈递减趋势。这种现象在一些大型企业中尤其常见。从企业总部到分公司的各级组织的领导具有合法权利，具有较高的权威，这是企业组织有效运行的基本保证。但是，领导权威在企业组织中却有逐步递减的趋势。究其原因，主要是公司规模过大，部门太多，使企业领导权威在各级管理部门和基层组织的权力递减，从而出现诸如机构臃肿、人员流失、治理混乱等种种大企业病。在这种企业中，各级管理部门和基层组织漠视企业领导权威，对企业总部的政策、命令等打折扣地执行，有的阳奉阴违，少数则不予执行。在层级制体制当中，每一层级都有其产生正熵的机制，这就造成了领导权威和企业总部能量的逐层递减。管理学家穆尼曾说过，基层领导的权威比董事长要大，对此，中国有句俗话说“县官不如现管”。
由于企业领导对员工的约束力逐步减弱。因此，与企业员工相关的各种规章制度应该对其行为必须有明确的规定，对其行为和业绩都有明确的定期考核制度。但是，这对员工的约束力也呈普遍下降的趋势。企业组织内员工滥用权力的现象屡禁不止。这就造成了企业领导的权力线被扭曲、中断，或企业领导离开企业战略目标和企业利益而去牟取私利，从而增加了企业组织内部的熵值。
从上可以看出，企业组织的熵值效应主要表现在其管理效率递减规律上。面对熵定律在企业管理中的这种作用，领导者必须重视组织变革、组织创新和制度创新。领导者必须强化目标和共同价值观，优化结构，严格制度，培训人员，改革用人机制；合理分配组织资源，尽量满足组织成员的需要。通过改革和创新，不断减少组织内产生的正熵，增加负熵，使组织高效运转。只有这样，领导者才不会面对企业组织的熵值效应无能为力，才会认识到企业改革变革的必要性和重要性。
熵值效应在任何组织内都普遍存在，对于一些大企业而言，尤其如此。正如国内的一位企业家说过，企业大了，什么样的病都有。比如说，企业规模一大，组织结构的臃肿就会降低领导者的决策效率。例如，当年格兰仕打败“岘华”，就是发挥了自身灵巧快捷的优势，面对巨大的竞争对手惠尔浦（当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方），以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2～3个月的时间。正是得益于对手组织上的“熵值效应”，格兰仕才能够挤进微波炉的市场缝隙，踏上了世界微波炉大王的大道。
世界知名厂商尚受这样的“大企业病”的困扰，国内一些大型企业就更不用多说了。所谓大企业病，一般会有以下几种症状：
1.机构臃肿
所谓“大企业病”，最明显的症状是机构设置不合理、不科学，组织效率低下，组织熵值效应明显。大企业病是一种组织熵值效应明显，效率低下的病态，病体可大可小，规模大的企业不一定就有大企业病，同样，规模小的企业也不见得就可以避免大企业病。一些国际知名的大企业，比如通用，虽然规模庞大但其管理却十分灵活有效，就像一只“会跳舞的大象”，并没有大企业病的困扰。同样，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。基本上，机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率低下，人浮于事，难于管理，以至于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。消除大企业病是每一个领导者都要重视的问题，这里要求领导者要有一种达尔文法则中所讲的“适者生存，不变则亡”的思想。适者生存就是指领导者要注意保持企业的开放性，及时引入变革因子，清除组织正熵的增加，消除企业“病灶”。例如，在机制上就要求企业的反应必须适应市场的变化，尤其是在市场竞争处于白热化的时候，必须提高企业的反应机制，做到因时而变，否则就会导致组织熵值的增加。例如，针对于洗化、保健品、食品、家电行业的企业来说，每逢重大节假日，企业就必须改变促销策略，改变常规的反应机制，这样才能避免暂时性的“大企业病”。另外，为了对付公司的“大企业病”，领导者要坚持用数字说话的原则，把各项工作量化，通过评估定岗定人，并建立考核机制，建立独立的考核部门，这样才能确保企业的精练。
2.多重领导
“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，这些领导者的决策可能会有偏差，一个指令就可能会有好几个“版本”，常让执行命令的下属犯难。这就好比一个人只有在戴一块手表的时候才能够知道准确的时间，倘若同时戴两块手表，他就不能确定是几点了。领导者的命令就像员工的手表，是员工行为的指南，所以，组织内领导者在发布命令时应该“统一口径”，否则下属无统一指令，必然会无所适从。
