有了领导力，才有竞争力
对于一个企业的发展来说，企业领导者的素质是构成企业竞争优势的关键，这一点是毋庸置疑的。企业领导者能力的强弱在企业发展中起着根本性、主导性和关键性作用。企业领导者的领导力是如何体现出来的？按照哈罗德·孔茨的说法：“真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。”
从这句话可以看出，领导者的影响力对于组织目标的实现是非常重要的。一个有领导力的企业领导能够运用他的影响力，影响一个团队，让这个团队跟随他，朝着他所确定的理想和目标迈进，也朝着成功迈进。大海航行靠舵手，企业的领导者就是这个舵手，他决定着航行是否会迷失方向。
在影响企业竞争成败的诸多要素中，企业领导者的素质可以看做是企业的第一竞争力。一个企业是一个完整的有机体，它由不同的部门组成，由一个又一个个体组成。企业的领导者如何协调不同的部门，使企业的每一个员工都协调一致，也就决定了这个企业的整体效率。
三国时期的孙权有一句话：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”“能用众力”，说的就是领导者的领导力。
影响企业领导者能力的要素有很多，但其核心要素则主要包括敏锐的辨别力、强大的推动力、持续的创造力和永恒的自我提升力这几个方面。如果从企业领导者的影响力来源来看，则主要包括品格、能力、学识、资历、情感、职位等几个方面。施加影响力是领导者这一角色的重要内容，从这个意义上说，“影响力”是领导者的核心能力。
领导的影响力来源于哪里呢？这其中有非权力的因素，也有权力的因素。其中，非权力因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平状况；权力因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等有关的因素。所以，对于一个企业的领导者而言，增强个人的学识、能力与道德修养，和树立个人良好的领导权威与工作作风，两者是同样重要的。
也有人认为，领导力更准确的说法应该是“领袖力”。两者的区别在于担任领导职位的人，我们叫做领导；真正实施领导活动的人，我们叫做“领袖”。领导有下属，而领袖有追随者；领导运用权力，而领袖运用影响力；领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革；领导追求地位，而领袖追求成果；领导发布命令，说“给我上”，而领袖以身作则，说“跟我上”；领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。
香港企业家李嘉诚便是如此认为的。他这样注解老板和领袖的不同：“我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”
任正非是一个充满了争议的企业领导者，但是不可否认的是，他有比别人更高的眼界，有丰富的见识为华为打下整个发展的基础。他有昂扬向上的斗志、奋发有为的朝气、不屈不挠的勇气、攻坚克难的锐气，并且能够把这些精神转化成华为的精神，影响着华为的每一个人，把一个人的影响力变成整个团队的竞争力。这正像任正非自己非常欣赏的那句话一样：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”
这一章，我们将通过体现在任正非身上的领导力，来分析他如何驾驭华为这部高速运转的机器。我们从他的身上看到一个高效领导人的特点，他们不是简单地应对环境，而是通过适度的遵从来影响和改变环境。正是如此，任正非才能够巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。他充分利用自己性格中低调、认真、坚持不懈的精神来鼓舞和激励着自己的队伍，引导他们不断学习、改进，一起进步，从而成就了一个不断壮大的华为。这就是任正非作为一个企业领导者的影响力，也是他所带领的这个企业的竞争力的核心。
对于任正非和华为，枟华为真相枠作者程东升也作了这样的评价：大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
案例1·任正非的低调传奇
华为在国内外市场攻城略地、高歌猛进，缔造各种神话的同时，极富传奇色彩的任正非却总是“神龙见首不见尾”，他谨言慎行，不事张扬的个性也伴随着华为“从胜利走向胜利”的扩张在不断地为更多人所知，以至于有人说任正非本身就是一部“低调的传奇”。土狼、军人、硬汉、战略家？ ？各种光怪陆离的色彩交织在一起，任正非被赋予“中国最神秘的企业家”头衔。
自1998年以后，任正非就刻意保持与媒体和大众的距离，把自己隐藏在幕后。华为说不尽，任正非更是使人一言难尽。他以不接受媒体采访、不上电视而著称，在当今的企业家中可谓异类。与他不同，中国的很多企业家都竭力为自己争取露脸的机会，以便利用个人知名度为企业带来附加收益。但任正非不是，他不但对各种采访、会议、评选唯恐避之不及，甚至连有利于华为形象宣传的活动也一概拒绝。甚至，任正非向华为高层发出死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说他就撤谁的职。整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
