现代企业管理说明，内耗很大程度上责任在企业，而不是员工个人。员工如果能够明确自己应该干什么，怎样才算是干得好，干好了他能得到什么，那么，推诿逃避、诿过于人、强词夺理就很难有存在的空间了。这样一来，企业的人力资源就不会虚耗，薪酬资本就不会被浪费。如果每一个设置的职位都是能够为企业创造价值的，就不可能出现人的浪费。
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，便出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
人的耗费以及由此带来的成本的消耗，其实是制度造成的。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果说公司是一台庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出调整，否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的就不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
人是企业最根本的因素，要发挥企业功能设置的优势，离不开人的参与。然而，组织在设计好职能岗位后，能不能选出合适的人去做，也是一个很重要的问题。如果领导者所选的人适合该岗位，他可能就会认认真真地做下去，反之，他可能就会选择离开。
一位知名的作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。
领导者在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们在某些方面的确是很出众，但是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，所以当介入这些工作时操作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。就拿那位作家来说，报纸没办好，既浪费了自己的时间，也为报纸带来了不必要的经济负担。在这种情况下，老板最理智的办法就是让这个人回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是赔了夫人又折兵，不值得。因此，领导者若想让组织发挥最大的效能，确保组织成员各尽其职，需要遵循以下四个原则，走出设岗用人的误区。
1.不设“坑人的职位”
职位必须由人来担任，但人的能力有高低之分，并且个人素质的提升也需要一个过程，如果一个职位设计出来无人能做，那么，这个职位无疑就是一个“坑人的职位”。所以，领导者在制定职位的时候，不仅要考虑公司的实际需要，还应该考虑自己员工的实际能力，不能设无人能胜任的职位，否则，分权非但不能为领导者分忧解难，而且还会为组织管理带来麻烦，成为蛇足之举。现实中我们常常发现有些职位制订了，并且还附有相应的具体要求，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由X担任，接着又是由Y担任，但最终一个一个都失败了。
为什么会出现这样的情况呢？因为职位是因人而设的，必定会和人有相近之处，有一些非一般性的职位常常就像个性鲜明的人一样，具有自己独特的要求。比如说某销售公司的销售总经理这个职位，就要求就职者具备当地良好的人际网络，熟悉公司产品和渠道，有良好的个人修养等等，往往这样的职位设定是参照前任者的业绩和工作风格甚至包括某些特殊天分而订下的，于是，这一职位的胜任便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许有多方面的知识，有多方面的技能，但有些个性化的东西谁也改变不了。如果一个职位必须由具备某种特殊气质的人才能胜任，就说明这是个不成功的职位，是一个“坑人的职位”。
通常来说，一个职位，如果先后由两人或三人担任都不能胜任，那么，领导者就应该考虑如何改进职位设计了。
例如，在当今的一些跨国大企业中，很多都设置了专管国际业务的副总裁的职位。一开始，单独一个副总裁这样的职位还能找到合适的人选。但随着国外分公司的业务发展到一定阶段时，公司所跨区域的扩大和业务量剧增，上述“副总裁”这个职位就成为一个“坑人的职位”了。所以领导者应该注意保持职位因时而变，不能忽略现实的需求和变化，去设一个最终让人无法胜任的职位。领导者不应简单地按照产品类别或者公司发展一时的需要来调整组织，而是应该根据人的实际工作能力和公司不断变化的管理要求来设定职位。例如可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、非洲、印度中东）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。所以，高效能的组织领导者，应该把握各项职位的具体需要，妥善设计职位，一旦发现某一职位设计不当时，应该立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才担任。
