锐步运动公司董事长保罗·范尔曼极需士气高昂的员工，因此他作了一个极大胆的承诺，他将带领锐步公司在两年内业绩超过耐克公司。
范尔曼用不着收买、威胁或利诱他的下属，因为他用的是激励的方法。他表现出极富创新的态度，并且鼓励员工们也这么做。他成立了一个新产品创新计划部门，并支付大笔的经费，他发誓将不顾一切——真的不顾一切——雇请世上最伟大的运动员作为锐步公司的发言人。范尔曼一天24小时，无时无刻不活在全新的锐步远景中。
范尔曼对此解释道：“你一定得让别人投效于你。我不认为这一类的事可以指派别人，指挥别人说：‘前进啊！完成这件事吧！’这样是行不通的。你必须花时间让别人认同你的想法、理念、美梦，甚至你的狂妄的念头。要别人自愿认同当然需要时间和努力，更需要不断地增强。但是，重点是你只能用这种方式，绝不能用指派的。
“只要你能改变一个人，那个人可能可以帮你改变其他十个人。然后那十个人可以去改变更多的人。许多人认为我的目标太过冒险，但是随着时间的流逝，他们再也不只是把这个目标仅当成一句话，他们认为这是一种生活的方式。
“这就像以前西部片中的牛仔英雄要去与坏蛋决斗以拯救美女。当他骑上白马，旁边原本只有一个人愿意去，但是渐渐地有另一个人加入了队伍，又有十个人加入队伍，他们继续行进30秒钟后，共有700人一起加入，尘土飞扬，他们共赴决战。
“你不能问每个人：‘你愿意跟我到河谷去吗？’你只能想办法让他们自己想要并主动加入。你上马前进，吸引其他的人加入你的行列。这时音乐响起，当你到达目的地，不论跟来了700人还是900人，重点是你上马前行，令其他人想要与你同行。你必须让他们自己愿意才行。”
领导人的工作就是传达这种感觉，“我们是同在一起的”，“我们是团体的一分子”，“我们所从事的是有价值的事”，“我们是最优秀的”。这些才是真正培养激励的温床。
当然，每个人还是想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红以及福利政策等等。不过，真正的激励绝非只靠金钱，或出于被开除的恐惧。一个人如果一点都不喜欢这份工作或有任何想要把它做好的想法，这种人的表现只够让自己领到那张支票。恐惧的心态也是同样糟糕。以这种气氛经营的公司，拥有的只是一群满怀怨恨的员工，随时都忍不住想占老板的便宜。
戴尔·卡耐基曾经说过：“世界上能令人做事的方法其实只有一种，那就是令他自动自觉去做。请记住，除此之外，别无他法。”
卡耐基又说：“当然，你用一支枪抵住一个人的心口，一定有办法令他交出他的手表。你威胁员工做不好就开除也能赢得表面的合作，但这些全是做出来给你看的把戏。你以恐吓或鞭打的方式，也一定能让小孩就范。但是，这些粗暴不仁的手法一定会激起反抗。”
人们真正想要得到的是些什么呢？卡耐基说：“其实很少。人人都想拥有健康、食物、睡眠、金钱与金钱所能购买的物品。这些都满足之后，人们想要拥有幸福的婚姻生活，健康活泼的孩子，以及觉得自己重要的感觉。
“这些欲望，现代人大部分都能满足。只有一项不能，这是一项基本的、深切的、就像食物睡眠一样不可或缺的需求，弗洛伊德称它为想要有所成就的欲望。教育学家杜威称它为重要感的需求。”
让他人觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的目标。这才是真正能产生激励的重要原因。激励并非只为交差，激励是为了超越现况以臻完美。
因此，肯定人们的工作吧！让他们参与，鼓励他们，训练他们，询问他们的意见，赞赏他们，让他们自作主张，与他们一起分享荣耀，寻求他们的建议并尽可能的采纳，让他们了解自己的价值，鼓励他们冒一点风险，给予他们一点自由，让他们以自认最恰当的方式努力工作，让他们知道你相信他们有能力解决所有问题。
换言之，就是让他们了解你对他们的信任、尊重与关切。只要做到这一点，你就一定能被一群士气昂扬的人所包围了。