随着时间流逝，现在大家都已经明白并不像人们猜测的那样。在华为内部，公司员工们一致认为任总是性情中人，口才出众，可以在员工大会上旁征博引，也能在小会上口若悬河，不存在表达障碍。毕竟像他一样经历过“文革”时代的人见多了大辩论的热闹场面，说起场面话来头头是道，语不重样一点也不奇怪。很多媒体感慨于任正非的睿智和低调，于是开始大力宣扬低调的价值，认为低调是企业打牢基础、积蓄功力的秘诀所在。
猜测总归是猜测，说得简单些，这是任正非的性格使然。他选择了一种对外低调对内高调的方式，来做他自己的事业。务实，不搞花架子，把工作做到实处，这就是任正非所追求的。正是这些给大众造成了任正非对外低调的印象。任正非不修边幅，一身“老土”的革命同志打扮。“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。
这种低调的印象是任正非的自然表现，实质上他并不是一个内敛的人，熟知他的人说，任正非言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。在回答为什么不接受采访时，任正非的坦率让人吃惊：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”
任正非在另一次讲话中谈道：“希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家税收共27亿，今年可能会增加到40多个亿。我们已经对社会负责了。”
其实，企业家是否应当低调，这常常受企业的性质和企业家的个性影响，并无定规。万科集团的董事长王石登珠峰，搜狐的张朝阳滑旱冰，都曾引起了媒体的广泛关注。尽管这只是他们自己的休闲活动，但人们习惯性地会将此与他们的企业状况联系起来。住宅和网络服务的受众更多的是普通的消费者，民众的认知度会直接影响企业的市场份额，适度的张扬对于企业的发展是有好处的。而华为更多地面对行业用户，与民众的认知比起来行业内的认可度要重要得多，对公众的低调无碍于企业发展。
华为非常低调，不仅是因为任正非的性格使然，更是因为华为成就和业绩太突出，太骄人，所以，为了避免树大招风，不得不低调。在一次去国外出差的旅途上，任正非对同行人员说到道：“当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下、尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们一直要尽量低一些！”
任正非的个性风格是务实而谨慎，在适当的范围内张扬个性，但绝不触犯言谈可能会带来的风险。任正非被下属们公认为心直口快，言行有时会无心触犯客人，比如当年深圳市领导来访也不亲自出面接待；在拜访广电总局领导时过于滔滔不绝，反而引得对方不快，气氛一时尴尬。他自己也说敬佩阿庆嫂，原因是能够八面玲珑，把各方关系处理好。
因为务实，所以在华为拓展市场初期任正非也亲自披挂上阵，为获得客户的认同而竭尽全力。因为谨慎，任正非一直坚信企业持续的发展依赖于自身绝对的安全，所以他的言论都限于一定范围以内，不愿自己的言行成为外界关注的对象。这种风格不仅导致他慎于出镜，在经营企业的思路上也时有体现。华为成立后就一门心思以研发为根本，没有像其他企业一样搞业务多元化或是挣房地产、股票等热钱，甚至曾一度坚持不合资、不上市。
企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家不可过于招摇，也不宜过于沉默。在任正非看来，当华为还比较弱小的时候，保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。但随着华为成为中国企业界的代表并开始与国际列强抗衡，关于华为的各种声音就微妙了，任正非的拒不抛头露面似乎并非最佳选择。
近几年来，华为的对外壁垒有所松动。一方面是出于打开国外市场的需要，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活不少，华为一些高层也开始谨慎露面；另一方面也与2003年的官司有关。2003年1月24日，思科对华为提出起诉，指控华为非法复制其操作软件。这场官司打得轰轰烈烈，引起了众人的关注。官司最后以双方握手言和告终，而华为也从这一事件中总结出一个道理，做人可以低调，但企业做事万万不可低调。自此，封闭的华为开始一点一点打开面向公众的大门，试着接受人们好奇的目光或探询的语气。再者，华为要做大国际市场，就必须遵照国际惯例实施规范化运作，其中就包括了与媒体的公关处理。这也使人们相信，神秘的华为必将不再神秘。
但是，唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的，是任正非本人。在那篇2001年任正非亲笔所写的枟我的父亲母亲枠中，他袒露了自己淡泊名利的根由：我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。
