或许是因为有一种特殊的文化与制度，让米其林不仅保留了浓厚的家族色彩，也让管理人的权力与个人色彩更为凸显，让整个公司形成一种既活泼又保守的特殊气质。
2006年5月底，43岁的爱德华·米其林意外身亡，这对于米其林公司来说是个沉重的打击，但没有乱了方寸，因为作为一家具有百年历史的跨国公司，米其林已经学会了如何在困境面前“成长”。米其林正在新总裁米歇尔·罗利尔德带领下继续站在技术革新的前沿，为顾客创造着更加安全、有效、舒适的驾车体验。
这家从法国中部小镇Clermont-Ferrand起家的公司，原本只是制造脚踏车轮胎的工厂，从创业伊始在橡胶化工领域闯荡起，它一路伴随着汽车工业的成长、起飞与成熟，至今已整整118年。正如法国总统希拉克所说：“米其林通过不懈地努力，大力发展现代化，建成了世界知名的一流法国公司。”
一流的公司总有一流的业绩。2006年第一季度，米其林集团的净销售收入达到39.8亿欧元，与2005年同期相比，增长3.7亿欧元，涨幅达10.2%。同时，销量增长7400万欧元，涨幅达2.0%。相比去年同期，集团所有业务部门均有不俗表现。其中，轿车轻卡轮胎及其相关经销网络净销售收入增长11.7%，卡客车轮胎和相关经销网络净销售收入增长10.6%，飞机轮胎、工程机械轮胎、农用轮胎、两轮车轮胎、地图与旅游指南、Via Michelin网站以及米其林时尚用品公司等其他业务也实现了3.6%的提高。
独特的文化气质
米其林的百年历史中，它所遇到的转型、扩张、寻找定位等难关可谓无数。在两次大战前后的“民族工业”年代，它面临的是德国大陆、登陆普这些知名欧洲品牌的竞争。轮胎厂必须在不同的民族国家设厂，来强调它的区域认同性。1970年后，新一波的全球化扩张，又让米其林重新面对严苛的生存竞争。雷诺集团总裁、欧洲“经营之神”戈恩就说过：“米其林就是从1980年开始，才真正从一家欧洲区域型轮胎公司，走向全世界的。”
当年，在欧元狂飙、欧洲企业普遍受困、出口萎缩的不利形势下，米其林的年营业额曾写下过156.89亿欧元的“制高点”。取得这样的佳绩，米其林靠的是位于南美等地的6座天然橡胶树农场，以及设在19个国家总共74座轮胎生产厂和遍布170个国家的庞大跨行业、跨地域行销系统。米其林虽有庞大的全球化体系，但它的公司文化仍然保有不可思议的家族色彩。从第一代的老爱德华到刚刚遭遇意外的小爱德华，一百多年来的经营权，依然维持在以“Michelin”为姓氏的家族继承者手上，这在世界500强企业集团中，确属罕见。
除了经营者的家族色彩之外，米其林的股权分配方式都相当特殊。除了像一般公司一样持有上市股票的有限责任股东之外，它还有另一种属于公司共同管理人才有的“普通合伙人股东”。换言之，股东必须以自己的财产来为公司财产担负起无限的连带责任。若公司经营不善而负债，普通合伙人在法律规范上，必须以自己的私人财产来承担公司负债，且必须在股东大会同意的前提下，普通合伙人才能被认可或解职，而不能以持股比例自己片面宣布。在这样的制度下，普通合伙人的薪水也与公司经营绩效连在一起，而不是采用固定的薪水制。
也许正是因为这个特殊的文化与制度，让米其林不仅保留了浓厚的家族色彩，也让管理人的权力与个人色彩更为凸显，更让整个公司形成一种既活泼又保守的特殊气质。
品质的体现
赛车运动是在极端条件下测试轮胎创新技术的最佳实验场。这项运动有力地促进了轮胎技术的发展进步。
在赛车运动中，米其林公司对其轮胎产品进行实地检验，从中获得第一手科研资料，从而对产品进行改进和提高，充分显示出米其林公司强大的创新活力。赛车运动使得米其林公司能够与汽车厂商发展战略合作伙伴关系。米其林公司在它参加的多种赛事中所取得的无数胜利彰显了其高技术水平，并向合作厂商证实了公司对于合作关系的郑重承诺。米其林轮胎研发团队的使命是根据现行的赛事规则开发新产品，满足每一辆赛车的配置要求和特定的滚动要求。
米其林总部克莱蒙费朗附近的拉都技术中心的工作人员每周都在开发特定的配方、新的人造橡胶以及新的加固剂，以提高轮胎的性能。在设计赛车轮胎的时候，工程师们还要收集车手们对比赛中轮胎性能的反馈，把他们的主观数据与技术规格结合在一起，由此开发出适合每一个合作车队以及驾驶类型的产品。米其林公司的产品已经在赛车运动中充分证明了其优越的性能。而米其林公司在赛车运动中的卓越成就也得到了来自合作伙伴、车手、车队以及车辆厂商的广泛认同。
中国印象
努力适应中国的产业环境和经济气候，赢得更多的市场机遇。这是米其林中国之路的初衷。
为加强在中国市场的发展，米其林从1988年在香港成立销售办事处开始，就马不停蹄地开启了“中国情结”1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络；1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司，它是米其林首个在中国的合资项目；1996年底，沈阳工厂正式投入生产；1997年，米其林又增设三家合资公司，其目的主要生产米其林品牌的轿车，轻卡及卡车轮胎；2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司。新公司继续生产回力品牌的轿车与轻卡子午线轮胎，并于2002年底开始生产米其林品牌的轮胎。米其林在中国的总部也由北京迁移到了上海；2001年12月，米其林（中国）投资有限公司在上海成立……