另外，多重领导还会带来领导间的冲突。例如，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，这样的领导者内讧，会严重影响企业发展。例如，当年太平天国的覆灭就是起于领导集团内部矛盾激化，天京城内发生内讧，才导致整个战局逆转，政权也从此走向灭亡。所以，规模过于庞大的企业，领导者应该注意从企业的大局出发，不能因为一己之争而影响了企业的发展。
3.人才流失
人才流失虽然不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情的，热爱事业的人才流失掉。
计划经济时代，“大企业病”一直是国有企业的普遍现象。长期的问题累积和组织人事关系的千丝万缕，绝不是短期能够改变的，使“大企业病”难以根治。
近几年，随着市场经济的逐步深入，“大企业病”的现象已经越来越少，但是后遗症问题也使很多企业感到头疼。如何看待、解决“大企业病”呢？
俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头。海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕，日清日高”——其实核心就是让每个人都有自己负责的事项，并且尽量地避免重复劳动。
后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”——如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机。实际上，海尔也是这样进行内部竞争的。每个月中层干部都有“下课”、调换岗位，使企业像一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。细品海尔的做法，你会发现其在职位留人上的做法很值得我们领导者借鉴。人只有在自己的岗位上投入角色，发挥作用，这样才能保持他对公司的忠诚度。现实管理中有很多人才的流失都是因为人员在工作中找不到意义而离职的。
4.误入规模陷阱
一般公司做大后，都会产生一定程度上的规模幻觉，或以行业老大自居，或过于沉迷往日的辉煌，进而失去创业初期的进取精神和危机感，患上大企业病，如果不及时治疗，就会像巨人、三株、太阳神等诸多企业一样掉入规模陷阱之中。在这方面青岛啤酒的换血革命值得我们领导者的深思与学习。
1996年，青岛啤酒董事长李桂荣、总经理彭作义上任。当时青岛啤酒主要以出口为主，青岛啤酒原产区一厂产量的97%出口，而国内的市场占有率不足5%，这相对于闻名世界的青岛啤酒是极不相称的——实际上，在青岛市区，人们日常喝的啤酒也是崂山啤酒，青岛及周边鲜啤酒市场的90%以上被崂山啤酒占有。当时仅山东省就有大大小小108家啤酒厂，青岛啤酒坦然以“啤老大”自居，但全国却仅有几个销售公司，丝毫没有意识到市场的危机。彭作义上台后，形容自己是老牛拉破车，而且要和国际公司的现代化巨轮竞争，于是把所有体制打破，首先精简青啤总公司行政办公人员，将原行政的近300人精简到只有40人，各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择——你选领导，领导也选择你。经过总公司综合平衡，所有没有被选择的人员一次性给予补助后自动离职。经过96年的被外界称为“青啤大换血”的革命，使青岛啤酒摆脱了大企业病，避免掉入盲目自大的规模陷阱，走上了兼并扩张的道路。
所以，在规模做大以后，企业的领导者要注意慎重决策、科学决策，决策时要多一些理性和冷静，少一些激情和冲动，多一些长远思考，少一些急功近利，多一些科学论证，少一些草率武断，多一些危机意识，少一些盲目自信，特别是在制定企业发展蓝图时，要高度重视整个宏观经济的整体走向，使企业中长远经营战略与宏观经济走向协调。在企业发展过程中，要突出主业，打牢基础，防止好大喜功，盲目追求企业规模和发展速度，盲目追求多元化。惟有如此，才能避开规模陷阱，使企业得到健康发展。
5.制度疲劳
很多企业规模一大，制度管理上就有很多看不到的死角，为员工的懈怠提供了温床。古人打仗讲究一鼓作气，即强调精神在战斗中的作用。而大企业往往由于部门、等级过于繁多，容易出现管理不到的地方，使组织制度出现疲劳，这种情况就会导致人们的怠惰心理产生，对组织的士气和效率带来很大的危害。所以，在日本，很多知名的公司（松下、日立等），会议室的椅子是没有靠背的，使员工没有任何的懈怠感，工作就是工作，工作中没有任何享受的成分。包括日本的工作效率，也是在经过千万次论证实践以后定位的，必须抓紧每一分钟才能完成你的任务。所以很多去日本公司参观后的人都会说日本人是工作狂，殊不知正是由于这样的精神才使日本企业屹立于世界企业之林。
