活下去，不要死掉
“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的‘道法自然’，讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须求‘法’（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求‘是’（规律）。”
任正非在枟活下去是企业的硬道理枠一文中这样表述。经过二十多年的发展，华为的道路被看成是中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，他所走过的道路也被视作中国企业的经典教材。但是对于任正非和华为来说，“活下来是真正的出路”这一认识却一直都在坚持，从没有动摇过。对于这一点，有着20多年企业经营阅历的任正非比其他人理解得更透彻：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
也正是基于这样的认识，任正非更明白生存的意义。当一个企业认识到这一点的时候，那也就意味着，所有的竞争不仅仅是战胜对手的竞争，也不是一个打败多少对手的过程，而是为了企业的生存，与自己展开的一场竞争。一个企业的成功，就是不管在什么样的竞争环境中，它都能够活下来，只要一个企业能够一直活下来，它就能够成长、壮大。
尽管已经站在这个行业的最前端，成为这个行业的领跑者，但生存的问题仍然在时刻考验着华为。因为现实就是这样，世界每天都有老朽的企业垮下去，也有新锐的企业脱颖而出。经历过残酷市场竞争洗礼的华为不曾被“狮虎”消灭，这并不意味着成为了狮虎的华为就没有了生存的危机，它也许不会再被它的对手吃掉，却有可能最终毁在自己的手里。
这正意味着华为真正的竞争才刚刚开始，而且这将是一场没有尽头的竞争。其实早在1998年的时候，任正非已经提出了“华为的大旗还能打多久”的问题，把一个可持续发展的问题摆在了华为人的面前。同时，这也应该是每个企业考虑的问题。活下去，不要死掉，这就是胜利。他曾经在一次讲话中谈到：“我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，只是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。”
活下去，不要死掉。当一个企业清楚地认识到这一点，认识到所有的奋斗都是为生存的奋斗时，才会意识到，真正的竞争其实是和自己的竞争。当把可持续发展的难题摆在面前时，华为的竞争对手就是自己。华为能否可持续发展也取决于公司的核心价值观能否被接班人接受，能否被接班人批判和完善。接班人、股权、国际化等问题，或许都是“后任正非时代”华为必须经历的阵痛。
案例1·瓦解工号文化：一辞惊天下
2007年10月，华为再一次成为舆论瞩目的焦点。甚至连没有听说过华为的人也开始关注这件事，一时间争论四起。而引发这次争论的正是华为开始实行的一项内部调整：包括任正非在内，华为所有工作满8年的员工都要办理主动辞职手续，进行再竞聘上岗，与公司重新签订1~3年的劳动合同；原有的工号制度被废除，所有工号重新排序。同时，全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。当月29日，华为符合条件的员工全部完成定岗定薪及薪酬调整。
这次事件惊动了劳动社会保障部，但深圳劳动局的调查结果却出人意料———这次调整并没激化华为内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到过任何当事员工的投诉，调查也就无疾而终。即便如此，在华为内部，这也不亚于一次地震，不安的情绪还是在华为内部蔓延。对华为人来说，“工号”就相当于很多企业的“论资排辈”，这意味着，本来那些老功臣可以坐享高薪，即使是混日子也算不得什么大错。而这也正是华为当时面临的难题。
2007年的华为正面临着前所未有的发展机遇和挑战，员工队伍急剧增长，统计表明，华为各产品线2005年以后入职的员工比例普遍高于50%以上，个别产品线甚至高达70%。但是，人员增加了，效益反而降低了。当时的现实情况是，讲奉献、讲奋斗的人少了，谈条件、谈待遇的人多了。大量主管跑步上岗，对基层员工的培养和绩效辅导严重不足，组织气氛淡漠，原有的经验和优良文化被大量稀释。当一个企业被老员工的不思进取的心态左右的时候，企业的前途就显然岌岌可危了。对于华为这样一个以科技创新、领先为主要竞争优势的企业来说，既要保持住原有的经验积累，又要不断扩充原有的知识储备，补充新的知识结构；既要老员工保持斗志，又要新员工持续激情。这是华为进入新的发展阶段后必须立刻着手解决的问题。
根据华为的资料显示，这次大辞职事件总共涉及了6687名高、中级干部和员工。最后的结果是，6581名员工已完成重新签约上岗，共有38名员工自愿选择了退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开公司寻求其他发展空间，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。