任正非的“低调”，消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来已几近刻意。任正非其实是一个个性比较张扬的人，领导风格非常果断，不拘常理。要从这方面来说，他和低调根本不沾边。但是作为华为最高管理者，从企业家的角度来评判任正非的举动则完全可以称之为低调，而且还不是一般的低调。这种需要很高意志力的低调，更加显示了其作为企业家的超强领导能力以及对自我的管理与克制能力。
有人认为任正非的这份刻意低调是担心自身的明星化会给企业带上“人治”的帽子，因此他更热衷于团队和制度的建设，个人甘愿做幕后英雄；有人则认为他对个人形象采取低调处理的态度，竭力避免个人的明星化是对企业家品牌缺乏足够的认识，不敢扬名。
对于这些善意或略带恶意的猜测，任正非都不置可否。用他的话说就是：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”这也体现在他的行为逻辑里，扎扎实实做事，不理会任何人的说法。华为发展的实践证明了这句话的合理性。短短十几年，在人们忙于关注那些轰轰烈烈的营销大战，不断作秀企业时，华为已经悄悄地成为了中国民企的领头羊。
不过，甘于低调的任正非却有着很多企业家根本无法比拟的影响力。这一方面是因为华为在行业乃至国际市场有着令人不可小觑的实力和影响力，另一方面也因为任正非在人们心目中形成了一个理性和激情并存的鲜明的企业家形象。他的许多文章，枟华为的红旗究竟能打多久枠、枟华为的冬天枠、枟北国之春枠？ ？都充满了使命感和忧患意识，每每在华为发展的关键时刻都能起到指导性的重要作用。这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，而且在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出其中的精华部分。
这些“任氏语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶露峥嵘的方式无疑成功地强化了他的存在感。从这个角度来说，这种施展影响力的策略确实高明。
案例2·坚持，不做昙花一现的英雄
任正非希望华为内部要多出英雄，多出集体英雄。同时，他强调，华为不能做昙花一现的英雄，不做所谓的“聪明人”。早在1998年，任正非就在他的一篇枟不做昙花一现的英雄枠中指出：
由于十年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能将越来越多的善意的宣传，我们是否会沾沾自喜？在我们队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？凭什么自豪？华为人能否持续自豪？我们前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？木秀于林，风必摧之。我们越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地与困难奋斗之后，会是一场迅猛的发展，这种迅猛的发展，会不会使我们的管理断裂？会不会使意满志得的华为人手忙脚乱，不能冷静系统地处理重大问题，从而导致公司的灭亡？事实上摆在我们面前的任务和使命，比以前我们重技术、重销售的时代更加重大而艰难，要全面地建设和管理我们的事业的艰难度要远远大于以前的艰难度，这就要求我们干部要更快地成熟起来。
能够看得出来，在胜利的面前，任正非比其他人更清醒。这就是作为一个优秀企业领导者的与众不同之处。他指出，华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。
坚持，在艰难走向胜利途中的时候要坚持，取得阶段性胜利的时候，更要坚持。一个企业家要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚持。作为领导者要有坚韧不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力，更能在面对困难时发挥中流砥柱的作用。美国苹果电脑公司董事长乔布斯也曾被问道：“你成功的秘诀是什么？”他的回答也是这两个字：“坚持！”苹果电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持，最后才取得了成功，乔布斯也因此成为苹果电脑乃至整个IT行业的精神领袖。
在中国，企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏。每隔一段时间，中国企业都会出现一两家标杆性的企业，代表着同一时期中国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如华为。但华为似乎可以算是一个例外，不管是在浪尖还是谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。这和任正非一如既往的坚持是分不开的。
2000年，全球通信市场泡沫破灭和随后的低迷使得众多国际公司元气大伤，华为却由于任正非的远见卓识和全体员工的努力而得以浴火重生，也为华为走向国际化创造了机遇。中国市场是为数不多的市场亮点，国外设备制造商与运营商纷纷互相渗透进入中国，单个厂商之间的竞争变成价值链间的大规模厮杀。
