在外交谈判中，当事的双方都希望能够以最少的代价为己方带来最大的利益。想要达到这个目的，还真需要一些出其不意的手段才行。
虚晃一枪，迂回进攻
几年以前，我国一家公司同美国一家大公司进行一场谈判。我国这家公司谈判的目的，是想从美国这家公司引进一种生物产品的生产技术。可是，美方谈判的目的却是想向我们销售这种生物产品，并不打算把产品生产技术转让给我国。双方的分歧就在于：一个要求技术转让，一个要求推销产品。
为了在谈判中取得胜利，我方谈判班子事先做好了充分的准备，进行了多方面的市场调查。他们了解到，这种产品在国际市场上基本上是被两家大公司所垄断：一家是美国的这家公司，一家是法国的一家大公司。近几年来，这两家公司一直在进行着明争暗斗，他们都想占领中国这个大市场。
谈判一开始，美国谈判代表果然闭口不谈技术转让的事情，却大谈要请我方作为他们产品的进口代理商。显然，美方不希望中国人能够掌握这种生物产品的生产技术，他们担心我方自己能生产这种产品以后，不会再买他们的产品。这样一来，谈判陷入了僵局。
为了获得成功，我方谈判代表故意把这个矛盾放在一边，不再与美方谈判关于引进生产技术的问题，而是故意向美国人透露我们所掌握的生产同样产品的那个法国公司的情况，向美方展开迂回进攻。
美方深为吃惊，误认为我方已经与法国的这家公司有着不寻常的关系。后来，我方谈判代表又佯称法国公司已经同我方进行了接触和洽谈，而且有着转让技术的意向。美方谈判人员坐不住了，态度来了个一百八十度的大转弯，于是，谈判的话题已不再是产品销售了，而是转到了技术转让上。他们大谈美国的技术比法国公司的技术更加优越，而且还郑重承诺，愿意向我方转让生产技术，强烈要求我方首先选择他们的生产技术。双方很快就达成了技术转让协议，最终实现了我方的谈判目的。
谈判既靠实力，也要有技术支持。本例中我方虽属虚晃一枪，却也切中对方要害，虚而实之，否则虚晃一枪不仅不得实效，反而会踏空、被动。真正的谈判高手，往往能够充分利用各种有利条件，使谈判向着有利于自己的方面发展，最后达到满意的结果。
不给对方以喘息的机会
一位美国商人前往日本进行商务谈判，飞机在东京着陆以后，立即受到了专程前来迎接的日本职员彬彬有礼的接待。他们替他办好了一切手续以后，非常礼貌地把他送上了一辆豪华轿车。这辆轿车十分宽大，却只让他一个人坐在里面，几个日本职员却宁愿挤进一辆小车内。
到达公司以后，在贵宾室里，那位美国人忍不住问道：“你们为什么不和我一起坐车？”日本职员还是彬彬有礼地回答：“你是一位重要的客人，坐了这么长时间的飞机，我们不应当妨碍您的休息。”美国人的心理上得到极大的满足感，连声说：“OK！OK！”
日本职员又说：“看样子您的日语还可以，这样，我们谈判就能够非常成功了。”“哪里，哪里。”美国人谦逊地说，“日常用语还可以，复杂一点的就不行了，所以我带了本日本字典，实在不懂的就只有靠它来翻译了。”
相互之间越说越融洽，日本职员趁机又问道：“你什么时候回国，我们还可以安排车辆送您到机场的。”“你们想得可真是周到！”美国人高兴了，把机票掏出来让他们看了一看——原来他准备在日本逗留10天。
现在，日本人已经了解了美国商人的基本情况，以及返回美国的日期。于是，日本人用了很大精力来安排美国人四处游览。还安排他参加了一个英语讲解“禅机”的培训班，说是这样可以让美国人更好地了解日本的宗教。
更可怕的是，每天晚上，日本人还让这位美国商人跪在硬地板上，接受他们殷勤的晚宴款待。往往一跪就是好几个小时，美国商人烦透了，但因为他们对自己那么殷勤招待，只好不得不再三地道谢。
就这样过了一个星期，谈判还没有开始。眼看返程的日子越来越近，这位美国商人终于忍不住问：“什么时候才开始谈判呢？”日本人却说：“你在日本过得非常愉快吗？”美国商人只好回答说：“当然非常愉快。”日本人又说：“我们生怕慢待了远方来的客人，既然您要进行谈判，那么我们明天就开始吧。”
第二天上午，果然进行了谈判，可到了下午，日本人又安排美国商人去打高尔夫球。
到了第10天，谈判才算进入了正题。正谈到紧要的关头，小轿车却开来了，原来是去机场的时间已经到了，美国人只好在汽车开往机场的路途中签订了关键的条款。
就这样，在到达机场之前，这笔交易谈成了。
在紧张的谈判中，时间是一个非常重要的因素。在特殊的情境中把握好事情进展的迟延或急促以及节奏是一种计谋手段。本案例中那些日本人先以缓兵之计拖住对方，然后把重要问题压缩到最后时刻去解决，不给对方以喘息应对的机会，可谓是张弛有术。
退三进一的日本商人
日本一家公司与美国的一家公司进行技术协作谈判。谈判开始的时候，美方的首席谈判代表拿出各种技术数据、项目、费用等一大堆东西，滔滔不绝地发表自己的意见，完全不顾日本公司代表的反应。而日本公司的代表却一言不发，仔细地听取意见并埋头记录。
美方代表一连讲了好几个小时之后，终于要听取日方代表的意见了，日方代表却装模作样地说，“我们目前还没有准备好”、“我们对于一些技术数据还不太清楚”，等等。于是，第一轮谈判就这样不明不白地结束了。
几个月过后，日本的这家公司以前面的谈判代表不称职为理由，撤换了原来的谈判代表，另外又派了一个代表团到美国谈判。不料这些日本代表也与上次谈判一样，显得对这个项目准备极不充分，而且技术基础比较薄弱，最后说是还要回去研究研究，就结束了第二轮谈判。
紧接着，日本人又如法炮制了第三次谈判。
美国人见三次如此，再也忍不住了，非常恼火。他们认为，日本人在这个项目上根本没有诚意，轻视了本公司的技术力量。最后美国人说：如果半年以后日本公司仍然如此，两家公司的谈判将被迫取消。