对于这次辞职事件，开始时外界的一种理解是，华为此举是在规避即将实施的新枟劳动法枠。但在事实上，华为开出的解除劳动合同的条件远优厚于枟劳动合同法枠所规定的标准，具有极大的吸引力。按照华为的补偿方式，不仅按职工连续工作年限支付补偿费用，而且还额外支付一个月工资。不仅支付合同解除前十二个月的平均工资，而且还支付上年度奖金的月平均分摊额。更重要的是，解除合同后所有离职员工都可以通过竞争上岗重新找到工作，在辞职等待竞聘时，还可以享受5天到1个月的带薪休假。在此期间，他们的公司股份仍然保留。这样的利益分配当然具有吸引力。
据估算，在这次集体辞职事件中，华为支付的赔偿总额高达10亿元，这也是华为的底气所在。而外界对这一事件的另一种解读是，这是任正非导演的一幕“杯酒释兵权”，目的就是废止论资排辈、建立“一岗一薪”的用人机制。
任正非说过：“在水流速度很快的地方，沙子被洗得干干净净，没有一丝淤泥；在水流慢的地方充满了淤泥，沙子被淤泥掩盖了，所以水流速度更慢了，也因为水流速度更慢了就沉淀了更多的淤泥。这些淤泥使水流变慢，让整个局面变得‘死水一塘’，掩盖的沙子，阻碍了活水进入。”
也正是通过这种方式，华为完成了对公司“沉淀员工”的激活。这与华为长期以来独特的“工号文化”有关，也与当时华为所面临的形势有关。在“工号文化”的弊端严重打击员工积极性的现实下，华为面临着一次薪酬制度的转变，需要通过一场改革来激励那些有奋斗精神、勇于承担责任并作出贡献的员工，使他们获益。
而当时的华为正面临着巨大的挑战和压力。华为已经进入了竞争最为激烈的国际市场腹地，当时发生的全球电信几次大整合将决定未来电信市场的格局，接下来这几年的发展也将决定华为近二十年来艰苦奋斗的成果是否会付之东流。这也是当时华为所面临的生存压力。
先辞职再上岗，这其实与1996年的市场部集体辞职本质上并没有区别，都是华为保持企业活力的手段。在华为历史上不是第一次。但是，此时的华为已经和过去明显不同，1996年的华为没有人看好，也没有引起关注。而这一次涉及的群体更广泛，触动的是既得利益者，而且华为已经是知名企业，面临的压力更大。而且牵头的正是华为总裁任正非本人。
也就是在这次人事变革中，任正非向董事会申请了退休，董事会批准并返聘他担任CEO的职务。2007年12月14日，任正非返聘入职。华为仍然以那种低调、不争论的方式，继续着自己设定的步骤。
案例2·任正非之后，有无传奇？
20多岁的华为仍然年轻，还需要继续长大，但是任正非已经老了，这已经变成一个无法回避的事实。对于刚刚经历过30多年改革开放历程的中国民营企业都面临着一个难题，那就是基业能否长青。财富的传承是容易的，但在任何国家，企业家都是一种稀缺资源。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后仍在经营。
交接班的难题摆在所有这一代民营企业家的面前，也同样摆在任正非的面前。任正非虽然依旧“精神矍铄”，但也已经年过六旬。岁月不饶人，年龄催促着他不得不去思考一个问题：如何建立一套制度，以淡化甚至消磨掉华为身上的“任正非”印记。
其实长期以来，正是“任正非”的印记给华为带来了发展的奇迹。按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。但这与其说是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史，华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的。
但同时，这种决策过程显示出来的弊端也是显而易见的，也就是华为的战略决策一直都对任正非个人过于依赖。有一个例子是这样的：
2001年冬天的一个下午，杨汉超、徐直军、徐文伟等几位公司高级副总裁聚集在华为坂田基地的一间会议室里，一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场，大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完后说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道：“就这样吧，这是老板定的。”
也正是在战略决策上对任正非的过于依赖，2000年后华为的失误也开始明显增多。比如说，在2001年初，任正非就认为中国电信市场会出现“井喷”式发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这时，任正非告诉大家，虽然没有“井喷”，但还是会出现“浪涌”，他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上，当年的光网络市场持续低迷，几个月之后，公司又再次将销售目标下调到60亿元。
类似的情况还有很多。这甚至引发了华为高层的一些议论，人们甚至认为，任老板已经老了，因此他对市场预测的精确度已经大不如前。但更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”已经越来越低了。而此时随着华为规模的不断扩大，国际化步伐一步步加快，仅凭任正非一个人，就算他有天大的本事，要想完全把握环境与市场的变化也不是一件易事。
