初创小企业要真正解决存活问题，唯有靠发展。正如最好的防御是进攻一样，如果企业能够一路前行，不断发展，那存活自然也就不成问题了。在常态下，人们可以把企业从初创到存活、发展、壮大理解或想象为一个逐步积累、平稳渐进的过程。但在现实生活中，那些发展起来了的企业往往是非常态的，它们在某个时刻突然面临某一重要的机遇，而且它们抓住了这一机遇，实现了跳跃式的发展。而那些没有抓住这一机遇的企业却无可奈何，随风而逝。因此，如何才能抓住机会起跳就成为研究初创企业存活的一个十分有意义的问题。
企业是因时而动的社会组织
企业是因社会需求而设立和存在的，如果某一特定的社会需求不存在了，或者原有的社会需求突然消失了，那么相应企业的生命也就到了终点。当然在现实的社会经济生活中，原先的社会需求突然消失这样的事情虽然有但却不是时常发生的，每天甚至每时每刻都在发生的是需求的改变，是多多少少、或大或小、这样那样的一些变化。大多数企业会跟着需求的变化相应地改变自己。这样做的结果，发展起来的企业与刚创立时的状态或设想相比，往往有很大的不同。这说明企业是一种因时而动的社会组织，在发展的过程中改变自己，通过改变而获得发展，这是任何一种企业发展模型都必然会具备的共性特征。
具有机会价值的社会变化
宽泛地讲，任何一种变化都是机会。但这样来认识问题，只会是一片混沌，无所适从。我们可以从机会价值的角度捕捉社会变化的基本类型。
经济景气的变化。企业作为一个社会经济组织，经济环境的变化是最需要重视和面对的。经济发展顺畅，社会需求扩张，什么生意都好做；而一旦经济萎缩，企业就会艰难度日甚至倒闭。作为一个企业，不能不关注经济整体的变化。自从凯恩斯关于国家要干预经济的学说被广泛借鉴之后，那种“危机—萧条—复苏—繁荣”的古典经济周期早就被改变，但经济发展的周期性并没有消失，我们依然会面对快速、过热、回落等不同特征的经济阶段。受不同阶段经济特征的影响，企业的经营状况必然有所不同，因而也必须做一些相应的调整和改变。当然，由于全球日益一体化，世界越来越平，引起经济景气变化的因素也越来越复杂，这就要求企业的经营者必须不断扩大自己的视野，几乎应该达到“家事国事天下事，事事关心”的境界。
重大供求结构的变化。企业运作的基本特征就是先进后出，即先买后卖。供求结构的变化对企业生产经营的影响是无需多言的，除了会引起价格的变动外，影响更大的是其物质内容的变化。能源价格与金属矿产资源价格的急剧上涨似乎在告诉人类这类资源即将枯竭，必须寻找新能源、新矿产资源，如果自然界里没有，人们就得自己想办法制造替代能源或资源。这些重大变化将使人类社会经济与生活发生深刻的改变，是做企业的人不能不关注的。
重大科学技术革命的发生和发展。从20世纪的六七十年代起，人们就不断地在说人类进入了科学技术革命的新时代，几十年过去后回头一看，此言不虚。当今时代科学技术革命的速度与规模是过去的时代所无法比拟的。过去，人类的基本生活方式可以几百年，上千年不变，而今层出不穷的新发明新技术迅速地改变着人们的生活。人们习惯于把今天的经济称为新经济，就是因为科学技术革命所引起的改变实在太大、太多、太快了。企业对科学技术的发展变化必须十分敏感。因为变化快所带来的一个结果是企业一旦犯错，改正错误的机会将会很小。
社会文化和时尚的变化。这也是当今社会的一个特点，由于生活节奏越来越快，人类社会生活中所包含的变动因素越来越多，而传播效应又极其强大，这就导致现今社会文化和时尚的变化幅度是过去社会所无法比拟的。文化和时尚的改变引起人的生活方式、需求结构、消费理念的相应变化，也就相应地不断给企业提出新的课题。
重大事件的影响。如果说上述几个方面的社会变化尚有迹可循的话，那么当今社会还有一个特征可以说是具有事件性社会的特征。这在一方面也与互联网加速了世界变平而且会使信息的传播几乎使全球同步有关。层出不穷的事件使人类社会生活不时发生这样那样的改变，大者如“9·11”事件，人类进入反恐时代，对公共安全的关注超越任何时期。再如2008年北京奥运会，几乎成为中国人进入21世纪后的中心事件，对中国人的社会、经济、文化生活发挥了深刻的影响。不同的事件形成不同范围与不同领域的热点，对不同行业的企业也产生着不同的影响。
对不同的企业来讲，社会变化所产生或可资利用的机会价值是有所不同的。这和企业所处的行业，以及企业在行业中所处的地位，企业自身所经历的发展阶段，企业的价值取向以及企业对这一社会变化的理解、认知都相关联。
机会价值的双向性与多向性