后来，美国方面索性解散了谈判代表团，封起了所有的技术资料，想等到半年以后再进行最后一次谈判。
可是，美国人做梦也没有想到，几天以后，日本人突然派出了一个庞大的谈判代表团，由前几次谈判代表团的主要人员组成，飞抵美国。美方惊愕之余，匆忙把原来的谈判代表团的成员召集起来。这一次，参加谈判的日本人一反常态，他们带来了大量的可靠数据、技术资料，对于人员、物品等一切有关事项都做了相当精细的策划，而且已经草拟出了协议书文件。美方公司措手不及，最后勉强地签了字。
当然，这份协议书所规定的某些条款，明显有利于日方。事后，美方代表无奈地说：这是日本人自珍珠港事件以后的又一次胜利。
可以看得出来，精明的日本人在这场谈判中，故意弄出几次拙劣相，装作准备不足的模样，隐瞒自己的真实意图，实际上是以缓兵之计来摸对方的情况，一旦掌握后，便一鼓作气地制订了详细方案，然后在美国人放松警惕的时候，突然出击，取得了决定性的胜利。
在谈判中，像日本人这样的“缓退”实则是争取时间，即以时间换空间，改变双方的力量对比，使事物朝有利于己方的方向变化。
10分钟打开谈判门
安徽宁国县有一个校办企业，他们的职工仅有300人，规模也不大，可厂长却是一个很有头脑的人。在一次与美国马里兰州马里兰太平洋投资公司的谈判中，他仅用10分钟就打开了谈判的大门。
那是在一个情况极其不利的条件下举行的一次谈判。当时，美国人从上午8点钟开始已与众多的厂家进行了谈判，等轮到与他们谈的时候，已经是下午5点钟了。美国人经过十多个小时的谈判，肯定已经达成了许多重要的协议，他们能看得上这个小小的校办企业吗？果然，谈判一开始就陷入了尴尬。
太平洋投资公司董事长布朗先生不经意地看了看他的总裁杰姆斯麦克纳特先生一眼，他没有反应；又看了看副总裁洪静怡女士，洪女士也是毫无反应。显然，经过了十多个小时的谈判，他们早已疲惫了，不准备再进行这场谈判。布朗先生只好说：“今天不早了，明天再谈吧。”
厂长心头一震：今天如果退出谈判，明天有可能就会失去机会了。这位硬汉子厂长当即下了决心，说：“布朗先生，您不远万里来到中国，的确很忙。但我们的企业也很忙，请您允许我再占用10分钟的时间，可以吗？”
布朗先生没有料到对方会这样说，那双不大的眼睛飞快地闪过了一种特殊的神情，他点了点头。这时，厂长感到有一股巨大的力量驱动着自己，他只能是背水一战。于是，他开诚布公地说道：“我只想讲四个问题，其中有三个是我可以不同你们合作的原因。第一，与你谈判的人，大都想通过合作得到资金，可是我不这么想，我们的企业每年可缴利税300万元，完全可以养活自己，如果开发新产品资金有困难，我也可以向银行贷款，只需要付出利息。而同你合作，那就必须利润分成，这对我们明显是不利的。”
厂长如此拉开了谈判的序幕，布朗先生不由自主地向前倾起身子，想听听他下面还会说什么。
厂长接着说：“第二，别人想通过与你合作得到优惠政策，可是我不想，因为正如您所知，我们是校办企业，已经能够享受到国家的各种优惠政策。因此与你合作，还不一定有更多的利益。”
听到这里，布朗先生不由得连连点头，注意倾听起来，两位总裁也集中了注意力。
“第三，”厂长不慌不忙地说，“还有人想通过和您合作得到您的先进技术和设备，而我不要，如同你所知道的那样，我们的项目，是经过大学研制的电热膜开水器，这种产品目前在世界上也是第一流的，所以，在技术、设备以及工艺操作方面，我们也不必担心。”
布朗先生微微张开口，直瞪瞪地盯住了侃侃而谈的这位厂长。
厂长已经感觉到了布朗的吃惊：布朗在想，既然你不为合作，还来谈什么？这不是浪费时间吗？
厂长说完了第三条，停了一下，仿佛完全看出了对方在想什么似的，就继续说：“如果我不想同你合作，那么还和你谈什么呢？实话实说，我们厂生产的电热水器，科技含量很高，安全可靠，还可以发展成卫生间洗浴器，比目前各类热水器可靠、方便、节能，开发前景十分广阔。贵公司的工业科技很发达，占有大量的市场，如果我们进行合作，开发这种新产品，进入市场大循环，利用你们公司的巨大影响开发市场，这样，不但可以发展我们的企业，我想，贵公司的利润也是很可观的。当然，这只能建立在自愿的原则上、互利互惠的基础上，才能实现合作。”听到这里，布朗先生忍不住脱口说道：“OK！OK！”
厂长接着说：“布朗先生，前面已说过，只占用您的10分钟时间，现在我全部说完了，我该走了，请您考虑好以后，如果有必要请通知我再来。”
布朗先生着急了：“不！厂长先生，我们还要继续谈下去呢！这样吧，我们共进晚餐，好不好？”看着布朗先生诚恳的神态，厂长笑了，不由得心头一阵轻松，他豪爽地说：“好吧，您请客，我付钱，在中国，我是主人嘛！”
美国的企业家们都高兴地开怀大笑。三天之后，中美两国的企业家达成了一项新的协议。至此，一项合资项目谈判成功。
不难看出，在谈判中，当我们用正面或常规的思路达不到预期目的时，这种欲擒故纵的变通方法是值得一试的。
强退促成的谈判之道
有一次，我国与突尼斯STAP公司代表，就建设化肥厂的工程项目进行了一场谈判。
当时，双方都同意利用秦皇岛港口优越的条件建厂。到了10月，当这个项目已准备实施的时候，科威特石油化学工业公司董事长突然出席谈判，提出：“你们以前所做的那些工作都没有用处，我来以后，一切都要从头开始。”
这样一来，不仅是中方，连突尼斯方面也都着了急。要知道，光是编制可行性研究报告，中国和突尼斯双方就投入十多名代表，花了二十多万美元，用了三个多月的时间才得以完成，如果现在全盘否定，一切再从头开始，不但费时费力费金钱，而且显然是毫无道理的。
