客户是企业利润的源泉。在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正得到广泛认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键要素。
关键的少数客户（也称为大客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同，并为他们提供统一的价格和一致的服务，关键的少数客户由经理负责监督、协调销售人员针对关键少数客户的销售工作。关键少数客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的关键的少数客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如王建民著：《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社，2002年，第45页。，宝洁公司安排了一个战略性客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。
(一)关键的少数客户对企业的重要作用
能成功留住企业的最宝贵的资产不是产品或服务，而是那些关键的少数顾客。因此，应该像管理其他资产一样尽心尽力地管理自己已有的顾客群。关键的少数客户对企业发展的重要性表现在以下几个方面张胜利：《战略性业务开发》，中国营销传播网。：
1.关键少数客户可以给企业带来直接的经济效益。首先，长期客户的重复购买是企业稳定的销售来源。美国学者的研究表明，重复购买的客户在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家银行，利润会增加85％；对于一位保险经纪人，利润会增加50％；对于汽车维修店，利润会增加30％。其次，面向关键的少数客户营销成本较低。因为他们对企业所提供的产品和服务都比较熟悉，使企业服务于他们的成本变低了。如在一些需要顾客参与的服务行业中，由于关键的少数客户了解服务的过程和特点，就能够降低认知费用。另外，对企业具有忠诚度的关键少数客户对待价格不像三心二意的客户那么敏感，他们在重复购买中比新客户更容易花钱。可以说，忠诚的客户不很在乎价格。
2.拥有大量忠诚的关键少数客户有利于企业长期稳定的发展。与客户建立长期互利关系有助于提高客户对企业的忠诚度，增强企业在市场竞争中的抗变化能力。客户不会因为竞争对手的诱惑而轻易转向竞争对手。在急剧变化的市场中，市场份额的质量比单纯的数量更重要。与“回头客"做生意可能是一笔一举两得的买卖，如果一个企业的绝大部分利润来源于关键的少数客户和慕名而来的新客户，这时，这个企业可以通过给关键的少数客户寄发新产品通知、优惠卡等形式，继续吸引他们来购买，并加强对关键的少数客户的服务，提高其满意度，依靠他们为企业做宣传，比通过各种促销方式吸引新客户花费少得多，收益却大得多。由于企业可以从客户的不断重复购买中获得丰厚的利润，所以，盲目地争夺市场不如更好地维持关键的少数客户关系，但是，维持这种关系是要付出努力的，因为客户的需求处于不断变化中，要求企业不断倾听顾客的意见，调整营销变量来适应顾客需求的变化。
越来越多的企业认识到了关键的少数客户对企业的价值，把建立和发展与客户的长期关系作为营销工作的核心，不断地探索新的营销方式，如金融服务业、航空业、大型设备制造业、商业等，留住关键的少数客户已经成为企业战略的主题。企业除了要与一批关键的少数客户保持长久稳定的关系外，还要使客户的退出管理常规化，经常计算顾客的流失率，分析顾客流失的原因，争取挽回失去的客户，改进日常工作。
3.针对关键的少数客户的营销。企业不仅要对客户进行“量"的分析，还要进行“质"的分析。关键的少数客户，或许他们的购买量并不大，但对企业却可以产生较大的影响，如国内颇具实力的名牌大企业，或有国际排名的跨国企业。如果能成为他们的供应商，企业会在市场推广、形象宣传和未来发展等方面获得许多难以估计的潜在“利润"。所以，企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键客户，但他们往往在购买过程中比较挑剔，购买程序更加烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货。同时，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。
80/20法则的管理策略核心是在进行了全面的顾客分析后，合理地分配营销力量。对于能够成为企业主要增长点的重要客户加强力量，从全局的角度考虑企业未来的发展战略。