社会发展变化对企业产生的机会价值是一个看似简单或初始简单但经过传递之后又会呈现极其复杂影响的事情。对单个企业来讲，某一社会变化对企业的影响或者是正向的，不然就是反向的（如果某一社会变化对企业没有什么影响，那对企业而言就没有机会价值，就不会进入企业的视野）。但是从整个社会宏观面来分析，某一社会变化对不同企业有不同的影响，有正向的，也有反向的，所以会有双向的甚至是多向性的影响。
以石油危机的社会变化所提供的机会价值为例。石油是支撑当代人类社会文明的极其重要的能源。至今人们仍然无法想象如果没了石油，人类将会怎样。但是石油资源枯竭的那一天似乎正在加速逼近人类社会。2008年石油价格首次突破150美元/桶，举世震惊。有人预言其后某个时点石油会达到200美元/桶。不言自明的是这一价格的上涨对采油类企业是大大的利好，它们可以赚到更多的钱了；对炼油类企业来讲，如果它们有自由定价权，那也可以提高售价来转移成本。但同一件事情，却是几家欢喜几家愁。对燃油类企业来讲，例如航空公司、物流企业，它们就很难通过提价来转移成本，而自我消化成本也几乎达到极限，在这反向的机会价值面前，大量的亏损、破产、倒闭在所难免。至此所分析的石油价格上涨对不同企业所产生的正向价值或反向价值其实只涉及产业关联的第一个链环，如果该链条再继续延伸，机会价值就呈现多向的影响。油价的上涨和石油储备的减少会促使石油勘探的风险投资进一步增加，这也许会使人类不断发现新的油田并增加采油量。而燃油类企业会千方百计地压缩和减少生产过程中的油耗以控制成本，在这一压力下，大量新技术有可能产生并得到推广运用。总的来讲，人类寻找新能源或替代能源的步伐会越来越大。核能、风能日益成为重要的新能源，而生物能源的发展速度也越来越快，这会催生一大批新兴产业与企业，这对它们来讲是一个正向机会。但生物能源的发展却对传统农业产生挤压，导致粮食等农产品价格上涨，这对一大批以农产品为原料的加工企业而言几乎是灾难性的影响。于是，发展生物能源与保护传统农业这一双向选择会长期处于胶着状态。为了应对耕地减少这一矛盾，无土栽培的工厂化等现代农业生产方式会获得更大的推广，转基因等生物工程技术也会获得更大的发展，而生物能源也会发生转而利用农产品的下脚料、辅料等的产业方向。总之，因某一社会变化而引起的变化又会成为新的变化的原因，使得事物的发展似乎进入一个无限循环。分析和把握某一社会变化的传递链条，抓住其中的某一趋势或某一环节，开发出可资利用的机会价值，对企业发展而言是一件值得用心的事情。
同样面对一个外部环境或社会因素的变化，不同企业（甚至是同处同一行业）会作出不同的解读，采用不同的应对之策，那么这一社会变化对不同的企业也会提供不同的机会价值。2007年，国内房地产业“高烧不退”，地价房价翻倍上涨，屡创新高，不管什么样的楼盘，一开盘即售罄。为了扼制这一过热的势头，避免出现泡沫经济的危险，国家对房地产业实施了比较严厉的调整政策，特别是抽紧银根。这使市场对房地产业的预期发生方向性改变，我们看到不同的企业有不同的对策，这与它们对这一变局的不同解读有关。行业领袖万科由于早有准备大体可以从容应对。2008年上半年，其资产负债率不足50%，账上现金160亿元以上，财务状况应该说是相当好。但即使如此，万科仍成为行业内降价售楼的领头羊，而且一降再降。而另一些同属一线的房地产企业，眼看楼盘滞销，即使降价也未必能产生多大效果，它们的一个选择是在现金流可以支撑的前提下增加持有性物业的比重，也就是说，有一些物业在适当的情况下改售为租，今后每年的营收中租金的比重将逐步提高，因为这相对来讲是旱涝保收的。而另外一些二、三线的中小房地产商可能面临比较严峻的资金局面，所以它们的选择往往是卖项目、卖股权、卖公司。由此可见，面对同一经济景气或行业环境的变化，一些企业的解读是机会，利用自己早有准备及资金实力强的优势，通过降价销售在低潮阶段进一步扩大自己的市场份额，同时在有利的条件下实施兼并收购，以实现自己做大做强的目标；另一些企业的解读是改变，外部条件变了，自己的经营方针也顺势调整，以利于更好地发展；而大量面临困局的中小企业，它们的解读是求生，通过变卖等方式力求度过寒冬；而有些过不去的也就因此消失了。
企业应当奉行受限的机会主义
既然企业是因社会需求而存在的，既然外部环境在不断地发生变化，而这种变化可以直接或间接地解读成各种各样的机会，企业为了生存与发展，就必须因时而动，随机求缘。
企业发展目标的相对性。任何一个企业想获得成功，要想做大做强，走得长走得远，就一定要提炼出明确的发展目标，并且加以贯彻和坚持。目标的坚持和机会主义的选择似乎互不相容，如何理解机会选择条件下的目标坚持呢？这里大约可以区分出三种不同的情况。