米其林现在中国雇佣超过4900名员工，并且这个数字还在上升。同时，为确保产品和服务质量以及更好地为客户服务，公司积极培训和提高员工的业务能力和整体素质。
从米其林当前在中国的发展来看，其最成功的领域当为替换轮胎市场。旗下三大品牌共约占据国内替换胎20%的市场份额，处于领先地位。但是，随着竞争对手的崛起，米其林在该市场也面临着巨大的压力。世界第三大轮胎企业美国固特异曾于2005年挖来原柯达大中华区总裁曾新生掌管其在中国业务，发力于替换胎市场；2005年在上海闹得沸沸扬扬的原米其林加盟商“倒戈”加入固特异阵营事件等都对米其林销售造成很不利的影响。
“勇往直前”的营销理念
米其林曾经在北京“新千年法国高新技术博览会”上展示过其强大的科技实力，代表当时轮胎制造最新科技革新的PAX系统、新型协和飞机轮胎技术令国内同行们大开眼界。PAX系统将显著改善轮胎性能，节能省油，并提高其运动性及安全性。使用PAX系统，司机无需备胎。它能让汽车在泄气后仍以最高每小时80千米的时速行驶200千米。这个技术无疑是具有革命性的。
事实上，米其林在世界轮胎制造领域的领导地位一直就没有动摇过。米其林在技术上的持久创新能力始终是其在全球市场胜利进军的强大推动力。上海米其林回力轮胎股份有限公司副总经理葛朗先生说：“只有拥有先进的科技，才能满足消费者变化越来越快的需求，而这一点正是我们米其林做得非常好的。”
在中国市场上，米其林能够树立高质量的品牌形象，可以说在很大程度上要归功于它的领先技术。比如，米其林的零售商给人的印象也非常中国化：路边一问极其普通的个体修车铺，屋里放着各种品牌的轮胎，一台轮胎装卸机，一台动平衡调整机，多数店里还有一套四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥一帮伙计修车、换胎。唯一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的米其林广告牌。
正如，葛朗先生所言：“以一贯的做法，米其林不会直接投资在零售渠道上面，我们最擅长的是设计和生产高科技产品，然后把这些产品推销到市场上去。我们一般是选择一些我们认为好的合作伙伴进行销售。”作为一家著名的跨国公司，米其林在销售上的这种安排起初着实让记者感到吃惊，然而深究一番之后才发现里面其实很有学问。
严格说轮胎还不能算是汽车零部件，应该是一种材料或物资，而米其林轮胎的销售方式甚至比一些零部件还要来得更简单。它没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有投资建起豪华的专卖店，正是这样的简单和直接使一种高档的产品渗透到了市场的每一个角落。
这种简单和直接还体现在结算和售后服务环节。据了解，从厂家到经销商，从经销商到零售商，米其林都采取现款现货的结算方式，并且要求各个环节都要有适量的备货，这样便彻底消除了财务上的麻烦。而售后服务全部由地区总部负责，不劳驾经销商，这又保证了技术的专业性和服务的品质。
从另一个方面来看，这也体现出一种极强的适应性和生命力。
米其林在商务政策上的稳定性也给人留下深刻印象。北京市路岛轮胎修售门市部经销米其林轮胎已有8年，该店负责人介绍，8年来米其林的价格、返利以及服务政策基本上没有变化，这令他的业务一直与市场保持同步、稳定的发展，月销售从40条到70条，利润也非常稳定。
一直以来，在米其林北京办事处，有一个特别的培训基地为雇员、经销商和客户提供各种各样的资讯，包括轮胎知识、销售技巧、商业管理、客户服务、轮胎保养及售后服务等等。在沈阳与上海也有课程紧密的培训计划，内容涉及轮胎技术、生产过程、品质控制、资讯系统、销售技术，以及现代化管理方法等等。米其林还为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程，向驾驶者传授轮胎的正确使用及保养知识。
葛朗非常自豪地说：“我们在培训方面的投入，在中国的轮胎企业中目前还没有哪家可以相比。”
貌似单纯的米其林销售模式其实有深刻的精髓，用顾客至上这样的话显然不足以概括，按米其林自己的说法是：在每一项原创意念的背后，我们都可以找到一直推动米其林迈进的基本理念，奋勇向前，只要有助于向客户、雇员、股东以及所有商务伙伴提供更理想的服务，米其林都敢于承担。当然，有了这样的基本理念，米其林不论在销售模式，还是在技术创新、产品开发以及企业管理等方面，拥有多么大的可能性都是不足为奇的。
百年积淀成就了百年梦想。不同于竞争品牌普利司通或固特异仍专注在轮胎产品生产线上，或是像德国大陆轮胎分心去生产刹车系统等零配件，甚至如意大利倍耐力调整策略，直接转投资到新兴的通讯科技产业中的是，米其林尽管难掩其封闭色彩，但从轮胎技术创新、赛车行销到旅游数字化服务，整体战略其实更自成一套完整的转型逻辑——从剧烈变化的产业竞争中，寻找永远属于自己的不变原则。