如果一家公司有几个甚至多个关键的少数客户，它就可能会组建一个管理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了关键少数客户代表外，施乐还会为每个关键的少数客户各安排一名“集中执行官"，“集中执行官"与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的关键少数客户管理部门，每位关键少数客户经理平均管理着9个这样的客户，这些经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。
(二)培养与管理关键的少数客户
“企业80％的利润来自20％的顾客"，这个在众多企业都得到了验证的80/20法则的内容虽然简单，但却蕴藏着深刻的内涵。少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80％利润的关键顾客身上，如某些关键少数客户。但到底要如何去做呢。
1.如何精心挑选并发现你的“关键少数"客户。所谓发现“关键少数"客户，实际上是要发现“关键的"人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现"，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本。为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还要冒着价值损失的风险。首先，公司必须有能力去找到相当数量的，至少是相当比例的最有价值客户，并直接与之接触。其次了解客户的细节越多越好：不仅要包括他们的地址、姓名、个性、电话号码、账号，还要包括他们的习惯、偏好等；不仅要通过一时的问卷对问题有个大概的了解，还要通过每一个接触点，每一个使用的媒体，每一个地点，包括公司内部每一个部门来辨认客户。如果你是一个面对零售商的生产者，你也要运用直复营销的原理使你和你的渠道成员、你的需求链中的中间媒体建立更好的关系。
公司选择关键少数客户的标准通常有以下几个：①客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的采购数量）；②采购的集中性；③对服务水准的要求；④客户对价格的敏感度；⑤客户是否希望与公司建立长期伙伴关系等。
2.关键少数客户管理工作的复杂性。关键少数客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）。另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给他们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，从而使得卖方必须高度重视大客户。再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般销售人员可能不具备向关键少数客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。
3.组合少数的关键顾客。发现“关键少数"顾客十分重要，但更重要的是要把“关键少数"整合起来。团队结构具有紧密、完整、协调等特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接"。
4.培养关键少数客户的忠诚度。关键少数客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格等。
其实，许多关键少数客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等。此外，与管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发关键少数客户产生忠诚度的重要因素。
5.关键少数客户经理的责任和评估标准。大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。
大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率以及年度利润和销售目标的实现情况。许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的关键少数客户经理说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问'。"
“关键少数"客户的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：①获得荣誉，提升地位，受到尊重；②分享决策权和管理权；③进修、提高业务水平；④确定的、令人满意的个人职业发展计划；⑤发挥潜能，实现个人价值。
除上述几点以外，公司还需要详细了解客户需求差异度和客户价值差异度。
让我们来看两个例子，若一位顾客走进书店，被告知他所喜欢的作家有了新的作品，并且已经为他预留，他可能对这个书店变得很忠诚。人们看书的品位差异很大，所以，对于书店来讲，记住每位顾客的具体偏好确实是一项服务。若一位司机到加油站，工作人员告诉他，他所喜欢的汽油又进货了，尽管他知道顾客的偏好，但这项服务就显得不那么诱人了。