一种是如何达成目标的发展机会和道路的选择。这种选择和目标并不发生冲突，而仅仅是如何更好地达成目标的判断。例如，经济的快速发展导致对钢铁的需求持续增长，某投资集团确立了要成为钢铁行业内的主流厂商的目标，这时外部既有地方政府提供各种优惠吸引鼓励其投资办新厂，另外也有很多收购兼并的机会，这时对机会的选择仅仅在于如何更好地达成目标。又如，作为一个制药类企业，本来有多种药物产品，但社会突然暴发某种流行病，使得对治疗这一类疾病的药物的需求大增，而该厂又恰好有这种药品的开发、生产能力，于是抓住机会加大这方面的投入，使其成为这一类药物厂商中具有很高行业地位的企业。这一类的选择其实是支持了发展目标的实现。
还有一种机会选择其实会导致目标的扩充。例如本来是制药厂，自己把药品研发生产出来之后是由别人来采购的，自己只负责供货。但是随着竞争的加剧，生产类企业向着流通领域延伸，自己建立区域性、全国性甚至是国际性的连锁药店，直接做销售。一开始可能只销售自己生产的药品，到后来，为了提升零售业绩，别人的药品也卖。这种趋势还会进一步发展，有些药业集团可能还会开办医疗机构，甚至投资药物研究所或医学院等。像这种发展到一定阶段对某一行业产业链实行上下通吃的目标调整是比较常见的。机会选择的旁侧发展也会导致目标的扩充。这时的企业在主业方面已经做得很好，有了比较稳定的行业地位和市场占有量，也就因此而使企业有了超出主业发展需要的积累，可以寻找新的发展方向，这时企业会捕捉和利用外部的一些新的市场机会进入一些新的产业领域，这是原有的发展目标所不能包容的，是企业的发展扩张了目标。当然，这种机会的选择和利用风险相对高一些。
第三种情况是对机会的选择直接导致企业发展目标的改变。例如原先是采矿类企业，但后来资源枯竭，无矿可采了，于是变身为资源加工型企业，这时的发展目标就变了，当然这种变化还有迹可寻，是循着产业链在上升。有的目标改变本身就是跨越式的，例如原先是做产品的，后来变身为做服务的；原先是做实业的，后来又变身为做投资的。这种改变使得原先的企业几乎脱胎换骨。
以上的分析说明，做企业在任何情况下都必须有明确的发展目标。当这一目标能够指引企业发展的方向并能提供发展的动力时，必须坚持这个目标。但是一旦目标脱离或落后于实际了，就必须视情况作必要的调整。这并不说明当时制订的目标不对，而是因为企业所处的环境、条件发生了变化。从根本上讲，企业是因外部需求而存在的组织，所以发展目标具有相对性。
机会选择的受限性。也许是受意识形态的影响，我们对机会主义这个概念的理解似乎偏于负面的评价要多一些，似乎机会主义就是缺乏信仰、不坚定、随波逐流等。其实在正常的社会条件下，企业的运作不涉及这些价值判断，企业对机会的选择完全是功利的。我们甚至可以说，随机是企业的一个基本属性。但是，也不应当把企业的机会选择理解为无限的、任意的、完全自由的。把企业理解为受限的机会主义可能比较符合实际。显而易见，并不是所有的外部变化都给所有企业提供发展机会。即使是正向价值的变化机会也不会适合于所有的企业。企业对机会的选择应该受到一定的限制。首先是受企业核心竞争力或核心优势的限制，即企业具备利用这一机会的力量和优势。也就是说，这一机会是特别有利于你的，而并不一定同样有利于别的企业，通过利用这一机会，你的核心竞争力还能够得到进一步的提升，更加具备市场优势。其次，企业对机会的利用应能为企业提供新的发展空间，有利于企业获得更大的市场份额，得到更大的发展。对初创企业来讲，如果能借助于机会实现起跳那是最理想的。如果脱离了上述两个受限条件，对机会的利用导致自己核心竞争力的闲置甚至丢弃，不但没有获得新的发展空间反而丧失了原有的阵地，这就十分不可取。也会有另外一种情况，企业随波逐流，今天做这个，明天做那个，虽然也挣到一点钱，但没有培植出自己的主业，始终没有明确的定位，这样的企业被淘汰只是时间问题。企业在机会面前的受限性可以类比为陆生植物与阳光的关系，首先它有根，不会被风吹去；其次它有趋光性，枝干茎叶向着能获得更多阳光的方向生长，犹如密林中的树，尽管树身是扭曲的，但毕竟在长高、长大。
完美起跳
法国大作家巴尔扎克说过这样的话：灵感就像乌鸦，倏地飞过你的头顶。机会也是如此，你等不来，来则稍纵即逝。所以，企业应当成为捕捉机会的高手。
练好内功