公司的职位设计和国外一些高校招生的做法有一定的相似之处。国外一些高校根据学生潜力大、可塑性强的特点，在招生时采用宽进严出的办法，这样才能收取更多优秀的生源。同样，公司在职位设计时也不妨借鉴一下宽进严出的思路，使职位有更大的涵盖面，让凡是具有与该职位相关能力者，都有一定的机会来做这个职位。然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过“特殊设计”和“特殊加工”的人选才能符合职位的要求。但是，组织需要的往往是一些常规性人才，并且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。可能一位本来“绝对适合”的人选，会忽然间完全不适合该职位了。所以，领导者惟有坚持宽进严出的原则，将职位设计得涵盖面广且要求较严，才能避免职位成为一个“坑人的职位”，并且，还有利于职位的执行。另外，赋予职位较丰富的内涵还有助于调动员工积极性，促进员工多方面发展，避免因职位设计得过于细化而限制员工的自由发展，那样很可能出现彼得原理中爬梯子的现象。
2.用人之长，必容其短
一个领导者，应该知道一种职位要实现什么样的功能，这种功能需要什么样的人来完成，所以，他们往往能很快为一个职位找到一个合适的，并精通此职位所需技能的专才，而不是花更久的时间为这个职位找一个十八般武艺样样都通的万金油人士，而且事实表明，这些万金油人士通常具备能力过于完美的人常备的缺点——缺乏互相合作的意识。一个优秀的领导者往往注重职位的执行效果，而非将目光盯在自己下属的缺点上，只要将眼光放在下属用来完成任务的重要能力上，而对于其他缺点加以适当的规范和引导，就可以人尽其用，而不是以偏概全。
企业管理就如同玩魔方。魔方的每一方块代表着组织的不同部门，每一面代表着组织各部门的不同功能，魔方上纵横交错的线条，代表着组织复杂的业务流程。那么，领导者如何轻松转玩组织魔方？人员的合理搭配和有效激励就成了问题的关键。
A先生是一家公司生产管理部的经理。但最近他越来越感到自己部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度和看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪。诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无遗。部门人员工作动力和合作意识的丧失使A经理感到在部门内开展一次“整风运动”已是势在必行。
A先生所管理的生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生、C小姐、进入公司三年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但是B先生在工作中主动性不够；C小姐活泼开朗，经常在工作中提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺；D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动；E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：①制作生产计划。主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。②制作产能计划。主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。③安排日常生产排程。主要是将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。④制作采购计划。系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令给采购部门。⑤制作分销资源计划。由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分。经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划；同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划；B先生负责安排日常生产排程；C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定各自的工作目标，所以大家都清楚地知道个人及上级的工作目标。生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90%以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为五个工作日以下。而此目标又分解到部门其他四位员工。如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为五个工作日以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。