但是，当时还没有人敢于反对这位董事长，因为他的名望实在太高了。他在科威特的位置仅次于石油大臣，而且，他还是国际化肥工业组织的主席。谈判立即陷入了僵局。
这时，中方参加谈判的一位主管工业的副市长突然站起来说：“我代表我国地方政府严正声明：为了使这个项目取得圆满成功，我们特地将这个项目安排在这地理位置极为优越的港口。直到现在，还有许多合资企业想得到这块土地的使用权，我们都没有同意。这说明中方非常重视我们之间的友谊。如果按照董事长今天的意见，这件事情还将无限期地拖延下去，那么，我们只好把这个项目取消了！对不起，我还有别的事情，我现在就退出谈判。下午，我等待你们的消息。”说完，这位副市长拿起皮包，头也不回地就走了出去。
结果是，没过半个小时，那边就有人找到副市长，说：“董事长请您快回去，因为大家还是一致强烈要求征用那块土地。”
在上述案例中，优势在自己一方，面对态度强硬的对手，采用“强退”之法来显示力量，很容易使对方改变态度。
“强退”实际上已经包含了“进”的威慑力，表面是“退”，实则是“进”。这位副市长就是用釜底抽薪的“强退”方法，迫使对方做出了让步。
转移视线，声东击西
石家庄棉纺三厂厂长张锡民作为纺织业的全权代表，奔赴香港进行设备和市场考察。随后在上海锦江宾馆同香港华森公司和德国厂商进行了进口ROU11型气流纺纱机的业务谈判。
由于张锡民厂长事先已做过大量调查，对市场行情可以说了如指掌，为此，当对方提出售价23万马克时，张锡民当即驳回，并压价25％。这一回马枪杀得谈判对手竟不知所措，没想到中方代表对国际市场信息拿捏得如此迅速、准确，摸得这么透，竟把价格压低到德国出厂价，不禁大吃一惊，看来自己是小瞧他们了。
但即使这样，对方仍在寻找种种借口，在价格上不肯让步，双方谈判陷入僵局，连续几天，都没有任何进展。
眼看快要到手的猎物就要溜掉，急得张厂长饭不思、茶不想，坐卧不安。因为就目前引进的这种设备来看，可以说是当时世界上最先进的纺纱机，质量也绝对是第一流的。这样的好设备丢了实在可惜。但是如果按对方提出的条件高价购买，就要带来额外支出。怎么办呢？怎么样才能让对方高高兴兴地以我方的出价与我们达成此项交易呢？张厂长突然眼睛一亮，为自己猛然想出的一条妙策而欣喜若狂。
第二天，他迫不及待地找到外商说：“我承认我压的价是低了些，但话又说回来，这两台设备按理说你们应免费赠送给我们才对呀。”
“此话怎讲？”对方如坠入云里云雾不解其意。
“我们谈的这两台，是中国第一家。现在到处讲窗口作用，贵公司不是每年都要花上百万元的广告费吗？中国这么大个市场，你们为什么不可以开个‘窗口’，做做活广告呢？”
张锡民的一席话，给外商推开了一扇窗，心里顿时亮堂了许多，视野也随着开拓了，不再局限于眼前的蝇头小利，而更着重有光明发展前景、有远大前程的未来。于是，港商同意了张锡民的良好建议，并答应尽力帮助说服德国厂商。
在我方晓之以理、动之以情的强大攻势和港商不厌其烦趋利避害的反复陈述、诱导下，双方终于达成了协议。港商在这笔交易中没收我方一分钱的手续费。张锡民以出厂价格买回所需设备，仅此—项就节省了十几万美元的外汇。
分析本项贸易谈判成功的原因，关键正在于张厂长急中生智，巧妙地运用了“声东击西”的谈判技巧，致使对方在售价上做出巨大让步，痛快地接受了我方的建议，顺利签订了合同。
在商业谈判中用好“声东击西”之计并非易事。要能准确洞察对手的动向，并尽量隐藏我方的意图，乘对方不明所以之时，发动攻击，就会收到事半功倍的谈判奇效。否则一旦露出了自己的意图和底牌，就会变主动为被动，让对手玩弄于股掌之间。
巧装糊涂的丹麦商人
丹麦一家大规模的技术建设公司，准备参加德国在中东的某一全套工厂设备签约招标工程。开始时，他们认为无法中标，后来经过详细的研究分析，在技术上经过充分的讨论，他们相信自己比其他竞争对手有更优越的条件，中标是很有希望的。
在同德方经过一段时间的谈判后，丹麦公司方面想早点结束谈判，抓紧时间争取早日达成协议，尽早和对方签约。可是，德方代表却认为应该继续进行会谈。在会谈中，德方一位高级人员说：“我们进行契约招标时，对金额部分采取保留态度，这一点你们一定能够理解的。现在我要说点看法，就是请贵公司再减2.5％。我们曾把这同一个提案告诉了其他公司，现在只等他们回答，我们便可作出决定了。对我们来说，选谁都一样。不过，我们是真心同贵公司做这笔生意的。”
丹麦方面回答：“我们必须商量一下。”
一个半小时以后，丹麦人回到了谈判桌旁，他们故意误解对方的意思，回答说，他们已经把规格明细表按照德方所要求的价格编写，接着又一一列出可以删除的项目。
德方看情况不对，马上说明：“不对，你们搞错了。本公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状。”接下来的讨论便围绕着规格明细表打转，根本没有提到降价的问题。
又过了一小时，丹麦方面准备结束会谈，于是就向德方提出：“你们希望减价多少？”德方回答说：“如果我们要求贵公司削减成本，但明细表不作改动，我们的交易还能成功吗？”
这一回答其实已经表明了对方同意了丹麦公司的意见，于是丹麦公司向对方陈述了该如何工作，才能使德方获得更大的利益。德方听了之后表现出极大的兴趣。丹麦方面则主动要求请德方拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。这样一来，交易谈成了，德方得到了所希望得到的利益，丹麦公司也没有做出什么实质性的让步。