一个人的决策机制造成的另一个问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问，还是做供应商认证的英国电信（BT）专家都曾指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
正是因为任正非本人的强势，即使是华为的高层领导也普遍缺乏战略思考能力，只是长期习惯于被动执行。由于下属无法做出良好的决策，就需要任正非不断地做出各种决策。这就导致了一个恶性循环：所有的决策都需要任正非自己亲力亲为，被事务所困的任正非也就无暇考虑各种战略问题。一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
因此，华为人也清晰地看到了这一点，“任总之后，华为再无传奇。”华为一位员工发帖表示，“老板的强势，造成了公司过分依赖人治，为公司的后老板时代埋下伏笔。另外，老板的强势，也造成了公司缺乏有魄力的接班人？ ？还有就是一个好的公司应该是一个少了谁都行的公司。现在公司是除了老板，少了谁都行？ ？”
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，以便自己能够抽身出来，更多地去思考华为的未来。2003年华为开始尝试集体决策的机制，由EMT（执行管理团队）来负责公司的运营管理决策。
“后任正非时代，华为的红旗能扛多久？”这是华为人激烈讨论的问题，这也应该是中国民营企业热切关注的问题。但让华为员工逐渐放心的是，任正非近年的思考重点正是放在了“后任正非”时代的华为制度建设上，他也在有意识地为华为打造一个最高决策机构。
但是，由于长期养成的依从任正非决策的惰性，华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验，而高层决策型人才的逐步进入，也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。外界或许有理由相信，曾居安思危喊出“华为的冬天”的任正非，能够为任正非之后，再创造一个传奇。这个传奇就是，当华为没有了任正非，也是可以的。
案例3·从必然王国走向自由王国
在1998年，任正非抛出了一篇非常重要的文章：枟要从必然王国走向自由王国枠。我们也许可以认为，早在那个时候，他就找到了华为发展的方向，并且为华为的可持续发展指明了一条路。沿着这条路，华为就能够延续它的持久的竞争力，在未来与自己的没有尽头的竞争过程中保持胜利。这篇文章中说道：
毛泽东同志说过：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结？ ？人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。
华为经历了十多年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃，我们又能从业界最佳吸收什么。如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承先启后，继往开来。继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。
华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定“公司基本法”的基本立场。几千员工与各界朋友两年来作了许多努力，在人大专家的帮助下，枟华为公司基本法枠八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始实行。当然它还会在实行中不断地优化，以引导华为正确地发展。
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵销。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的枟华为公司基本法枠，形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子基本法。它将规范我们的行为与管理。
淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步地开放高层民主。华为实行的委员会民主决策，部门首长办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧，开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士，以及相关各行政职能部门首长组成的委员会，贯彻了选拔的“从贤不从众”。在实行决策管理过程时，又使用了充分的民主原则，从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会。即使失误了，也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施、评议和挑选干部，并在实行中进行监控，使企业的列车始终运行在既定的轨道上。