人们都会说，机会只属于有所准备的人。这个有所准备，只能落实到练好内功。因为外部的世界在不停地变化，没人知道机会什么时候会来，更加不知道什么时候会来什么机会，所以唯有扎扎实实地做好自己的事情，强身健体，增强应变的实力。练好内功主要表现在两个方面，一方面是要打造好自己的核心竞争力，取得核心优势。这样才可能在机会降临的时候抢占先机。没有核心竞争力的企业，由于处在追随的位置上，想要凸显很难，往往只能随波逐流。练好内功的另外一方面就是要有一定的资金、技术、人才等要素方面的积累。账上要有现金，或者有随时可以奏效的融资渠道。要有一定的知识储备和技术积累，当面临社会需求的改变或出现某些亟待突破的社会问题的时候，具备短期内集中研发获得突破的能力。要有人才的后备队，当有新的发展空间急需开拓时，可以调兵遣将。捕捉机会是要动用和投入资源的，所以平时战线拉得太长未必好，尤其对势单力薄的初创小企业来讲更是如此，保留一定的后备资源方可立足于主动并有选择权。
捕捉和解读外部变化的信息
抓住机会的前提是发现机会，而发现则在于对信息的掌握和解读。在计划经济时代，企业只需埋头生产就可以了，别的不用操心。市场经济就不同了，对于前面所分析的具有机会价值的社会变化，企业必须有长期和持续的跟踪观察及分析。有条件的企业应当建立专门的机构或部门从事信息的收集或整理分析，这其实是一个情报部门，对决策有重要参考作用。除专业机构之外，企业所有部门和人员均应保持对外部信息的高度敏感，在企业内部建立高效的信息传递流程。企业领导人必须对外部信息具有最高的敏感度，除了通过企业内部流程获得信息外，必须有自己直接从第一线在第一时间获取信息的能力和渠道，并且能对信息作出自己的解读。
要特别重视来自市场与客户的信息反馈。企业与市场和客户的联系是企业与社会基本的联系。作为一个为社会需求而存在的社会组织，通过与市场、客户的联系，企业得以感知外部世界，并建立与整个社会的物质流、信息流的循环、交换，企业方得以存活。社会变化所产生的机会价值一定会通过市场的变化来体现，市场的一个细微的变化也许就预示着一个巨大的变化即将来临，所以企业对市场必须随时保持高度敏感性。而客户作为市场的主体，他们的意见就直接构成了市场的变化和社会的变化。有的已经体现了变化，还有的更加应当重视的是可能预示着市场的变化。如果对这一点表现迟钝、麻木，或者是傲慢与不屑一顾，那么机会与他擦身而过就一点也不奇怪了。这些年来，老百姓一直抱怨房价太高，涨得太快，买不起房。但房地产业的大佬们一个个唾沫横飞地预言房价还要涨，要买趁早，买不起别买。他们在客户面前已经丧失了谦卑的心理，骄横地认为凭自己的强势地位足以主宰市场。但是客户最终是可以用脚投票的，所以客户的抱怨其实是市场变盘的早期讯号，尽管变盘的发生可能会滞后若干时间，但精明的商人岂可不早作准备？
很多机会是解读出来的。机会本身是外在的、客观的、中立的，它并不特别偏向什么人。作为一个社会存在，机会本身不喊不叫，不招摇过市，不和任何人打招呼，所以，通过信息把握变化，从变化中解读出机会，这是企业家想要胜人一筹所必须练就的过硬本领。20世纪90年代初中期，铁道部下达限塑令，为了治理沿线的白色污染，规定某年月日起客车上一律不准再使用塑料餐盒，这在客观上会为纸餐盒厂家提供发展机会。笔者当时曾对这一项目作过调研。通过考察设备厂家和生产厂家，笔者了解到纸餐盒的生产工艺流程以及产品销售路径等方面已经没有什么障碍。但有两个基本情况值得解读：一是全国生产塑料餐盒的企业成千上万，是一个不小的行业，其从业人员更是一支数量可观的产业大军，这些企业并没有做好停产或转产的准备。所以，如果真的塑料餐盒停止生产和使用，那么整个行业关闭的社会成本十分巨大，当时政府并没有出台产业退出的政策指引。二是纸餐盒的生产成本当时大约是塑料餐盒的10倍，餐饮行业和消费者也缺乏承受和支付这一成本的意愿。这两个方面的情况说明纸餐盒和纸品包装大规模推广运用在中国还要假以时日。其后10多年的情况大抵如此。但令人不解的是在10多年后的2008年，政府再次颁布限塑令，某年月日起超市将不准再向消费者无偿提供塑料包装袋。应当说时至其时，中国社会的方方面面已经形成了禁塑的共识，是到了可以坚决贯彻的时候了。但社会对这一变化的解读是要消费者转而携带可以多次使用的购物袋，很多商家也突击供应了一批布料的或化纤编织的购物袋，火火地卖了一把。但是，人们日常消费购物还有随机与即兴的特征，购物袋不可能像衣服一样永远在人身上，所以这应该是一个纸包装袋和纸包装生产行业迅猛推进的机会。在世界先进国家，日用消费品采用纸包装早已是普遍现象，中国应该进入这一时代了。但现实却不是这样。现在你进超市买东西，如果要一个大塑料袋，价格可能是0.4元。这个价格应当足以支撑纸袋的生产成本了，但我们依然没有看到纸包装袋登场。笔者不了解是否有更深层的原因使然，但据此也可以说明机会是一个客观的社会存在，只有去解读才会有行动，而不同的解读就会有不同的行动，其中是有高下之分的。