在这场招标谈判中，丹麦人巧装糊涂，故意误解德方的意思，并且巧妙地转移了德方的兴趣，从而如愿以偿，顺利中标。
从蛛丝马迹中寻找突破
一次，广东省某大型服装制造有限公司和其他制衣商一起参加总额为300万元的合同招标。招标单位同意让这些制造商分别开出底价，而底价最低者中标。当然，对于各个制衣商而言，彼此的底价是保密的，他们中的任何一方都无法知道其他方的底价。在竞标中，这家服装制造公司由于所标底价最低，自然成了中标者。然而，招标单位谈判代表团中有位负责人却认为，他有办法让中标方再降低价格。
这位负责人找到那位谈判代表说：“先生，很抱歉，可是……”那位先生立即警觉起来，马上意识到，可能由于某些原因无法签订这份合同。于是不等对方说完就追问这么说是什么意思。“是啊，先生，如果我能全面负责这项谈判的话，贵方可能今天就能拿到合同了，可是我们的张总……其实，也没有什么，也就是为了区区的运输费用承担问题。这项费用还不到合同总金额的2％，这么晚还来打扰你真不好意思。”
这位先生听到如果解决了运输费用问题，对方就能让他们中标，觉得还是可以商量的。他问是否可以明天再决定。招标方负责人考虑了一会儿，说道：“老实讲，你们公司和康健公司的报价几乎相等，但他们负责人已明确向我方表示，他们不仅可以承担运输费用，而且还可以在以后的合作中给予更大、更多的优惠条件。不过，我们张总要优先考虑你们公司，看一看是否还有办法，我们明天再谈。”
这位先生赶紧把这事电告公司的总经理。总经理听后，显得非常着急，说：“我们无论如何要拿到订单，少赚总比不赚强。现在企业工人发不出工资，完全指望这项合同了，运输费用就由我方承担好了！如果对方还不接受，你可以在条件允许的情况下，考虑适当的让步，但让步限在总金额的0．5％以内。如果有变化，马上打电话通知我，不管怎样，我们一定要拿到这份订单！”
在以后的两天时间内，招标方和中标方终于签订了这项价值300万元的服装加工合同。合同规定：中标方承担全部产品的运输费用。另外，价值总额还可以降低一些。
可以说，在这次谈判中招标方达到了利益的最大满足，而中标方只能一次次忍让、迁就。原因何在？就在于招标方在蛛丝马迹中发现了对方的秘密！
在谈判前的联谊活动中，中标方人员焦急、忧虑的面部表情全被招标方精明的负责人看到了。此时，这位负责人预感到对方可能有什么困难之处，于是，就走到对方桌前攀谈起来。当然，这种谈话是以朋友的关心方式进行的，对方在毫无戒备的情况下，透露了一些公司目前面临困境的消息。
他们的谈话看似平常，但对招标方无疑是一个重要的情报，他们完全掌握了对方的底。因此，招标方在谈判中充分利用了这个情报，使对方不得不一次又一次退让。
让对方处于被选择的地位
谈判，无论是双方中的哪一方，最有利的办法是让对方处在被选择的地位。
地位，是谈判实力的象征，是求人与被人求的条件，是操纵谈判的杠杆。因此，谈判者在谈判的开始阶段即应向对方施加压力，使其处于被选择的地位，从而打破被动局面，制造有利于自己的竞争机会。
例如，国内一个经济开发区对一块工业用地的使用权进行招标，用以发展高新技术产业。由于该开发区四面环海，地理位置优越，基础设施齐备，而且劳动力资源充足，价格低廉，因而引来了众多的国内外投标者。
有一家外国公司，通过与开发区管理部门初步接触，认真研究了自己的报价和计划建立的产业类型，认为自己公司的条件很符合开发区的需要，因此对中标很有信心，并且开发区管理部门对这家公司好像也十分看好。然而几天后，当这家公司的在华代理看到投标名单上没有他们的名字时，感到非常惊讶，他们要求立即同招标方进行磋商，却遭到对方的婉言拒绝。
所有的投标单位都已正式递标，这位代理人抱着试试看的态度拨通了对方的电话。“可以商量。”对方给了他含糊不清的回答。
代理人见到了开发区管理部门的负责人。负责人对他说：“先生，投标名单上没有你们公司，是因为前次贵公司初步提出的价格没什么竞争力……”
这位代理人为了能得到这笔交易，以便使自己在公司中有更大的管理权限，因而极力劝说公司总部提高标价，在获得批准后，他以一个比较高的价格正式投标。
然而事情还没有像他想象的那么顺利。招标单位在收到标书后，长时间不予答复，招标单位沉默了！时间一长，那位代理人的情绪再次低落下去，以为无法中标了。
在代理人即将绝望的时候，他再一次拨通了招标单位负责人的电话。负责人对他说：“实在抱歉，我们还在继续审核，现在问题主要还是集中在价格上，你们再等一等吧。”
这位代理人不愿再错过机会了，急忙与公司总部联系，经过周密的预算，公司方面终于同意了代理人的修改标书、再次提价的请求。
结果，这家外国公司以远远高于其他投标单位的价格中标。
在上述实例中，招标一方为了降低对方在价格方面的期待，采取了将对方不列入正式投标名单，让对方由满怀希望到大失所望，把对手抛向不被选择的地位。然后，又让对手看到希望，进一步施加压力，最后，在对方的一再让步下，将他的希望变成了现实。
在谈判中运用施加压力的策略，把对手挤到被选择的地位可以说是一着妙棋。事实上，这种竞争者可能并不存在或并不马上存在，而是在心理上或舆论上制造一个或若干个竞争者，使对手“感觉”自己落到被选择的地位。
“协商”还是“通知”
由于物价上涨等因素，某机械厂一供料客户，内定价格要由原来的吨价1645元上涨到1690元。机械厂两位供销科科长与客户进行三个多小时的谈判，价格分文未降，只好向厂长汇报情况。
厂长听后与客户只讲了三句话，就以每吨1665元的价格成交，每吨下降了25元，按该厂每年用量6000吨计算，这三句话的谈判为厂里节约成本费用15万元。
那么，厂长用了哪三句话来突破僵局、赢得谈判的胜利的呢？