美国新奥尔良市的考克斯有线电视公司的总经理比尔·葛培特手下有三百多位员工，他说：“只要好好关心你的员工，公司业绩自然会好。”员工中有一位年轻的工程师，名叫布莱思·克莱门斯，他的工作地点是在郊区。
克莱门斯有一天早上休假时，到一家器材行去购买木料。正当他等待切割木料的时候，无意中听到有人抱怨考克斯公司服务差劲极了。那个人越说越起劲，结果有八九个店员都围过来听他讲。
葛培特谈到这件事时，他说：“布莱恩当场有好几种选择。其实他正在休假，他自己还有工作要做，老婆又在等他回家。他大可以置若罔闻，只管自己的事。可是布莱恩是如何做的呢？他走上前去说道：‘先生，很抱歉我无法不听到你对这些人说的话。我在考克斯公司工作。你愿不愿意给我一个机会改善这个状况？实际上，我保证公司一定可以解决你的问题。”
“你可以想象这八九个人脸上的表情。他们都非常惊讶。布莱恩当时并没有穿公司的制服，他走到公用电话旁，打了个电话回公司，公司立即派出修理人员到那位顾客家中去等他，帮他把问题解决，直到他心满意足。其实我们后来才发现布莱恩还多做了一步，他回去上班后，还打了个电话给那位顾客，确定他对一切都心满意足。他还提供顾客延长两个礼拜的试用期，并且为造成的不便致歉。”
很少见的一件事吧？在很多公司里，这样的服务连听都没听过。要一个员工去负起这样的责任简直不可思议！根本不是自己的工作，干吗要多管闲事？还得“浪费”自己宝贵的休假时间？真的是不太可能。但是葛培特却有办法在公司内让大家培养出这种心态。他让每个员工了解考克斯公司是他们的公司，公司的成功将带来他们个人的成功。葛培特说：“这当然不过是一些过时的，然而，我们希望员工参与执行的也就是这一类的事。”
那么怎么样才能迫使员工对自己的工作充满兴趣呢？答案很简单，那就是你不能用强迫的手段，没有一个人会在被迫的心态下表现杰出。他们表现出色，完全是出于他们的自愿。我们的挑战是提供一个令他们自动自发的动机。
《改变人类的行为》一书作者哈理·奥佛史崔特曾在书中提到：“行动来自于我们内心深处的欲望，不论是在商业界、家庭、学校或政治圈中，想要提高说服力的最佳良方是：先引发他人心中的渴望。能做到这一点的人几乎可说是无往不利的，他绝不可能不会成功。”奥佛史崔特的领悟到今天依然是正确的。
美国西部一家经营非常成功的安全设备公司贝尔克公司总裁大卫·麦克唐纳在引发他人渴望这件事上可谓表现突出。他真心关心并尊重员工，他有效地传达公司的价值观并令员工信服之。他赋予员工绝对的权力去决定如何完成他们的工作。他得到的结果也出乎意料的好。
麦克唐纳说：“在销售部门有一位名叫比尔·李斯的同事。一个星期五的早上，比尔接到一位西雅图顾客的来电，那家伙有点神经质。他说他自己几个月前向我们订购了一批安全装备，以便为一家船务公司装配。”
“可是当他的装配工作进行到尾声时，他才发现缺少贝尔克公司的装备。更糟糕的是，他发现自己根本没有订货，而他的装配工作预计第二天，也就是周末完工，否则他将面临重罚。他慌得六神无主。我们是惟一可找的制造商。于是他那天一早就打电话来告诉比尔来龙去脉。可是他所急需的装备，是我们少数没有存货而是见单才生产的项目，并且需要一种特殊的工具才能装配。不过，比尔告诉对方他一定会全力配合。”
“比尔跑到工厂，越过了整个的生产控制流程，而立即开始生产工作，大家也同心协力。顾客所需的数量是15个，在全力配合的生产过程中发现在装配前可能摄影机来不及准备好。于是我们与洛杉矶的摄影机供应商联系，立即把这15架摄影机由洛杉矶送到我们工厂。那人挂了电话，立即亲自把摄影机送往洛杉矶机场。比尔到附近机场取了摄影机立即回到装配线装配好。”
“比尔又与联合航空公司安排好货运班机飞往旧金山，再由旧金山点对点送货到西雅图。经过了这一番折腾，比尔与一群同事终于把货送往机场。然而联合航空的地勤人员却换过班了，原先跟比尔说好了的人已经下班，新接班的人一无所知。比尔跟他大吵了一架，有个人在他后面轻描淡写地说：‘现在反正也无所谓了，飞机已经离开闸门了，说什么都来不及了！’”