早在1994年，华为还鲜为人知，任正非就喊出了要和当时引领潮流的西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商三甲之一的口号，即便很快意识到理想与现实环境的巨大差距，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。进入21世纪，尽管遇到IT业最严酷的寒冬，华为依然坚持以10%的销售额投入研发并快速响应客户需求，其影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在主流领域均表现不凡，而且具备了各有特色的核心技术。
随着计算机技术和通信技术的迅猛发展，数据通信正成为通信领域新的增长点。华为在数据通信业务上异军突起，与数据通信国际巨头思科有分庭抗礼之势。正是得益于及早的准备，华为没有在一次又一次严冬中倒下，没有像中国很多异军突起的企业一样，在短暂的辉煌之后就成为了过去时的传说。极具危机意识的任正非一直用坚持激励着华为人，也激励着他自己。他预言冬天的到来，并为“过冬”制定了具体措施，他坚信冬天总会过去，激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲，继续强调了注重公司规模、加强客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略；在物质上，当任正非在公司普及枟华为的冬天枠时，已经将下属优质资产安圣电气（即华为电气）以60亿元的现金卖给爱默生，以此作为过冬的“棉袄”。任正非在内部讲话中说，就算是两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够让华为支撑两年了。正是用这种方式，华为顺利度过了2002年、2003年连续两年的市场萎缩期。2003年后，随着管理变革的顺利推行和海外市场的崛起，华为迅速扭转了颓势迎来了又一次发展高潮，三年里销售额的增长率分别高达 27%、42%、56%。
任正非说过：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”
在任正非的带领下，华为熬过了“冬天”，坚持活了下来。也正是因为坚持，华为才不断成长壮大。在20年左右的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过7万多人，年销售额突破600亿元人民币，海外销售高达60亿美元的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
太多令人热血澎湃的赞誉并没有让华为的缔造者任正非露出笑容。这个历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持着他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。对于任正非和华为来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找活下去的理由和活下去的价值。这永远都是企业壮大和保持基业长青所必须解决的问题。
企业的存在是为了获取利润，但也不尽然。就像管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪所说的：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不疑，甚至到了偏执的地步。任正非进一步解释道———
“只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”
创业、守业、知难而进。任正非提出的“唯有惶者才能生存”的观点，不但使华为活了下来，也使华为成为了英雄。这个英雄能做多久呢？任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。他说：“我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。”
当初任正非赴日本考察时，华为已经经历了十年的高速发展。那么，华为在年销售额达到220亿元、已成为国内首屈一指的电信设备供应商时，算是成功了吗？对于这个问题，任正非的答案当然是“不”。什么是成功？任正非有他自己的定义。他觉得，像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。任正非认为，华为还只能算是一个正在成长的孩子，成长着，但没有经受过大挫折，因此也无从知道它是否具有抗击“寒冬”的能力。在任正非眼中，只有经历了寒冷彻骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗风险能力的成功的企业。
无论你发展到多强大，竞争是不会终止的。如果不想被淘汰，唯一要做的就要坚持为生存而奋斗。企业要一直活下去，不要死掉。这才是经得起市场考验的真正的英雄。
案例3·做学生，彻底学习