而对客户，厂长先礼节性地倒茶递烟一番客套，随后甩出一句与此项谈判成功最为关键性的话语：“你们作为老客户，供料价格上涨，今天是来通知我们的，还是来与我们协商的？如果是通知我们的，作为老客户，发个函就可以了，用不着来人；如果是来协商的，那我们就坐下来协商。”
按照一般供货者的心理，一是想要推销自己的货物，二是尽量想让价格高点，自然要选择“协商”这个途径了。
在客户回答协商之后，厂长又讲了第二句话：“既然是协商，只要我们双方都有诚意，生意就能谈成；如果彼此没有诚意，那生意就谈不成。”客户赶忙说：“那是，那是。”紧接着，厂长又说：“你们非要坚持吨价1690元，那么生意也就协商不成，也没有协商的必要了。”客户连忙说：“可以协商，可以协商。”
客户话音刚落，厂长话又出口了：“咱们是老客户了，一吨上涨10元，吨价1655元。”“那不行，厂里内定价格是1690元，我咬咬牙1670元，不能再低了。”“1660，再多一分我们不要了。”厂长下了最后通牒。
表面上看，厂长这话没有商量的余地，实际上这是谈判技巧。就在客户眼看生意要砸的时刻，厂长又说出了第三句话，杀了一个回马枪，使紧张的谈判又出现了缓和的气氛。“你们要坚持1670元，我们要坚持1660元，中间就差这么10元钱，就让生意黄了，值得吗？你们也不要坚持1670，我们也不要坚持1660，二一添作五，各让一步，中间拉平1665.”为了给客户一个台阶接受1665元这个价格，厂长接着说：“你们也不要急于表态，回去请示一下你们的老板，研究一下再定，今天我们就谈到这，生意归生意，朋友归朋友，走，我们吃饭去。”
这之后没多久，客户派人送来了信儿，按吨价1665元供料。
由此可以看出，巧妙地运用“协商”这个词，比生硬地说“通知”要艺术得多。
把自己的欲望掩饰起来
日本的DG公司经理山本村估与美国一家公司谈生意。美国方面已经知道DG公司面临破产的威胁，就想用最低价格把DG公司的全部产品买下。DG公司面临两难的抉择：如果不卖，公司的资金就无法周转；而DG公司如果以最低价格卖给美方，DG公司就会元气大伤，从此一蹶不振。
当时山本村估的内心非常矛盾，但他是一个善于隐藏内心深处思想的人。当美方在谈判中提出这些要求时，山本村估却若无其事地对随员说：
“你看一看飞往韩国的飞机票是否已经准备好了？如果机票已拿到。明天我们就飞往韩国，那里有一笔大生意在等待我们。”
山本村估这段话的言外之意，是对美方这桩生意兴趣不大，成不成对他而言都无所谓。
山本的这种淡漠超然的态度，使美方谈判代表如同丈二和尚摸不着头脑，急忙拨直线电话报告美方总裁，因为当时美方也急需这些产品，总裁最后下决心还是以原价买下了这些产品。DG公司得救了，人们不得不佩服山本村估惊人的谈判艺术和掩饰自己内心深处矛盾的本领。
山本在此谈判中用这种淡漠超然的态度，暗示自己并不急于谈判，使急于从谈判中谋取利益的美方代表不得不下决心以原价买下这些产品，而山本正是运用了“欲擒故纵”才巧妙地战胜了美方代表。
日本某航空公司要在东京建立最大的航空站，想要求电力公司优惠电价。很明显，这场谈判的主动权掌握在电力公司方面。电力公司为提高电价，推说为航空公司提供优惠电价公共服务委员会不批准，致使谈判陷入僵局。
航空公司派专人对电力公司的经营范围及现状作了调查。调查表明，电力公司非常需要大型合作伙伴和资金，其供电量远远大于实际需要量。也就是说，他们的电力处于供大于求的阶段。此时，航空公司表示要撤回要求，并且声称自己要建立发电厂。
电力公司的负责人听到这个反馈信息后，非常着急，立即召开董事会，决定降低电价，保住客户。这次谈判是由电力公司发起的，他们改变了态度，表示愿意给这类新用户提供优惠价格的电力。
可见，此次谈判的主动权发生了质的转移，电力公司从主动变成被动，而航空公司则由被动变成主动。这一局面的形成完全依靠航空公司的“退”一步。最后，电力公司和航空公司达成了协议，协议的结果使航空公司非常满意，因为电价比他们预想的还要低。
其实，航空公司并没有建电厂的动机，他与山本村估要去韩国谈大生意的意图一样，都是欲擒故纵之计，目的就是为了把自己的欲望掩饰起来，从而在谈判中把握主动权。
顺手牵羊，积少成多
一次，我国某公司代表团出国订购商品，他们找到日本最大的厂商询价。日方开价每台350美元。这一报价基本接近我方所掌握的国际市场价格。
我方提出能否再优惠一点，日方代表思忖片刻，提出可以降为345美元，并声明这是最底价了，否则将很难达成协议。
为了获取更多的利益，我方坚持再降为340美元，谈判陷入僵局，双方争执不下。
经过一段时间的反复磋商，日方权衡利弊作出了让步，同意以340美元成交。我方初战告捷，但谈判并未到此结束。
我方转而又提出能否通过增加购进数量而在价格上进一步优惠。又一个难题摆在对方面前。日方反复比较计算成本、费用、利益，最终同意在购货数量从1000台增加到1500台的基础上以每台338美元的优惠价成交。
在接下来的谈判中，我方经过察言观色，发现对方倾向于用日元成交。于是，我方立即表明自己的态度，希望最好用美元成交。如果对方坚持用日元成交的话，那只能按当时汇率的335美元折算成日元，因为当时美元有下跌趋势，日方对此表示理解和同意。接着，我方又提出希望能把原来的CIF条款改为FOB，即由我方负责租船订舱和办理投保业务，运输、保险费另行计算。对此，日方没有表示异议。