“经过了以上的努力，比尔绝不甘心就此罢休。他冲过联合航空的机场通道，跑到机坪上，这时飞机正向跑道头滑行。比尔追赶上飞机，并跑到它前面，引起了驾驶员的注意，那是一架波音七三七，终于飞机停了下来，你知道机长差一点就要……无论如何，结果是飞机又回到闸门口，比尔终于完成任务，把货送上了飞机。西雅图的顾客在当晚取到了货，得以在第二天完成他的架设工程。”
只有当一个人在公司觉得自己很重要，他才会有这样做的欲望。这件事说明了员工为何需要受到尊重，让他们信服并投入公司的理想，为什么应该赞赏、奖励并庆祝员工的成功，为什么应该妥善处理他们的任何一个小问题。你只要完成这些事，就可以退立一旁，静待丰硕的成果。
这当然算不上是什么新观念。有人曾经请教美国总统艾森豪威尔，有什么秘密武器可以对付那些难缠的国会议员。我们这位联军统帅对于军事纪律或总统职权都完全一字不提。他只谈到了说服力。他说：“你不能硬敲别人的脑袋来说服别人，那是一种攻击，绝非领导。”
艾森豪威尔又说：“我宁愿说服一个人，因为一旦他被说服了，就不会随意离去。但是如果我恐吓他，他只是出于恐惧而留下来，之后，他就一去不回头了。”
这种说服的力量在今天要比以前更重要得多。苹果电脑公司可是此中高手。康宁公司也不例外。其他许多领导有方的公司大概也都没有例外。它们都能让员工对自己的工作产生真正的兴趣，觉得这是自己的工作，他们会因此努力再努力，不断希望做得越来越好。
只要真正认清这个最基本的原则，再来谈各式各样的激励方式就轻而易举了。以下三项重要的人类行为观念可以做为激励的基础：
一、让员工参与公司所有的流程与各个步骤，彻底打破金字塔结构，只有团队合作可以产生效果。
二、应将员工视为个人，而非整体。永远记住尊重他们，肯定他们的重要性。先肯定他们个人的独特性，再肯定他们公司员工的身份。
三、对于良好的工作表现，一定要给予鼓励、肯定与赞赏。每个人都希望活出他人的期许。只要你看待别人是能干聪敏的，他们后来就真的会表现出那个样子。
在传统的大公司里，每个人好像只是一个号码，跟别人没有任何关系，是一部巨大的工业机器上的一个小小螺丝钉。在这种情况下，最常听到的莫过于员工如何想尽办法请假或浑水摸鱼。员工有这样的感觉，公司的领导人当然负有责任。因为员工并不认同公司的目标，因此公司也就不可能成功。
今天，一位优秀的领导人，必须能让员工参与工作流程的每一部分，其中包括设计、制造、仓储与市场。领导人创造各种小组，并且不再自上而下发号施令。领导者终于了解到真正从事那份工作的员工，才是最适合作决定的人。更何况，真正参与作决定的人，一定比不作决定的人更投入。
公认的航空界业绩最佳的美国航空公司，就是逐渐形成了管理共识。董事长罗伯特·克兰戴尔说明道：“像我们这样规模的公司，若是以集权式的管理是难以想象的，我个人不认为那样能够生存，也许有的公司可以，但我不太相信。这一类的公司大部分是基于一种判断上的共识来管理，最后的决定权与责任仍在高层主管身上。但是我把自己的工作定位在寻找更多的可行办法。组成小组，并设法在小组成员间建立共同的理想。”
董事会报道公司总裁马丁·艾德斯通也是采用同样建立共识的方式，来经营他的公司资讯出版事业，他因此必须经常向他的65位员工质询各种建议。
艾德斯通说：“你会注意到，我们公司里并没有像火箭科学家那类的了不起的人物。我们公司的人都是平凡的普通人。”那么，怎么样才能令这些普通人发挥超一流的表现呢？艾德斯通的回答是：“我要每个人提出两个点子以使我们的会议更为生动有趣。结果，我们手头上已经收集了上千个点子，各种各样的主意都有。”
这家公司人人热衷于提供意见，原来这是由日本持续改进系统——“改善”学习来的。艾德斯通表示：“如果我请教你我怎么样可以做得更好，你一定会觉得受到重视。因此你会确实告诉我应如何改进。如果我又真的采用了你的建议，你一定会觉得很满足。我下个礼拜再来问你几个想法，而且继续下去，情况一定会有所改变。我就是用这种方式对待我的65位员工，使他们每个人都能发挥至极点。我们现在每个人平均可以做到上百万美元的生意。”