创新是最好的应对
起跳机会的来临不会那么直白，不会像某种物品短缺，只需扩大生产增加供应那么简单。如前所述，很多机会是解读出来的，它使企业面临与以前不同的新的情况，必须有新的应对，有时只有通过创新，才能把握机会实现起跳。当然，这个创新决不可能是主观想象的产物，恰恰相反，它应当有极强的针对性。
从市场变化中发掘新的业态。纷繁复杂的社会与市场变化最终都会表现为某种形式的供求关系的变化，所以为了分析问题的方便，我们用供求关系的变化来说明和分析市场变化。在市场经济条件下，有需求就会有供给，所以在一般情况下，供给和需求处在一个动态的平衡与对称之中。但这只是相对的，有时会出现这样的情况，需求中的一部分是现有产品或供给形态所无法满足的，并还有扩大之势，这也许就是一个起跳的机会了，因为原有的供给失效，所以要创新，创造新的供给（包括内容与方式）。
改革开放以来，中式快餐业的发展就是一个不断发掘新的业态的过程。过去，中国城市中的饭店很少，老百姓没事不会到饭店去吃饭。但近30年来，随着人们收入水平的提高、生活节奏的加快以及消费观念的改变，社会对快餐的需求不断增长，连进城打工的农民兄弟也不再自带干粮了。这一市场和需求的变化靠原先的餐饮业是无法满足的，这也就为快餐业提供了发展机遇，但用何种业态来回应？其复杂程度可能很多从业者始料未及。洋快餐在出品上的一个特点是标准化和工厂化。一开始也有一些中国快餐品牌想移植这一模式，或者说中国快餐业在初始阶段也是顺着这一思路走的，但这在中餐消费者面前是有问题的。首先，中餐的原料如果采用工厂化的加工制作，其物理性状与口味会发生很大的改变，消费者可能会难以接受。其次，中餐的地域特征太强，东西南北的人在饮食习惯与口味上差别太大，大一统的东西要去改变人的口味是不太现实的。初期的一些大一统品牌没走多远就夭折了，所以创造不出有针对性的业态仍然是把握不住机会的。当然，中式快餐业并未就此止步，它们吸取前期的教训，暂时不追求工厂化的大批量出货，尽量保持中国传统烹饪的特点，定位某种地域饮食的风味特征，用连锁或加盟的方式发展，逐步培养出品牌，取得比较稳定的客户群和业务规模，获得生存和发展的空间。中式快餐业的这种业态，比之初期是前进了一步，但应当说这也只是一种中间态，因为按这样的做法，没有一家能做到洋快餐那样的规模。中式快餐的业态还会向前发展，也许今后会出现集团式的快餐公司，通过资本市场操作，收购不同品牌的快餐企业到自己门下，在资本实力的推动下，加快连锁和加盟店的建设，追求比较大的业务总量。
其实，新的业态的发展不仅仅是针对需求变化的新的供给方式，它还会引起新的产品形态和新的生产方式的创新。洋快餐麦当劳的出品本身就包含着创新。并不是所有的土豆都适合炸成土豆条，它对土豆的淀粉含量等性状有特殊的要求，这就引起了土豆的品种和栽培方式的变革。对牛肉的要求也是如此，同样也引起饲养方式的变化。在此基础上，为了能够实现工厂化的标准化生产，厨房设备也引起很多变革与创新。没有这些产品形态和生产技术方式的创新为支撑，麦当劳也难以取得今天的成就。由此来观察中式的快餐业，如何在保持传统中餐的风味口感的同时，为适合大规模生产的要求而在原料和出品形态上实施变革，同时配合以生产加工手段及技术、设备的创新，似乎还没有破题。但是，只要这个产业还要发展，这道坎就是一定要迈过去的。
以上的分析只是为了说明从市场变化中解读出机会固然不易，而要发掘出创新的业态来应对更是高手之为。新业态的发掘是一个不断试探、实践、改进和创造的过程，而成功与否的唯一标准，在于是否有效引领和满足了新的市场需求。只要坚持朝着需求要求的方向去做，就会逼近成功。
既要积极又要慎重
老话说，机不可失，时不再来，这是指在机会面前必须有高度的敏感和迅速的决断与行动能力。在机会面前反应迟钝犹豫，机会就会瞬间消失。抓住机会实现了起跳的企业必定是具备快速反应能力的。广州白云山制药厂原先只是一个地方品牌的制药企业，但由于抓住了机遇，现已成为全国制药行业中的一线厂家。2000年11月，美国药监局顾问委员会紧急建议将PPA（苯丙醇胺）列为不安全药物严禁使用，理由是对心血管系统可能有严重的副作用。我国也立即相应作出了停用的决定，而占我国感冒药市场80%的外资品牌康泰克恰恰含有PPA成分，于是立即撤柜，感冒药市场产生了巨大的空间。而板蓝根作为抗流感发热的中成药，其疗效早已获得肯定，而这恰恰是白云山的主力药品之一。企业迅速抓住这一机会立即总动员起来，生产线开足马力生产，同时以最快的速度动用全国的销售网络把药品运到药店大量铺货，及时满足了突然扩大的需求，抢占了市场。在其后全国抗击“非典”的特殊时期，白云山的板蓝根发挥了巨大的作用。近年来，白云山制药厂的销售额以30%的比率递增，是同行业增长率的两倍。