最后，我方表示请日方考虑把原来的即期信用证改为见票后120天付款的远期信用证。日方开始露出为难情绪，表示对这个问题没有再讨价还价的余地。对此，我方开诚布公地向对方分析了我方面临的一系列困难，为使本项交易最终能顺利成交，日方又再次作出了一定让步，同意改为见票后60天付款的远期信用证。成交后，我方核算下来，该商品实际进口成本尚不足330美元。
在本次谈判中，我方先让对方自己减价，等到对方打出最低价的旗号后，我方再还价。在价格上还得差不多时，再从运输、保险、结算货币、支付方式上下手，终于把350美元的报价还到了330美元以下。
“唯利是图”不足取，“微利是途”却宽广，积少成多，集腋成裘，这也正是“顺手牵羊”之计的灵活运用。
机遇总是光顾有准备的头脑，只有胸中有“羊”才能适时发现“顺手”之机，并能迅速腾出手来进而“牵”之。“牵羊”目的的实现，只是在于“顺手”而为之，如果不“顺手”，而与主要谈判目标发生矛盾，这个“羊”就不能“牵”，以免因小失大；“顺手”也并非容易得之，往往还得靠创造机会——千方百计扰乱其思路，再乘势将其“羊”牵之。
在对手的要害上下功夫
在商业谈判中，如果能够在对手的要害上下功夫，抓住对方的关键部位，就能轻而易举地获得最大的利益。
一次，天津制药公司和美国S公司，就一份总额500万美元的合资进行谈判。
美方代表说：“关于投资构成问题，我方要以专利、专有技术和商标等工业产权作为合资企业的投资构成，这是合乎中国的合资法的。”
我方主谈判人、制药公司副经理孙绍武想了想，没有立即回答。如果对方以这些作为投资构成的一部分，那他们要少拿出一大笔钱来，而每年还要照样分红。美方代表见我方代表没有吭声，就继续说道：“我们的商标在国际上是有信誉的，这有助于合资公司的产品。而且这个商标是在中国注册的，必须受到保护，使用必须付费。”
倘若按照美方的要求，那么中方的损失就太大了。由于这是一个涉及法律的问题，孙绍武经理就请中方法律顾问赵光裕直接答复这个问题。赵光裕深知，现在，一句话就可以决定上百万美元的命运。于是，他凝思片刻，采取“擒贼擒王”策略，攻其要害。
赵光裕说：“美方商标已经在中国依法注册，受到保护是理所当然的，非经议妥代价，任何人无权使用。但是，这与本合同无关。双方经理已经商定，合资企业产品的45％由美方负责出口外销，55％由中方负责内销，内销产品不用美方商标，至于外销部分用什么商标，那是美方的事，反正产品是美方负责销售。如果美方为了自己销售方便，外销部分采用自己的商标，这怎么能要合资企业付费呢？”
说完这段话，赵光裕扫视了一下对方人员，只见他们端坐不动，全无表情，于是他继续说道：“关于专利问题，你们的专利大部分都已过期了；至于专有技术的补偿，我们可以在技术合作合同中进行研究。”在这一回合的谈判中，赵光裕抓住了问题的实质，给对方以有力的回击。果然，短短几句话，但却语重千钧，对方只好低头称是。
美方代表杰克见这个问题捞不到好处，便又提出了另—个问题。杰克说：“合同要求美方保证合资企业技术的先进性，这个美方无法保证。因为，使企业达到国际标准的因素是多方面的，美方无法单方面控制。这个条款是不是可以定为：美方努力确保技术的先进性和达到国际标准。”
杰克提出的这一条款，是一个不可靠的弹性条款，如果对方不提供先进技术，那么合作就失去了意义。再说，企业达不到标准，他们还会说责任在中方，是中方没建设好。因此这一条款绝对不能接受。
但要如何击败对方，让对方放弃这一条款呢？赵光裕仍然采取攻其要害谈判术。说：“杰克先生的意见很有启发，但技术的先进性还是要确保的。是不是可以分成两个问题：第一，美方应保证其提供的设计和技术的先进性。根据合资法，这是合作的前提。第二，双方尽最大努力来保证企业最后达到国际标准。”这个意见既有根有据，又合情合理。美方代表只好说：“可以的。”
谈判进行到这里，赵光裕见火候已到，便反问了对方一个问题：“关于仲裁问题，我们原定的是斯德哥尔摩商会，为什么改成了国际商会？请杰克先生解释？”
这是一个实质性的问题，因为仲裁机构关系到谁是谁非，如果请一个跟我方没有建立关系的仲裁机构，那将对我方十分不利。因此，赵光裕急切地提出了这个问题。杰克无法逃避，就说：“国际商会是世界上很著名的仲裁机构，在德国，在法国，在很多地方都有分支机构。我们选择它来仲裁是合适的。”
“杰克先生，我们原已认定在斯德哥尔摩商会仲裁。”
“据我所知，斯德哥尔摩商会只仲裁国内经济纠纷。”
“不对吧？”赵光裕说。
“确实是。”
“请看看这个。”赵光裕的助手律师俞云鹤拿出一本英文版的《瑞典仲裁》递过去。“这是斯德哥尔摩商会编的，他们也仲裁国际间商业、经济企业的经济纠纷。”杰克接过书去，草草看了看，点了点头，一本正经说道：“对不起，我没有国际仲裁经验，只是在美国国内处理过一起资产的仲裁。”停了停，他又说道：“那么，可以接受你方所提的仲裁机构。”又一回合结束了，又是攻其要害策略在起作用。
谈判暂告一段落。
后来，杰克一个人来津。在谈判桌上，他忽然在一系列重大问题上推翻已达成的协议，全面后退，并提出了新的要求。但是，赵光裕对此已有准备。他事先已请助手吕常胜与制药公司联系，根据推算，美方已经能够在合资企业中取得合理的利润。据此，他断定，只要我方能坚守住原有协议，美方就会自动退回。
因此，在此后数日的谈判中，他与对手逐条、逐句、逐字地辩论，争夺非常激烈。经过持久的苦战，终于使协议基本保持了原状。而这时，赵光裕却又从容地说道：“关于销售净额一条应补充几个字。销售净额指的是扣除税款后的数额。”这是要害处，杰克一听就叫起来：“为什么要扣除税款？为什么你不早提出来？这样，我们专有技术的提成要少很多。”