苹果电脑公司创始人史蒂芬·乔布斯与史蒂芬·伍滋涅克在创业之初时，就采用这种比较扁平的管理方式。他们并不特别在意谁是真正的老板。当时给予苹果电脑财务支援的是凡洛克投资公司，公司老板彼得·克里斯每想起两位创办人当时不按牌理出牌的做法仍觉得很有意思，他们两人会讨论说：“我们有了这个组件，我们希望其中的某些电子零件能大量生产以降低成本，并且故障率低。美国有哪家制造商是生产这种科技新产品的高手呢？”
他们得出的结论是惠普公司，于是两位创始人就会说：“让我们去找惠普公司的制造部副总，聘请他和我们一起干。”
克里斯说：“于是他们就去找那位惠普公司的副总经理，如果请不到他，他们就去找他的副手，或者找出惠普公司业绩最佳的工厂，找出其中负责生产的人，想办法挖角。他们提出优厚的奖励条件，用这种方法，他们雇请到真正有经验的人，再请教他：‘教我们怎么做！’于是苹果电脑的人全力支持这位新人执行他的计划。”
克里斯回忆道：“他们用差不多的方式聘用了一位市场部主管、一位生产部主管以及一位人力资源主管。他们一起加入了这场竞赛。你知道，常常公司的创办人是位科学家，他也许不太想请高层主管来分享他的股份、权威，甚至还可能向他提出挑战。企业创始人往往占有欲极强。但是苹果电脑不同，他们敢于放权。”因为他们放手，其他人员才能真正地投入公司的业务。
要想达到苹果电脑的成效，你一定要遵循第二条原则，也就是关心你的员工，并且应该让他们知道。激励的第二条基本观念就是——尊重每一个人。
贝尔克公司的大卫·麦克唐纳说过：“要善待你的员工，并尊重他们。在你的员工身上投资，但不要预期它会自动带来新的利润。你对他们的期待会带来超过预期的业绩，而这些才会导致更多的利润，这也是你充分利用每一个员工的智慧的结果。”
跟员工打招呼，多微笑，多了解他们。福特霍华德公司的子公司哈门关系企业总裁乔伊斯·哈薇说：“对待员工应该跟对待家人一样。你自己做不到的事，就别期望别人能做到。你必须真诚地关心他们，才有可能得到他们同等的尊重。”
哈薇又说：“我的前任老板在他的办公室里挂了一张表，上面列明所有员工的姓名。而他认得他们每一个人，也了解他们的每一个家庭成员，还清楚他们的现况。他到工厂去的时候会跟他们打招呼，他让他们知道他的确关心他们。”这听来像老生常谈，但在现代社会中却益为重要。
与前两项观念同样重要的，是激励的第三项基本观念：赞赏工作表现。不要像我们的一些长辈，多半吝于赞美，批评多于表扬。即使他们的子女带回来优异的成绩单，他们也不愿表示一下嘉许，他们认为那是应该的。还记得幼小的心灵当时是多么失望吗？虽然我们现在都已长大成人了，可是仍不免要因此失望。我们每个人的心中，仍像孩子般渴望得到表扬。因此，千万不要忘了：当人们完成工作后，希望得到赞赏。赞赏是愈多愈好的。
要想庆贺成功，方法当然不只一条。考克斯有线电视公司的比尔·葛培特似乎什么法宝都用上了。葛培特说：“我们举办激励大会，在每次月会中都把目标拿出来再次强调。我们举行庆祝会，我们把员工装上大巴士，载他们满街跑，整天谈论如何面对更强势的竞争对手。举行庆祝会时，我们还施放烟火，并表扬优秀员工的成就，以作为大家的榜样。我们也请人来演讲，颁发奖品；在员工大会上颁发奖金。任何可以令员工开心投入的事，我们都愿意去做。”
邓白氏软件服务公司的董事长约翰·伊姆雷奖励员工却另有一套。他回想道：“我经营企业只有一个重点，非常单纯的重点，那就是：员工是开启成功之钥。我请第凡奈珠宝公司设计了一种钥匙形的领针，我们公司每个人都配带在领片上。听起来好像很庸俗。但是我们曾经经历过破产的危机，而我真的愿意好好报答这些员工。所以，资历在五年以下的员工，配带的是银钥领针。满五年以上就可以配带金钥领针。任满十年的女性员工另加一颗钻石。”
做法个个不同，但重点是要采取行动。让你周围的人知道你尊重他们、感激他们付出的心血、他们对你很重要，而你希望他们学习、成长、发挥更大的作用。
这就叫作——激励。