外延的基础是内涵的做实。华为要用五到十年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定？ ？
一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。枟华为公司基本法枠已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
本章启示
创业难，守业更难。二十年后的华为和二十年前的华为比起来，它无疑是强大的，强大到不会再有一个对手能够轻易地战胜它。但这并不意味着，它是不可战胜的。如果它不能找到一条自己的发展之路，不用谁来战胜它，它也会因为自己逐渐失去生命力，最终被自己淘汰。这也是所有经历过多年奋斗之后，在本行业占有一席之地的企业面临的共同问题。
对于这样的企业而言，竞争已经上升到另外一个高度上。这也许意味着接下来是一个寂寞高手的故事，它的对手不再是别人，接下来它必须跑得过自己才行。这样的竞争是没有尽头的，甚至没有一个标杆能够证明，下一个阶段性的胜利在哪里。同时，这也意味着，它开始要与整个同行业竞争，需要跑赢所有的对手。而对于对手而言，自己就是一个标杆，别的企业也都会在后面紧追不舍。
同时，当一个企业的前途和一个企业家紧紧拴在一起的时候，无疑是危险的。一个历经几十年发展的企业还很年轻，一个拼搏了几十年的企业家总会老去。在中国企业30多年的市场化进程中，因人成事，造就了不少优秀的企业，也使一些企业在风头正劲的时候，突然垮掉。成就一个企业的发展不可忽略的是人与制度的相互作用。也有人说过，中国企业最大的痛苦不在于认识到自己与国际企业之间的差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶，只能基于人与制度的现状，采取一些迂回的方式前行。但无论如何，任正非很早就已经意识到这一点，他很清楚自己最后的对手是谁，也很清楚华为将来的对手是谁，为了保持华为的基业常青，他能否为华为找到一条从必然王国走向自由王国的道路，实现管理上的无为而治，这正是人们期待的。
这一章，对我们来说有以下的启示：
1 要有归零的勇气。取得了一定的成绩，到达了一定的高度，意味着还要有更高更远的目标需要去实现。对于将来需要到达的目标来说，现在无论取得了怎样的成绩，到了怎样高度，都意味着现在只是一个起点。这是一种考验，考验着一个人能否放下自己之前取得的成果，继续前行。有时候，过去的成绩只意味着一种负担，放下它们可能才会有更大动力。
2 好的企业少了谁都行。有句话说，地球少了谁都照样转。一个企业是不是能做到少了谁都行呢？少了某个员工、某个管理者，甚至是老板，这个企业都应该能够正常的运转，没有谁是不可替代的。这就意味着，一个优秀的企业要有好的管理体系和完整有效的管理制度。而不是把这个企业的未来和某个人或者某一部分捆绑在一起，当他们在的时候，企业有希望有发展，当他们不在的时候，企业也一样应该照常前进。保持一个企业长治久安需要的是一整套完善的管理制度，一种不断推动企业更新换代的文化，而不是仅仅因为某个人的存在。
3 保持团队的斗志。一个企业的成功总是和一批人的奋斗分不开。但是随着企业的发展，也正是那些曾经为企业付出过努力的人会成为企业进一步成长的阻碍。不思进取或者期待着安享成功的果实，都会导致企业岌岌可危。如何保证企业功臣的利益，又能保持团队持久的斗志，这是一个需要认真对待的问题。激活企业员工沉淀的斗志，激励和推动新的奋斗精神，也会为企业注入新的竞争力。
4 为了生存而奋斗。只有带着活下去的压力，才会有永不停息的活力，要有意识地把忧患意识转变成快速成长的动力。一个成功的企业在上升的过程中停下来，甚至死掉，往往不是因为它被对手超越或者打败，而是它看不到面临的压力，找不到新的挑战。当所有的对手都被远远地抛到了身后，活下去仍然是一个企业最后的压力和挑战，也是保持这个企业不断奋斗的动力。美国著名经济学家伯顿·克莱因在枟动态经济学枠一书中就说过：“一旦一个公司不再面对真正的挑战，它就会很少有机会保持活力。”
后记
应该说，非常幸运能够参与到这套系列丛书的编写工作中来。也正是这个机会，让我能够更近距离地去观察和重新认识任正非这样的优秀企业家。通过他们，我也更加清晰地看到了我们父辈身上的那些被我们忽视的优点和他们经历过的一切，比如他们勇气和魄力，他们的坚韧和执著，以及为了生存所做过的种种艰难的奋斗和拼搏。
每一代人都有他们自己的命运，都需要用他们的双手去和自己的命运相抗争。当然，也并不是每一个人最后都能取得辉煌的成就。也正是如此，英雄才显得更可贵。任正非无疑是他那一代人的英雄，对于我们这一代人来说，他也是值得敬重的英雄。尽管很多人都说过他，都写过他，却都不能完整地解读他。这不仅仅因为任正非本人的低调和神秘，这本身就是一种距离，这种距离是纸上谈兵者和一个真正的践行者的距离。
因此，我所做的也只是一次不完全的尝试，尝试通过那些纷繁复杂的资料和别人所讲过的任正非的故事，去说明我从任正非身上看到的某一些方面。这些方面不会是全部，但是它们是全部的一部分。而任正非和他一手创造和成就的华为无疑仍会让很多人去学习。这也许无法复制，但有很多经验值得借鉴。
