丰田汽车公司创立于１９３３年，它是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。
２００８年，丰田首次在汽车销售量上超越通用汽车，成为全世界第一位的汽车生产厂商。丰田是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球唯一拥有该评级的汽车制造商。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎 １９３３ 年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。１９３５年，丰田 A I型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在２０世纪３０年代至４０年代该公司发展缓慢。在第二次世界大战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
丰田公司通过引进欧美技术，在美国汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
丰田生产方式的由来
丰田以“丰田生产方式”而闻名，这是丰田独创的管理理念和做法，是现代精益生产的先驱。丰田生产方式也叫做“实时生产”。
丰田创始人丰田喜一郎走访美国时，在一家超市观察到简单的自动饮品补充的概念———客人拿走想要的饮料后，饮品补充者以另一杯取代它，由此受到了启发，和几个工程师摸索出了一套对汽车生产过程进行科学管理的方法。
他们将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产：以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散，创出了后来一度风靡全球的“丰田生产方式”。丰田生产方式（T PS）令丰田大大降低了成本和缩短了交货期，同时又提高了产品质量。
降低成本
T PS提倡极力减少库存，以“零库存”为目标。T PS 认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。库存的浪费，有以下几个层面：
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。比如，购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费，等等。库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的２０%～２３%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于它会掩盖问题，使管理恶化，妨碍企业进步。比如，车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间一个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到一个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
第四，在T PS思想中，还有更广义的库存。在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说，“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”和“会议的库存”等，数不胜数。经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
T PS最为关注的，是对这些看不见的库存的降低，也就是加快流程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短
“过程周期缩短”，就是 T PS 最核心的准时生产。所谓“准时生产”，就是“在必要的时候，以必要的量，生产必要的产品”：准时购进材料零件，准时生产，准时交货。T PS 强调速度的准时生产，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向“有效运转率”转换。
任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达５０００以上。也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有１ ／５０００，其他全是浪费！平常我们认为是必要的和必需的活动，按照T PS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。
T PS把浪费归纳成七种：
·等待的浪费
·搬运的浪费
·不良品的浪费
·动作的浪费
·加工的浪费
·库存的浪费
·制造过多（早）的浪费
在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌，但只是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？浪费无处不在。换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和潜能可以开发。有效运转率的最理想状态是企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。
可视化
丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。有科学数据表明：在人类认知世界的信息获取中，视觉比例高达８７%。因此，丰田致力于将各种生产管理活动都变得“可视”。
在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别与显示。而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够迅速发现异常。
丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面，反而隐藏着重大的问题。”因此，T PS 中很重要的概念———“自动化”，其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”，而是“当机械化生产出现异常及不良品时，生产线能够停下来，从而保证质量”。
丰田笃信品质是制造出来的，而绝不是检查出来的。“我们做好了准备等待着异常情况的出现，这样我们才能调查出原因，特别是原因背后的真正原因（丰田称为‘真因’），并采取相应的对策。”张富士夫说。
持续对现场进行改善，是丰田 T PS 管理的着眼点。而完成可视化，是一切改善的开始。
管理卡位
在信息如此发达的时代，企业战略形成差异化其实非常困难，而企业的组织管理能力才是真正的竞争优势。丰田就是看清了这一点，凭借独到的制造体系———丰田生产方式，以管理卡位，创造了最丰厚的利润、最稳定的成长与最坚实的竞争力。
创造市场
相信中国的企业家都比较熟悉“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进煮得热气腾腾的开水之中，青蛙会因剧痛而奋力跳出；但是，当我们把青蛙放进常温的水中，然后慢慢给水加热时，青蛙就会被活活煮死。这个原理启示了在外部环境不断变化之中，特别是市场竞争越来越激烈的今天，中国企业还陶醉在以往传统的营销观念与模式中，结果使自己陷入“水煮青蛙”的困境！
企业在激烈的市场竞争中，一方面，要在消费者那里找到自己的市场，即满足需求，这方面随着市场竞争的日益加剧显得更加困难；而另一方面，企业更应设法引导消费者，创造出属于自己的特有市场，这方面更加重要！
美国管理大师德鲁克有一句名言：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”
创造需求
不少人都看过赵本山的经典小品枟卖拐枠，“忽悠大师”赵本山与善良、淳朴的高秀敏这对“夫妻”配合得天衣无缝，硬是通过一步步的诱导，将一位好端端的范伟忽悠得神魂颠倒，一会儿工夫没病的腿生出大病来，不仅掏空腰包买下对自己毫无用处的一双破拐，还心甘情愿地把自行车搭了进去。更为经典的是结尾处，范伟还满怀感激之情说声“谢谢啊”。对于这个具有一定夸张意义的小品，剔除了其中的诈骗成分，单从市场营销的角度来看，其实这是一个成功的市场需求创造实例。可见市场需求是可以创造出来的。
由于社会的不断进步和人们消费水平的不断提高，更由于市场经济环境中消费需求的多样性与层次性，使得消费者的需求并非固定或有一定限度，有的时候甚至连顾客自己也不知道自己的需求到底是什么。而这样的需求根据市场营销理论与实践推知，是完全可以通过企业自身的努力去扩大和创造的。
市场引导策略
日本著名企业家盛田昭夫曾说过：“我们的政策是以新产品去引导消费者。”
２０世纪５０年代，英、美两家皮鞋公司各自派了一名推销员到太平洋的某个岛屿上开拓市场。几天后，英国的推销员向总部汇报说：“这里的土著人都习惯赤脚，不习惯穿鞋，因此这里根本没有市场。”随即这名英国推销员就离开了那里。而美国推销员的看法与他正好相反，他向总部汇报说：“在这里的发现让我异常兴奋，因为岛上的人都是赤着脚，没有一人穿鞋的。”于是这名美国推销员留了下来，开拓这里的皮鞋市场。
后来，美国推销员果然成功了。他们通过改变岛上人的不穿鞋习惯，引导他们穿鞋，创造了一个新的市场。英国推销员只是根据需求寻找市场，而美国推销员却是改变了土著人的消费习惯，创造了市场。
互补策略
２０世纪６０年代初，柯达公司准备开辟胶卷市场，但他们并不急于动手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影，并非易事。于是他们采用发展互补品的办法，在１９６３年开发大众化相机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热。相机销量的暴增，给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路遍及全球，从而实现了柯达公司创造胶卷市场的目标。
柯达就是通过发现产品的互补性，想办法把市场做大，而不是与竞争者争夺现有的市场。这样既为自己创造了市场，也降低了成本和难度。
创新策略
企业可将原有产品通过改进或直接进入一个新的市场，从而扩大目标市场的范围。新的市场可以是新的地域市场，或是其他新的细分市场，也可以通过发现产品的新用途来开拓新的市场。如吉列公司将安全刮胡刀片导入女性市场，强生公司使婴儿洗发精进入成人市场等，都是通过市场创新来创造市场且非常成功的案例。
创造市场的策略数不胜数，这里就不一一列举了。
但万变不离其宗，任何形式的运作都离不开好的切入点：正确地卡位。
要想有效地卡位，企业应善于倾听顾客的声音，从流行的现象中发现潜在的机会，在更高层上拓展生存和发展空间。
卡位，可以帮助企业开辟新的市场，创造新的游戏规则，找到一片属于自己的蓝海。