赵光裕没有让步，解释说：“销售净额的定义，在贵国就是如此，我只是使它更明确罢了。而且这一条款是你们草拟的，我一直在等你们来纠正这—疏漏，所以拖到现在才提出来。”
“这个，我回去要确认一下。”杰克狠狠地皱了皱眉头。仅此—项，赵光裕就使制药公司在合同期间能够避免30多万元的不合理负担。
双方经过旷日持久的谈判，终于达成协议：先合资建立一个制药公司，再尽快合资续建一个原料工厂。
上例谈判的成功，是赵光裕运用了“擒贼擒王”之计。在整个谈判中，赵光裕始终抓住对方的实质问题或薄弱环节，一针见血。整个谈判有理有据，有理有节，使对方无话可说。
让对方自己找出路
谈判学权威荷伯·科恩曾经历过这样一件事：
一次，荷伯·科恩的居住地遇到台风袭击，使许多家庭遭受财产损失。荷伯·科恩的邻居——一位专职医生请求他道：“荷伯先生，能帮我—次忙吗？保险公司专管赔偿的人明天就要来我家谈保险赔偿金的事了，他很可能会杀价。您最能对付这种情况，代替我同他们谈判行吗？”
“当然可以，不过，你想要多少赔偿金？”荷伯先生问。
“试一下吧，看保险公司愿不愿赔300美元，你看呢？”医生说。
“告诉我实话，这场台风你损失了多少？”荷伯先生问。
“单修理房屋我就花了300多美元，这是确实的。”医生答。
“如果我能为你讨回350美元，你看怎样？”为了避免医生以后埋怨讨回的少，荷伯先生又问。
“哦，太好了，我求之不得呢！”医生答。
第二天，保险公司专管赔偿的人员来到医生家。医生将他带到会客室，介绍将由荷伯先生代他谈赔偿金的事。坐定之后，保险公司的赔偿专管员打开公文包说：“荷伯先生，我知道您这样的专家一向乐意交涉大数目的，而眼下这件小事没多大数额，您不会太感兴趣，根据我们掌握的损失情况，我的第一个报价只有100美元，你看怎样？”
荷伯先生默不作声，心里却凉了半截。以往，他对这种过低的第一个报价会立即反驳：“你糊涂了吗？开什么玩笑？我怎么能接受！”但这次他没有这样做，他知道，“第一个”是在暗示会有第二个甚至也许还会有第三个或更多个，而且这次报价很奇怪，在第一个的后面还使用了“只有”二字，可见他连这赔偿100美元也不情愿。荷伯先生只是哼了一声，以示不敢相信保险公司赔偿专管员的话。
专管员见荷伯先生如此不满，只得嗫嗫嚅嚅地说：“很抱歉，再多一点，你看200美元怎样？”
“就这么一点？绝对不行！”荷伯先生断然拒绝。
“那么300美元怎样？”赔偿专管员开始加码了。
“300美元？呃……我不知道该怎么对医生说。”荷伯先生停顿了一会儿答道。
“好吧，那就400美元。”赔偿专管员又加码。
“400美元，呃……我不知道该怎么对医生说。”荷伯先生又答。
“500美元，总行了吧？”赔偿专管员再次加码。
“500美元，呃……我不知道该怎么对医生说。”荷伯先生再答。
“好吧，那就600美元。”赔偿专管员咽了口口水说。
荷伯先生的回答还是“呃……我不知道该怎么对医生说”那句话。
这时，他的举止不再是断然给予否定，而是跟着对方的思路，让他继续下去，所以不对保险赔偿专管员换别的什么说法。这种方法疯狂地奏效，当赔偿专管员加码到950元的高点时，荷伯先生果断地答应。
荷伯先生之所以能取得如此的战果，就是在对方第一次报价时坚决拒绝，但又不提出自己的希望，而是让对方自己找出路，顺着对方的意愿走下去，只是追击，但不逼迫他，等到保险赔偿专管员心理上完全失败，加码到950元这一高价时，一举擒之。
将计就计，以诈对诈
我国北方某省进出口公司代表本行一家企业，到M国进行引进LCl生产线的谈判。
到达M国后，谈判一方M国A公司对我方谈判代表热情款待，并提供了优雅、舒适的宾馆。对这一切我方代表最初认为对方是诚恳、热情的。
谈判的前—天晚上，我方代表在宾馆里详细地分析了谈判步骤。
谈判一开始，对方就对我方事先安排的谈判计划策略了如指掌，并且以—种不容置疑的态度阐述了自己的观点：“我们所生产的LCl生产线属于世界上最先进科技产品，不论是生产工艺方面，还是产品质量方面，都是无可挑剔的，可以说是世界一流产品，我们也知道你们急需这套生产线，在国内投产……”
谈判的气氛显然被对方操纵，我方代表在第一轮谈判中，没有能够掌握主动权。谈判暂时休息后，我方代表对对方能够掌握我方的谈判意图感到很惊讶。按常识来讲，第一次谈判应该是试探性的，因为双方互相摸不清底细。但从这轮谈判来看，好像他们对我们谈判的细节都非常熟识，怎么回事呢？莫非其中有什么……
他们回想起在宾馆里曾就谈判的内容分析探讨过，但是不是真的有什么间谍？(如窃听器等)他们决定先试探一下。休息时，他们没有回房间讨论下一步该怎么办，而是换了一个地方，制定计策。
果然，在下一轮开始的谈判中，对方对我方的意图就不是很清楚。他们小心谨慎地与我方讨价还价，轻易不做主动进攻。这下就证实了对方确实在我方代表居住的房间里安装了窃听工具。
怎么办？是当面义正词严地指出，然后放弃谈判回国，还是将计就计，利用他们的窃听手段为我所用？经过谈判人员权衡利弊，决定利用他们，把主动权掌握在我们手中，让对方搞不清楚真伪，最终达到胜利。
计划制定后，他们佯装不知道，休息时回到房间继续谈论谈判计划，让对方掌握这些情报。在接下来的谈判中，对方自以为了解了我方意图，认为我方意在压低价格，所以，谈判一开始，就价格问题谈到：“关于我方LC1生产线，我们说过，它是一流产品，没有任何国家的产品能和我们的产品相比，价格相对要高，但我们本着对你方优惠的原则，已经是最低售价了，您若不信，请看我们的销售记录。”