当然，白云山制药厂在事件性机会面前积极反应并不是出于偶然或运气，而是其综合实力的反映。首先板蓝根本来就是他们的拳头产品，有稳定可靠的质量，良好的工艺和先进的设备，具备核心竞争力。同时还采取了正确的商业应对策略，如加班加点扩大产量，以最快的速度在终端铺货，一旦缺货立即补货，行情再俏也不涨价等，从而很好地培养了品牌。还有很重要的一点就是企业具备动员和投入更多要素资源以应付扩大了的市场需求的能力。这一点无疑也是十分重要的。
积极不等于鲁莽和草率。在机会到来时，正确解读永远是第一位的，如果判断错了，决策错了，那就会掉进机会陷阱，机会也会变成危机。19世纪的爱迪生是一个天才的发明家，同时也是一个经历了无数成功和失败的企业家。而他失败的原因几乎都源于对市场或变化的判断失误。爱迪生发明的白炽灯泡和相应的发电与送电系统使人类进入了用电照明的时代，并催生了电力产业。但是爱迪生是用直流电来照明，而直流电的输运距离只有1英里，这样在每个1英里方圆的街区里就得建一个直流电公司来发电和送电。这时，交流电输运方式已经产生，其输运距离几乎不受限制，但爱迪生犯了一个判断的失误，他认为交流电不安全而大加反对，仍一意坚持自己的直流电发电送电。其结果是丧失了交流电发展的大好机会，十几年后，他自己的公司也不得不采用已经成为主流形式的交流电了。成功地将麦当劳做成全球最大的连锁快餐店的雷·克洛克的精明的商业理念与业绩令世人称赞，但人们却不太知道他在餐饮业的其他方面曾多次出手，却全部以失败告终。一个当年下大决心出巨资买下麦当劳并使之迅速发展的巨匠对餐饮业的其他收购却连连失手这本身就令人称奇。看来，在对市场出现的新的变化和机会作出解读时，一定不能抱有成见，特别是不要被已有的成功所迷惑。在当今的社会条件下，事情往往正因为它已经成功了，所以也就过时了。
成功转型
前面的分析说明，当新的市场机会来临时，创新是最好的应对，而创新往往要求以新的产品形态和新的业态来应对这变化了的新的市场需求。这其实就是一个带有转型性质的过程了。从这个角度来分析，起跳其实就是商业模式的修正或转型。
初创企业的转型要求
按惯常的理解，似乎只有那些处于成熟阶段的企业为了重新焕发成长生机才需要转型，而初创阶段的企业尤其是初创小企业也会产生转型吗？成熟企业是为了捕捉新的市场机会重获增长动力而转型，初创小企业则是因为原先设定的商业模型难以实现增长甚至不足以支撑生存而不得不转型。企业在创立之初总有一番设想，诸如准备做什么事情，如何开拓市场，预期获得怎样的收益等。如果一切顺利，企业会按预先设想前进，而如果经再三努力仍很难达到预想的效果，这时就会很自然地对最初的设想亦即雏形状态的商业模型进行审视了。转型的内在要求也就由此而产生。
所谓商业模型，如果作一个最粗浅、最直白和最没有理论性的定义，那就是怎样赚到钱。这是一切商业模型的核心。围绕这一核心，有人把商业模型分解为三个组成部分，即财务目标、企业的外部联系及企业内部的活动。这大体可以成立。财务目标中最重要的自然是利润，其他如现金流、负债率、增长率等都与利润相关。企业的外部联系最主要的自然是与市场和客户的关系。企业的内部活动最主要的自然是企业的业务流程。如果一个初创企业经过努力仍不能按照最初的设想突破“瓶颈”，获得发展，那这个设想的商业模型必定存在某些问题。可能是难以实现其财务目标，赚不到钱，盈利水平总是达不到最初的设想。也许是与市场和客户的联系有问题，产品销不出去，客户不买账，市场打不开。也可能是内部业务的组织上有问题，如成本过高，质量不稳定，或者在物流、仓储等环节存在什么问题等。也可能在各方面都存在或多或少的问题。这时候，就需要对商业模型作出修正或改造了，初创企业转型的要求就是由此而产生的。
转型以机会为桥梁
抓住机会起跳在这里变为抓住机会转型，而这样的机会就具有导致转型的一些特征或属性。因为在不涉及转型的情况下，起跳可以理解为是放大或扩张，商业模型的构成要件没有性质的变化，而转型由于改变原先的商业模型，这样的机会必然有所不同。