所谓的客户需求差异是隐藏在顾客购买产品或服务行为背后的需要心理。顾客的需求差异度决定了学习关系战略的实施。如果你的客户需求差异很大，你或许应当首先集中精力于定制化；客户需求差异越大，学习关系对他们来说越有吸引力。
学习关系即从最有价值的顾客开始，和每一位顾客建立学习关系。学习关系将使你随着每一次具体互动反应而变得更加聪明。顾客将他的需求告诉你，你便可以定制产品和服务以满足他的需求。每一次互动反应和修正都将增强你以特定产品满足特定顾客特定需求的能力，最终，即使竞争者提供同样的定制产品和同样的互动反应，顾客也不会享受到同样的方便，因为顾客要向竞争者提供那些你已经掌握了的信息。建立了学习关系，企业可以更多地了解顾客，更好地实行定制化。
意大利数学家帕累托的“帕累托法则"应用到客户价值差异度研究上就形成了我们前面的“80/20"法则。客户的价值是指他带给企业的业务量的多少。
当客户对于企业的价值差异很大时，少数的客户带来了公司业务的绝大多数。我们将它称为“斜率"。因为针对单位顾客的营销成本是相对稳定的，而且是边际递减。如果能够以较少的成本带来相对多的业务量，那就是企业成本的节约。
斜率越大，培养与最有价值顾客的学习关系就越有可行性。若2%的顾客产生50%的利润，你可以通过发展与大顾客的学习关系保持50%利润的底线。若20%的顾客产生50%的利润，你将花费10倍的成本来保持50%利润的底线。
如果面对的是A类型的市场（顾客需求差异度大，而价值差异度小），你要慎重考虑是否要在这个市场上继续活动。如果你有充分理由来克服由上述两方面的缺点带来的问题，你当然可以开发这块市场。例如，钻石市场具有A类型的属性，但同时该产品又具有单位价值大、利润空间大的属性，有强大实力的企业当然可以进入。
如果你面对的是B类型的市场（顾客需求差异度和价值差异度都小），转移策略是一个很好的处理方法。这一策略要求企业，要么扩大顾客需求或价值的定义，要么改进企业定制化或与顾客沟通的能力。在处理一个低斜率顾客基础时，一种可行的策略是提高公司互动能力的效率，例如，增加一个电话中心或者网站，通过这些设施来处理所有顾客的互动沟通。
大多易耗消费品所面对的市场属于这种。在激烈的竞争中，宝洁（P&；G）同样在实行自己的顾客数据库计划，因为他们更多地看到了这个问题的积极一面，具有这样属性的市场，顾客相对容易形成对领导品牌的忠诚，企业有机会在保留顾客忠诚的同时开发顾客的终生价值。虽然顾客每次消费带来的业务量不大，但如果能保持与顾客的良好关系，并着眼于他的终生消费，业务量同样很大。建立数据库、电话中心或者网站为顾客与企业直接沟通设立了渠道，在保障沟通的前提下，企业可以节省更多的投放在传统媒体上的成本。
如果你面对的是C类型的市场（顾客需求差异度和价值差异度都大），你面临着很大的挑战。顾客需求差异大，你要实行学习关系战略，不断地积累对顾客消费属性和需求的了解，以建立相对与竞争者的壁垒。 你必须去保住重要顾客，对他们实行一对一沟通，并为他们实行定制化，他们所带来的业务量与所消耗的营销费用之比才能高于平衡比例。
如果你面对的是D类型的市场（顾客需求差异度小，而价值差异度大），你要有选择的保留重点顾客，有选择的开发重点顾客。你必须花很大的精力在定制化方面，以争取重点顾客的满意，保持与重点顾客的长期稳定的交易关系。但如何来针对不同的关键少数顾客提供服务。
1.对关键少数顾客加以区分。总的来讲，顾客主要在两个方面不同，他们代表不同的价值，他们有各自不同的需求。在确认顾客之后，区分顾客将帮助你集中精力，从最有价值的顾客那里获得最大的优势。接下来，你就可以针对每个顾客定制化你公司的行动，以反映顾客的价值和需求。对公司顾客区分的程度和类型可以帮助你针对经营情况而采取适当战略。
2.与关键少数顾客的互动反应。直复营销的一个至关重要的组成部分即是与客户需求互动反应的有效性和节约性。企业可以引导与客户的互动反应向更加自动化和更节约的方向发展，以便于节约成本。企业可以通过获得能更好地了解客户需求或更详细描述顾客价值的及时相关信息来增强有效性。
与客户的每一次互动反应都要建立在上一次的基础上，与客户的对话应从上次停止的地方开始，不管上次互动反应是发生在上个月还是更早，也不论是在电话中还是在网上。
3.产品和服务的定制化。最终，要将一个客户锁定在学习关系中，企业必须在一些方面改变其行为，以满足客户的需求。这可能意味着大量定制已生产过的产品，或围绕着一个产品某方面的服务实行定制化，或者是开发票，或者是将产品加以包装。无论如何，企业都必须根据从销售、营销或其他部门所获得的关于个别客户的信息，在产品或服务的送达一端对不同客户实行不同的对待。
以上措施在很大程度上相互一致，相互交叉。尽管如此，它们还是大致按照增加业务复合程度和增加企业利润的顺序而来的。第一步“确认与区分客户"更大意义上是内部分析的两步；后两步“与客户的交互反应"及“产品和服务的定制化"是外部措施，是客户可以见到的。