任正非出身“寒门”，却用知识改变了自己的命运。同样，在任正非的眼里，华为这样一个靠做代理起家的没有任何背景和资源的“寒门”企业，其命运必须和知识、技术紧密地结合起来。知识，是逆境中的任正非奋力前行的明灯，是支撑他继续前进的强大力量。后来，知识又成为任正非带领华为走出国门、周旋于众多国际企业的支柱。正因为如此，任正非深知知识的重要性，从没放弃过对知识的追求。多年以来，华为的发展也正是这样一种彻底地放下身段，不断学习的过程。在这样的过程之中，任正非寻找到和对手之间的差距，也找到了弥补这种差距的方法。
1997年底，任正非一行赴美国考察访问，参观了他仰慕已久的贝尔实验室。对于任正非来说，这无疑是一次朝圣之旅。早在年青时代，任正非对贝尔实验室的仰慕甚于爱情，这份对知识的崇拜情结影响了他的一生。这一次终于有机会零距离朝拜偶像了。任正非从来不愿意留影照相，但是这一次，他硬是拉着同行的李一男在著名的晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。当实验室的工作人员将一个纪念巴丁发明晶体三极管50周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示感到莫大的荣幸，并称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。
就是在1997年，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司。这次近距离的接触让他大为震撼，这让他清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身、提升内部管理的阶段。一场彻底的学习开始了。
其实，当GE传奇被国内企业争相研读，当国内的CEO在国际企业家的比照下反观自身的时候，学习，正在成为中国企业家们提升自身素质和企业实力的共同选择。
学什么和怎样学，这是与企业家的学习需求相伴而生的难题。但更重要的是，从个人学习到组织学习，从盲目学习到理性学习的思考和实验的过程中，中国企业家已经在挪动着脚步向世界一流管理水平看齐了。
在通信行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业所不能比拟的。如果华为学习能力不够强大，就一定会被淘汰。所以，任正非一直强调，世上有许多欲速则不达的案例，作为华为人必须要丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。
这种踏踏实实的学习精神还得益于任正非年轻时的那段经历。在枟我的父亲母亲枠中，任正非写道：“我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学？ ？”在当时风雨飘摇的环境下，任正非还坚持自学了三门外语，并且每门都达到了可以阅读大学课本的程度。他这种锲而不舍的精神就和占我国民营企业家相当数量的“文盲”型企业家形成了鲜明的对比。但是，从整体和长远发展上讲，高学历的任正非往往能用科学的原理从更深层次分析问题，制订战略。能从这个高度上看到自己不足，任正非更明白学习的重要性。
那么，向谁学习呢？如何去学习呢？
任正非平时非常注重向发达国家学习其先进的理念。他曾多次去美国参观学习，美国信息产品的兴衰更替留给任正非很深的印象。美国占据了世界60%的电子市场，而在这股信息热浪中不断出现引领时代潮流的英雄，他们和一些著名的但已经消亡的企业一样，虽然昙花一现，然而却留给后来人诸多的感慨和教益。任正非认为，向他们学习是避免华为过早消亡的正确做法。
1997年末的那次出访实质上就是一次学习之旅。他们访问的重点在于在学习管理，学习这些公司如何由一个小公司向规模化转变，如何走出混沌。结束访问回到旅馆后，任正非等人把自己关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，将圣诞节美国处处万家灯火隔绝在窗外。他们三天没有出门，开工作会议，消化访问笔记，并整理出一厚叠简报准备带回国内传达。任正非强调说，华为只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。这次经历后来记录在他的一篇枟我们向美国人民学习什么枠的文章中。其中，任正非这样说道：“纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落。随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。”
从1998年开始，以任正非为首的华为高层的这种虚心学习的精神，追求上进的热情开始转化为实际行动，华为实施了一系列向发达国家学来的管理变革。现在看来，正是这些变革使得华为能够始终保持稳定的发展和旺盛的活力。而这恰恰是许多民营企业无法做到的。
除了自己不间断的学习，任正非还号召员工不断学习，他在讲话中多次说道：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。只要自觉地归纳与总结，就会更快地提升自己。我多次在员工教育会上讲过，我们要赶超发达的资本主义国家，就应向他们学习长处，任何一个人在新事物面前都是无知的。要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。”