我方代表不慌不忙地道：“我们且不论生产线的价格，而是先讨论一下LC1生产线的工艺情况。LC1真的如贵方所说是世界一流产品吗？据我们所知，目前真正一流产品是P国生产的HB型生产线，既然你们也称是一流产品，那么在机械性能方面孰更优呢？我这里有HB型生产线的质量标准备忘录，请贵方过过目。”
对方万万没料到我方会提出这么一个问题，令他们措手不及。同时他们也考虑到莫非自己的活动被中方识破了，因为他们也害怕在大庭广众之下被剥去伪装。
我方代表抓住这一有利时机，乘胜追击，终于迫使对方按我们预定的目标达成了协议。
在这个案例中，对方虽然是利用了现代间谍术，但我方在识破之后，并没有当面指出，而是利用了它，为我方最终取得谈判的胜利铺平了道路。
明修栈道，暗度陈仓
北国粮油贸易公司刚刚成立时，效益并不太好。为此，张经理十分焦急，四处托门路、找关系，想扩大公司的市场。
就在张经理四处找销路的时候，有人为他介绍来一位日本客户岛村一郎。
岛村是日本一家化工公司的业务经理，此次来华目的是为其公司订购一批公司生产所需的原材料——玉米。这也正是张经理急需脱手的。
双方交谈后又看了样品表示愿意成交。问起价格，张经理报价每吨32美元，这个价格是当时的市场价格。岛村却显得很惊讶：“这么高的要价，我看这笔买卖就不要谈了。”说罢离席而去，弄得张经理一头雾水。
以后几天，岛村避而不见张经理，张经理捎话给岛村说价格可以商量，岛村仍予以推辞。正在这时，张经理接到大连某粮油公司的电话：“请问日本岛村先生是否与你公司商谈过进口玉米的事宜？”“是的。”张经理知道这家大连的公司，却没有直接接触过。“请问，你们给的价钱是多少？”“每吨32美元。”“好，谢谢，我只是随便问问。”
这时张经理想，看来岛村是另找了合作伙伴。不行，我一定要促成这笔交易。他驱车赶到岛村下榻的宾馆，表示愿意以每吨降价一美元，即以31美元一吨的价格成交。
“张经理，我这笔订货数量是很大的，你这样没有诚意，叫我怎么做呀！”岛村不屑一顾地摇头说。张经理感到进退两难：31美元一吨，低于市场价格，公司为此已经损失了一大笔利润，可岛村仍然不满意。
在随后几天里，张经理又接到了来自辽宁、黑龙江的两家企业的电话，内容还是询问与岛村谈判玉米的价格。
张经理心想：这笔买卖真不好做，若就此罢休，一笔数额可观的交易就要黄，白白浪费了这么多时间和精力。“不行，我一定要把这笔买卖做成！”他下了决心，又去找岛村，把价格压到了每吨30美元，这已经是价格最低点了，利润是微乎其微。
但岛村狡猾地一笑道：“张经理，实不相瞒，我已与黑龙江、辽宁几家公司洽谈过，他们的最低报价是29.5美元一吨。”
张经理心中一惊，暗忖：29.5美元一吨，正是盈亏分界点的价格，也就是说这笔买卖做成既不赔本也不赚，不由得暗暗佩服岛村的精明之处。他盘算着岛村所要货的数量，目前自己没有那么多库存，若此交易成交，再压低一点价格购进一些，就可以有一定盈利。
事已至此，张经理答应了岛村的要求：“好吧，以29.5美元一吨成交，这次你该满意了吧？”岛村的脸上露出一丝笑意，说道：“好吧，张经理，看来你还是有诚意的。虽然其他公司也是同等价格，但因我们联系较早，我决定这笔买卖和你们做，不过我要回去请示老板才能最后决定。这样吧，我马上与公司联系，待请示后，后天一早签协议。”
张经理如释重负般地松了一口气，这笔买卖总算做成了，虽说没有什么赚头，但毕竟在同行竞争中自己胜了。但第三天早上，岛村并没有如约来公司签订合同，张经理又来到其下榻的宾馆，宾馆服务人员讲，岛村先生昨天已退房，不知去哪里了。张经理一下傻了。
事情过去了数月之后，张经理在一次洽谈会上，结识了那家大连粮油公司的经理，谈起此事，方才明白原来岛村在与张经理周旋的同时，其助手正在大连粮油公司那里讨价还价。为了用最低价格购进，他还同时与数家公司联系，借助各公司之间没有什么联系来相互压价，最后坐收渔翁之利，竟以低于29.5美元一吨的价格与另一家公司签订了合同。
商场如战场，讲究战略战术。“为之以款而应之以张，将欲西而示之以东”。明里在与张某周旋，暗处却在与别家讨价还价。用张家价格压李家价格，抬李家价格出自己私货。面对如此复杂的商场，必须要学会驾驭的本领。
红脸黑脸皆相宜
霍华·休斯曾经是美国最富有的人士之一，以“不按常理出牌”而闻名。
有一次，他的一家公司需要大量采购飞机，担任董事长的霍华·休斯亲自出马与飞机制造商进行谈判。
在谈判桌上，霍华·休斯态度生硬，提出的条件异常苛刻，要求必须在合同书上写明他所提出的34项要求。
其实，在这34项要求中，大部分是可有可无的。可是傲慢的休斯毫不退让，跟对方没有一点商量的余地，最终发展到互不相让的地步，以破裂而收场。
不久，霍华·休斯派遣他的代表出面谈判，他告诉他的代表，只要争取到34项条件中的11项非得到不可的条件，他将感到心满意足。
新一轮谈判开始后，霍华·休斯的代表态度谦和，语气温柔，使飞机制造商的代表感到格外轻松。
在谈判过程中，霍华·休斯的代表详细说明每项要求提出的理由，谦虚地征求对方的意见，并再三强调谈判应以双方获得利益为前提。当有些要求谈不拢时，休斯的代表总是心平气和地问对方：“这项要求，您是和我协商解决呢？还是留待霍华·休斯跟您解决？”
一提到态度生硬、傲慢的霍华·休斯，飞机制造商的代表就非常反感，他当然愿意与休斯的代表协商解决。
谈判结束后，休斯的代表顺利地争取到了34项要求中的30项，其中当然包括那非争取不可的11项。
在这个谈判过程中，休斯设计了一个双簧戏，以自己的傲慢和强硬衬托出下属的谦和与温柔，使对方在潜意识中形成二择一的思维定式，将谈判的内容选择弱化，将对手的思路误导于对个人态度的选择上，从而使其最大限度地满足了自己的要求。