然而，由于不同部门的相互依赖性，所以生产管理部门工作的完成需要其他部门的配合，所有的工作都需要与其他部门的成员合作才能完成。如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划进行充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通；同样，制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通与合作的重要性，并积极提倡不同部门之间的协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，就是让大家明白组织各部分的互相依赖性，让大家都知道互相信任、互相合作、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内，各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，所以A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作。由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好地完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐更小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
领导者管理效能优劣的关键，在于领导者在管理中视角是止于一个部门还是整个企业。管理学大师孔茨说，管理就是创设一种环境。如果，A先生在生产管理部只是创设了一个特殊的小环境，而忽略了这个部门的工作同其他部门的紧密联系，那么管理中就很容易顾此失彼。领导者若想对部门实施高效率的管理，就必须着眼于企业各部门整体上的配合，而不是只关注其中的部分。
组织目标的实现有赖于组织各部门职能的发挥，任何一个部门的失职都可能导致组织的整体目标无法完成。所以，合理分权使部门各司其职对于一个组织来说至关重要。按照功能法则，组织的每一个部门都应该有自己独特的功能，这也是一个部门存在的惟一理由，组织部门功能的实现是在其满足企业发展需求的过程中实现的，所以，能否满足企业发展的需求是判断每一个部门是否应该存在的主要标准。
分权是组织结构和管理制度的创新举措，领导者需要一种高瞻远瞩的眼光，确切了解公司发展过程中的实际需要，借鉴别人先进的管理经验，优化组织结构，理清部门职权和职位权限。分权是一种结构上的创新，更是一种观念上的改进，领导者要善于引导部下刷新观念，让大家都明白并支持“分权”。分权的实施离不开公司各项管理制度的支持，如果仅仅给一个人或部门设置权力，而没有相关制度去保护和约束，那么权力就无法发挥正常的作用，个人或部门的职能也无法更好的发挥。
M公司是一家员工人数近3000人的大型高科技产业，在创业前期公司的领导者与员工还可以同舟共济，大家一起工作，彼此在利益和管理上也没有太大的分歧。然而，随着公司规模的急剧扩大，领导者在组织管理中没有掌握好分权的问题，日益繁重的事务使领导者在管理中感到力不从心，对此组织内员工也是怨声载道，很多技术员工因为没有自身发展空间而离开了公司。没有了技术的支撑，公司陷入了全面的管理危机。为此，领导者专门聘请了咨询专家前来公司考察，寻求企业回春之策。
专家通过与公司领导层的对话，以及对公司成长过程的分析指出，问题的症结在于企业的职权过于集中，几位领导都是身兼数职，有的既管技术，又管人事，所以往往搞得百事缠身，身心俱疲。没有合理分权，许多部门职能设置就很不明确，许多员工不知道自己到底该干什么，这就导致了员工无所适从，工作缺乏主动性，领导者终日忙碌，组织效率却日渐低下，企业濒临绝境。
公司的领导者听从了顾问专家的建议，决定改变企业过于集权的现状，委派人力资源部来承担这项工作。人力资源部临危授命，决定系统改变公司的授权现状。分权不仅仅只是企业老总对下属的分权，它还涉及到企业所有的中高层管理者。要改变企业的分权现状，首先应该对企业中的高层管理者和中高层管理者进行“洗脑”，并为他们提供必要的分权技能培训，形式可以是公司内部的“中高层管理者特别会议”，也可以让他们参加外部的分权培训等。
首先，人力资源部决定先给公司人员“洗脑”，使公司全体员工树立分权的意识。为此，人力资源部在公司组织了一次“中高层管理者特别会议”。会上人力资源部先让所有中高层管理者来讨论公司现在管理上存在的各种问题，在讨论的过程中人力资源部经理不失时机地把大家的注意力引向了“分权”这一话题，让与会者都意识到了改变“分权”现状的迫切性和重要性。然后，经理开始与大家一起讨论如何改变公司目前的分权现状，并且也充分了解了大家存在的各种顾虑。最后，大家达成一致意见，认为公司可以从如下几个方面来开展工作：组织分权方面的培训，让公司的所有管理人员包括总经理也参加；重新设计公司的组织结构，明确部门职责；重新梳理职位权限；修改薪酬和绩效管理制度；建设分权的企业文化等等。
通过会议统一了中高层管理者的认识之后，人力资源部开始紧锣密鼓地准备各项工作。首先，聘请国内知名的培训师在公司内部做了一次分权培训，给大家介绍了分权的概念、分权的过程与艺术、分权过程可能出现的各种问题及其应对方法、分权对大家工作的益处等等。通过这次会议，进一步深化了中高层管理者对分权的认识，并且让他们初步掌握了分权的技能。
其次，为了让所有员工都能适应这种改变，公司还专门组织员工参加了分权方面的培训，此外，人力资源部还陆陆续续组织了其他一些有关分权方面的培训。通过这些培训，公司的中高层管理人员和员工都对分权有了较深的认识，分权这一管理实践也逐步被公司各个层次的员工所接受。