知道自己的不足，看到对手的长处，向对手学习，完善自己。这也是任正非经常强调的。他指出：华为在“做势”方面比较擅长，但在“做实”方面没有像中兴那样一环扣一环，工作成效没有他们高。所以中兴在“做实”这个方面值得我们基层员工好好学习。
可以说，任正非这种重学习、追求上进的态度，不但对企业管理工作的不断改进起到了良好的推动作用，而且还深深地感染了华为的员工，使他们也能够不断地追求进步。这和许多民企重关系、轻学问的做法形成了一个极为鲜明的对比。虽然华为的高科技企业的定位决定了华为比一般企业更重知识，但是能够把这种学习的态度放到对待管理的进步，放到如何发展企业的高度，绝非随便偶然为之或一时之举。应该说它体现的是任正非的一种“彻底”上进的观念。
另外，任正非还提醒自己的员工，要从失败案例中吸取宝贵经验。任正非经常用IBM等知名企业的例子来警示自己和华为的员工，他说：“IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了他赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期IBM处在盈利的顶峰，它的股票市值超过前西德股票之和，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在1992年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态造成的冗员、官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反应速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会因为盲目乐观，也导致困难重重呢？”
在这种忧患意识的推动下，华为不断地在技术上追求世界领先。在枟华为的红旗到底能打多久枠中，任正非就深刻地指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室？ ？我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”
不断引进西方现代管理思想和方法的华为，还对自己的组织结构实施了现代化的变革，并制定了轰动一时、具有深远影响的枟华为基本法枠，实施制度化管理。这些都和任正非让自己、让华为始终处于危机感之中的忧患意识密不可分。事实证明，华为的确做到了“生于忧患”。
天道酬勤，华为公司自1987年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，以为民族通信工业作贡献为经营方针”。华为每年以近200%的速度迅猛发展，到如今已拥有数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，形成了年产百万线以上的生产能力。
客观地说，华为成长的传奇，很大的一部分源自于它的中国式的“草鞋”，例如革命化的团结大动员、唱军歌等，这种传统的管理方式几乎可以概括为华为发展初期的管理特色。但是，华为最受关注也最受争议的却是它的中国特色的管理方式。即使是在华为高速发展的1997年、1998年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。他还试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。在此基础上，任正非试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起来。
2000年之后，当华为发展到了一定阶段，任正非在实践这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这也决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而这个时候，华为加大了国际化进程，与此相对应的，就是它必须在国际化人才的招募与管理、海外分公司的经营与管理上，走出一条世界领先企业的道路。而要做到这一点，华为不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际企业多加学习。
任正非在枟活下去是企业的硬道理枠中这样阐述他在这个问题上的观点：华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。既然要学习别人先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传，脱掉“草鞋”，换上“美国鞋”、“德国鞋”，将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。这就涉及如何做到批判地继承的问题。
华为引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，就是一双比较典型的“美国鞋”。对于这一点，任正非说：“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”