转型一般是从克服原有商业模型的不足出发的。如果是商业模型的财务目标不够理想，就希望能借助一种机会实施财务目标的改造，从利润的实现方式、利润的规模、资金的应用或支付方式，成本的控制，以至于内部的财务管理或控制作出调整以获得有效的财务目标。也许企业需要一个机会来改善企业的外部关系，或者是要提升自己的行业地位，超越竞争对手，或者是要进一步改善客户关系，从偶然性购买变成持续多次购买，从特种人群的需求变为普遍性需求，现在很多产品制造商纷纷力图变身为服务商，就是企图在外部关系上改变商业模式以实现转型。同样，企业也许出于某种机遇要对内部业务流程进行改造，这也是目前企业经营发展过程中普遍会产生的一种需求，例如越来越广泛被采用的第三方物流、外包等都是业务流程重组的表现。当然，商业模式的三要素并不能孤立地存在，其中某一部分的改变会引起整个商业模式的再造。在这里只是为了说明问题的方便而分开论述。从局部环节突破以改造商业模型从而实现转型是比较常见的做法。也有一种转型是完全抛弃原有的商业模型另起炉灶。这种转型其实可以叫做重来。
以上的分析给我们一种启发，导致转型的机会其实是很个性化的。转型的内在需求在先，转型机会的发现或出现在后。也可能是机会摆在面前才意识到可以或应该转型。即使如此，也说明内在的需求事先已经产生。既然机会带有个性化的特征，它就更依赖于被发现。汤姆森公司是在北美和英国拥有数百家报纸的报业连锁集团，此外还拥有旅游休闲、期刊出版等业务，甚至还有一个石油企业，公司的业绩一直很好，有着很不错的销售额、利润和增长速度。但在20世纪末，董事会与新任CEO共同分析后认为，由于外部环境的变化，公司商业模式有可能过时，未来的增长可能不确定。其依据中的一个重要事实是公司的报纸大多数是区域性的新闻报纸，其收入的主要来源是城镇百货商店在报纸上的广告。但这种情况正在发生变化。其一，零售业商业模式在变化，连锁的大众零售店正大量取代传统的区域性百货商店，加之互联网的兴起，广告方式也在发生变化，因此，公司的广告业务将呈下降之势。其二，由于人们阅读方式的变化，报纸的订数要增加也会显得困难。进一步的分析又说明，公司原有业务中的专业期刊出版是一个增长型的领域，随着知识经济的发展，其需求日益强劲，而且经济周期的特征不明显。作出这些分析之后，公司果断决策改造公司传统业务，将专业期刊出版打造成公司新的核心业务。于是他们在经济景气的顶点出售了报纸业务与旅游休闲业务，用出售所获得的资金来做打造专业期刊出版的前期投入。本来，专业期刊与报纸一样，是以平面印刷刊物为载体的，但互联网的兴起与电子信息技术的发展，使得人们越来越依赖于通过电子手段获取信息，因此新商业模式将重点放在打造电子出版领域。但这仅仅是转型的第一步，公司经分析还看到互联网使得人们对信息的需求从单纯获得资讯进而要求对信息进行整合加工甚至提供解决方案，这一外部需求使公司认识到发展目标应该是将一个信息出版公司变身为信息服务公司，做电子解决方案的供应商。由于变现资产获得了巨额资金，因此公司得以在他们所要进入的领域中大举收购有价值的企业并加以整合以实现自身的战略目标。如今，汤姆森公司已经成为法律、金融、教学、科研、医疗保健等专业领域中行业领袖级的电子方案供应商了。
汤姆森公司转型所依赖的外部机会有以下内容：最直接的竟然是似乎与报业毫不相关的零售商业模式的变化———连锁零售商日益取代区域性的城镇百货店，而这一改变却通过广告业的变化影响了报业的发展前途。此外，还有知识经济的发展、互联网的普及、平面出版物向电子出版物转化、社会对信息服务的需求等。后面的这些因素都是比较宏观的，而且有客观性，它们是一些实实在在的社会存在，但又确实是一种机会，像桥梁一样帮助汤姆森公司成功转型。由此我们还可以获得一些更深入的认识。
转型的机会可以是单一的，也可以是复合的。仅仅是城镇百货店广告业务量的下降就可以构成汤姆森公司转型的全部依据。但是如果将知识经济与互联网的发展这一背景整合进来，就可以看到专业期刊大有发展前景，而对专业期刊读者的分析又看到人们的阅读方式正日益电子化，而且对信息加工整合的需求日益广泛。将这些外部变化整合在一起之后，转型所依赖的机会就有了更加深刻和丰富的内容，而商业模式的改变也更加具有脱胎换骨的特征了。
机会面前转型的选择可以是多元的。汤姆森公司利用机会成功变身为电子解决方案供应商，但在此之前，也可能会有其他一些转型的选择，也有可能会获得成功。例如，当发现城镇百货店的广告业务将会增长乏力时，如果能开发出新的广告业务的增长点，那事情可能就会不一样了。再如在出售资产的时候，如果保留旅游休闲资产，那有没有可能把这一块做大呢？又如，假使利用专业期刊出版的优势发展职业培训或教育，说不定也能导致另外一种成功的转型。我们相信汤姆森公司当初也一定面临过多种方案的选择和比较，最后做出来的是他们最想做的这一种。