3.让权限清晰起来
统一了分权的思想以后，领导者应该理清部门职权和职位权限，使每一位员工，每一个部门都清楚自己的职责所在，让权限清晰起来，进而通过全员的参与使公司效率活起来。
M公司从最高的总裁到最基层的办事人员，总共有10级。这样一来，任何一项工作从计划到实施都需要经过层层审批，很多员工都反映工作缺乏自主权，严重影响了工作的开展。并且很多部门和职位的职责并不是很清楚，在工作中经常出现有些事情不知道应该由谁来决定的情况。人力资源部决定从这一点着手，先对公司的组织结构进行调整，在公司采用“扁平化”的组织结构设计，将原来的10级结构调整为5级结构。并且，将所有的职权尽量下放到各个部门，所有的权限都按照“最大限度下放”的原则来设置，让每个部门都拥有很大程度的自主权。
与此同时，由于公司在设计职位的时候具有很大的随意性，一些职位的职责与职权并不是很清楚。很多情况下都是只考虑了对部门和职位的要求，而没有考虑到赋予部门或者职位相应的职权。在M公司中，职位说明书中只是明确了员工的职位名称、晋升通道、工作职责以及任职资格要求等内容，但是对职位所拥有的职权却缺乏明确的界定。不只是M公司存在这样的问题，权限设计模糊是许多公司的通病，中国人力资源开发网曾做过一次调查，超过80%的企业的《职位说明书》并没有涵盖这方面的内容。
为了弥补责权不清带来的不良后果，人力资源部的经理花费了很大的精力重新梳理每个部门、每个职位应该具备的权力，最终制定了一份《权责划分表》。他们首先从公司的战略出发，确定为实现战略目标需要执行哪些工作。根据这些工作明确由哪些部门单独或配合完成。最后，为完成这些工作，每个部门直至部门中的某个岗位将得到哪些权力。
比如说，企业的“薪酬制度”制定，需要由人力资源部组织制定，由公司总经理审批通过，参与这项工作的各个岗位分别可获得相应的权力。有了这份《权责划分表》之后，公司每个职位的职权就非常清晰了。每个部门、每个岗位再完成某项工作时，就可以根据自己的职权做出明确的决定了。企业的每一次变革都离不开企业各项管理制度的支持，同样，分权工作也必须得到企业各项管理制度的支持。
4.用制度支持分权
在公司的分权工作中，M公司主要在薪酬和绩效等制度方面予以引导。一般来说，很多管理者不分权已经形成一种习惯，一个人要自然地改变一种习惯是很困难的。为此，HR需要通过制度来促使管理者进行分权。
比如说，HR在制定管理者的KPI时，可以适当地对“在工作是否经常分权”设定一定的权重，如果一名管理者在工作当中经常地向下属分权，下属的工作积极性也很高，那他的考核分数就高；反之，如果他什么工作都自己揽着，下属经常抱怨无论什么工作都受桎梏，那这名管理者的“分权”考核分数就低。
此外，公司还可以对那些能够有效分权的管理者进行物质上的鼓励。M公司采用了一种“最佳分权奖”的做法，HR部门每个季度对分权分得好的管理者给予五千元的奖金鼓励，以此激励所有的管理者都对下属合理分权。这一奖励措施实施一年以来，很多管理者都改变了过去不敢分权的习惯，开始向下属分权。例如公司的一名研发部经理，起初看到其他经理因分权而得到奖励时甚至有些眼红，但后来经过向那些优秀经理“取经”，现在他也开始尝到了分权的“甜头”，表示“一定要将分权进行到底！”另外，M公司还规定：部门经理两年之内若不培养副手，自己也不会得到提升，提升的前提就是培养接班人。而通过对下属分权来提升他们的能力，无疑是培养接班人的有效途径之一。
5.创造分权的文化
企业文化是企业分权得以实施的重要保证，建立一种分权的企业文化有助于领导者与员工在观念上的对接。这在分权过程中常常会起到润物细无声的作用。
好的制度可以成就一个优秀的企业，但好的文化可以成就一个永远优秀的企业。好的企业管理制度经过长期的有效执行，就可能积淀成好的文化。
企业的人力资源管理需要在企业中营造一种互相信任和包容的氛围，这很有助于管理者有效分权。要想做到这一点，人力主管在招聘新员工时就要注意，比如与企业价值观不符的坚决不用，人品不好综合素质不高的也不录用等等。新人进到公司后，可以有针对性地让他们参加一些拓展训练，培养他们的团队合作能力与相互信任的态度。
同时，人力资源管理要在企业中倡导一种沟通与信息共享的文化。很多管理者对下属分权，但下属最终却没能很好地完成任务，这当中与管理者没有很好地与下属沟通，没能让下属拥有完成工作所需的资源或信息有很大关系。所以管理者对下属有效分权的前提是让下属完全了解相关的信息。为实现信息在企业中共通共享，HR可通过加强企业中的知识管理来实现。例如联想就鼓励员工将各自在工作中积累的经验汇总到数据库中，其他同事若是也遇到同样的问题，就可以通过查询数据库找到相应的解决方案。
总的来说，领导者在引导组织分权的时候，首先要分权给人力主管，发挥人力资源部门的作用。一方面借助于人力资源主管通过组织设计、划分权责等制度平台建设为企业管理者提供分权的保障，推动分权的有效实施；另一方面借助HR建立考核和激励的管理政策，拉动管理者进行分权。
领导者要想帮助企业管理者能够有效地对下属进行分权，可能不是一两天就能够实现的，因为这当中不仅涉及到对管理者的逐渐引导，也需要不断完善企业的组织结构和管理制度。但是，当HR能够帮助管理者迈出分权的第一步时，成功可能就在“下一个十字路口的拐角处”！