任正非认为，华为必须全面、充分、真实地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。他说：“我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”
任正非同时指出，引进并非一味地照搬，他始终提倡的是一种改良，即使是来自美国HAY公司的成功管理方法，任正非也觉得这些管理方便并非没有可以改进之处。他很有远见地提出：“当华为的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，华为就会打破HAY公司的体系，进行创新。华为那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，引进的这些人才不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使华为的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。”
成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。这才是任正非要换上“美国鞋”的最终目的。正是这样一个学习的过程一直在推动着华为持续前进，华为管理上的进步也是依靠不断改革得以实现。
本章启示
领导力大师诺尔·蒂奇讲过关于领导者三个问题：第一个是“我是谁”的问题，这是用来定义你自己的价值观。第二个是“我们是谁”的问题，这是定义一个企业一个公司的集体价值观。第三个问题是“我们向何处去”，这是关于企业的共同的愿景。这就告诉我们，作为一个优秀的领导者，他必须清楚地认识自己，知道自己要什么，也要清楚他所带领的那个团队要什么。在这些都认识清楚的情况下，领导者还必须给跟随他的人指明道路，告诉他们方向在哪里，并且用什么方法可以实现。
企业的领导者是一个团队的灵魂，是在商业竞争中引领着他的员工攻城略地的一面旗帜。他所解决的是方向和战略的问题。他能够用他的言行去影响和激励他的员工，使集体的力量能在他的带领之下，拧成一股绳。正因为如此，领导者肩负着促进组织发展、事业进步的历史使命。领导者本身应该加强学习、积极实践、勇于创新、与时俱进，要增强学习意识，不断更新已有的知识，对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。通过不断学习，增长知识、提高能力，这样才能不断夯实提高自身影响力的根基。
作为一个新时代的领导者，应该具备较高的领导魅力。领导魅力影响着领导能力的发挥。领导魅力有助于团结、影响下属，有助于增强领导效果。要提高领导魅力，就要具有三方面的素质：文化素质、道德素质、人格魅力。这三方面素质必须有机结合，才能有效提高领导者的整体素质和领导魅力。因此，一个有志向的领导者，应该不断加强文化素质、道德素质、人格魅力三方面的修养。
总之，领导者要提升“影响力”，既要练内功，也要练外功；要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围；既要加强学习，提高素质，又要树立良好形象，加强管理。要注意严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进组织成员改进工作，为实现共同目标而努力奋斗。
分析本章的案例，有以下的启示：
1 要把工作做到实处。务实，是一个企业发展的根本。任何短暂的昙花一现的成功都只是表象。只有放低身段，忍得住寂寞，把工作扎实，才能使事业的根基扎得更加牢靠，才能使企业发展壮大。所以，在一定程度上保持低调是必须的。这不是一种做出来的姿态，而是一种实际的需要。这样可以为自己获得更自由的活动空间，也能最少地排除外界干扰。外界的批评、赞赏和关怀以及宣传对一个企业都是有益的，但是一个企业的发展最终还是要靠自己的实力说话。一个优秀的领导者能够清晰地判断其中的轻重缓急，也能适当地做出取舍。
2 把一个人的力量变成一个团队的力量。一个人的力量总是有限的，要做伟大的事业，仅仅靠一个人的力量是不够的。领导者应该有能力把自己的力量灌输到整个团队之中，形成一种合力。并且还要在整个团队的前进过程中，不断督促自己的团队，激励他们，在困难的时候，给他们以坚持的力量。在成功的时候，提醒他们可能遇到的困难和风险。
3 保持清醒的头脑。每个人都可能会被成功冲昏头脑，也会因为失败而乱了阵脚。如果一个领导者不能时刻保持清醒的头脑，也就意味着他所带领的团队随时都可能失去前进的方向。
4 要知道自己的不足，不断地学习。学习，才能使不断的进步成为可能。每个人、每个团队都有自己的不足。认识到自己的不足，通过不断地学习来弥补这些不足。向优秀的企业、自己的偶像学习，也要向自己的竞争对手学习。从失败的经验中去学习。没有缺陷的企业是不存在的，每个企业也都必然会在不断的尝试过程中得到磨炼。当一个一个自身的缺陷被弥补，自己的短板得到加强后，自己就会变得完美，变得更有竞争力，比对手更强大。
5 要懂得舍弃。舍得舍得，有舍才有得。对于一个优秀的领导者来说，懂得取舍非常重要。有些经验可能在某个历史发展时期是克敌制胜的关键，但过了这个时期，它可能就是阻碍事业发展的反作用力。放弃意味着不要被旧有的模式所束缚，当它成为阻碍的时候，就要坚决抛弃它，去寻找新的有效替代模式，穿新鞋，走新路。