机会的发现和解读有鲜明的个性化特征，转型的机会恐怕更多地依赖于企业自身的发现。社会亦即企业的外部环境是客观的、中性的，你不去解读，就无所谓机会不机会，而如何去解读，必定受主观的影响而带有主观色彩。对同一个社会现象，因主观认识不同而可能会解读出不同的机会价值，因而也就会有不同的转型选择，当然也就可能带来不同的成败结果。
练就发现和把握机会的本领
对企业领导人来讲，发现和把握机会的能力是十分重要的。现在早已不是做什么就成什么的短缺年代了，如果不处在本行业的第一方阵，随时都有被淘汰的可能，即使身处第一方阵，也随时有被超越的危险。转型也许已经成为每个企业随时可能要做的事情。而转型是要凭借机会的，因此发现和把握机会的能力成为企业成功转型的前提因素。如果能从以下几个方面努力是会有所帮助的。
适当清空自己。企业领导人尤其是承担战略决策责任的领导人应通过授权使自己从日常事务中解脱出来，保证有自由思维的空间，以维持对外部信息的高度敏感。
旺盛的学习愿望和对新事物的热情。现代经济越来越具备知识经济的特征，新知识层出不穷呈爆炸之势，因此，永远要学习，尤其要重视以前没有的或自己不知道的新的东西。因为谁也不能断定新的东西意味着什么，对你的生意可能会有什么影响。唯有捕捉、学习、分析、解读。当学习成为你的习惯，成为你日常生活不可缺少的重要部分后，重要信息从你的身边溜走的可能性就大大降低了。当然，我们学习的目的不一定非要这么功利，在当代社会，学习已经成为一个不愿落伍的人终生的事业了。
保持与市场尤其是客户的密切的直接的联系。风起于青萍之末，客户消费愿望或消费行为的改变往往是变化的源头或初始环节，因此来自客户的信息对企业来讲就如同氧气之于呼吸那么重要。企业的领导人必须能直接获得信息，因为信息每经历一个中间环节，就必然被有意无意正确或错误地过滤、筛选、削弱、放大、加工、整合，作为最上层的领导人，最后得到的可能是被扭曲的信息。而且，企业不同层面对信息的理解必然有差别，谁也不能代替企业负责人对信息作理解和判断。
借力资本市场操作实现转型
转型其实是一个资源要素的重新整合。有些资源要素已经存在于企业内部，那就要求打破原有的结构按新的商业模式重组，这不但是人、财、物的重组，还会有新的投入，还会有组织结构的调整和建设。还有些转型所必需的资源要素在企业外部，如不能整合进来，转型就不能成功，而要整合进来，却又不是伸手就能拿到。不是自己的东西，要买才能得到，而如果是稀缺的、抢手的，还得竞买，甚至要通过艰苦的谈判或高超的商业操作才有可能得到。作为初创型小企业，其整合社会资源的能力是十分有限的，既没有行业地位，又没有品牌影响力，也不会有多大的财力，核心竞争力也可能还没有形成，在这种情况下，可能的一个方向就是借助资本市场操作。当然，我国的资本市场尚在发育之中，资本市场各要素的匹配还不是很充分，政策法规也还不很完善。因此，现阶段我国资本市场对企业尤其是小企业的普遍性是很不足的，但正因为如此，我们应该更加努力去开发和使用资本市场，努力争取用上，也许只有在努力使用的过程中，才能促使资本市场的发展。
从转型整合社会资源的需求出发，初创小企业在资本市场也可以有多种选择。一种是寻求战略投资者投资入股，这当然是一种比较理想的结果，其前提是企业的现状和将要转向的商业模型有较高的市场价值，并且有独创性，在一定时间内别人难以模仿。这种状态是战略投资者比较感兴趣的。从企业自身来讲，也应有一个对战略投资者的选择问题，不能简单地谁愿意给钱，谁给得多就接受谁。应当寻找那些与自己有共同的理念、目标与价值判断，最好具备某种资源优势，有后续的投入或服务，能有助于企业实现转型的战略投资者。收购也是一种常见的资本市场操作，企业要转型，如果全部自己做，需要一个过程，在市场竞争条件下，不一定允许你去经历这一过程。机不可失，时不再来，转型往往是十分紧迫的。这时，如果市场上有一些企业在需要的转型方向上已经做出了显著的业绩，或者已经体现了比较好的势头，那么将这个或这些企业买进来，加以整合之后，就可以较快地实现自身的转型，还有效地化解了行业竞争。小企业如何能具备购买的出资能力呢？这就要安排一定的财务杠杆，这在我国目前阶段也许是最难的，资本市场发育的不充分在这方面就是一个体现，唯有努力去做，争取成功。也可以将以上两种做法结合起来，吸收战略投资者注资进来之后去作收购。股权或资产的互换有时也会成为一种收购的方式。在资本市场操作上其实还有一种选择就是“把”自己“嫁出去”。如果依靠自身的力量很难实现转型，而如果不转型企业就不可能继续生存，那么让自己成为某个强势企业的一部分应当说也是一个理性而有勇气的选择。
