1-2福特的经营观念
福特汽车公司（Ford Motor Company）是一家生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利·福特（Henry Ford）创立，在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国的汽车市场。福特汽车的商标是来自创办人亨利·福特常用的签名字体。福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨，大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越，屈居美国市场销售量第三名。亨利·福特引用了大批量汽车生产及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地设计了以移动式流水线为代表的新生产序列。他对高效率、高工资、低售价的结合对当时美国制造业来说是一次翻天覆地的改革创新。这套方法因此被称为福特制。
早期的福特
汽车大王福特，在生产他那闻名世界的T型汽车时，步入了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口。
1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。T型汽车在当时的确集中了先前所有各种型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战结束，T型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。对于这种汽车的赞扬来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说，T型车“是一种很好的经济实惠的汽车。它的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的实用价值又超过任何别的汽车。T型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。”
然而，对在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的适应能力则要差一点了。第一次世界大战后，经济繁荣了一阵子，到1920—1921年出现了大衰退。福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。但是，20世纪20年代初期的汽车市场竞争激烈，主要来自占市场销售额大约20％的通用公司。通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门销售，以适应不同的市场：雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹和庞蒂别克，最后则是最为昂贵和豪华的卡迪拉克。
补锅匠出身的老福特认为，对付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低T型汽车的成本。这一方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年365天，天天都能以较低的成本生产出更多的汽车。然而，到1923年，情况已经很清楚，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。
通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法及更重要的生活习惯——每一两年改变一下汽车的式样。而在福特的生产和经营观念中，这是十足的歪门邪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针，以便更好地应对竞争。甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远能用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会做出使先前样式废弃不用的任何改进。”
他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去及销售量大幅度下降。到1927年，他把所有34家工厂关闭6个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开。到1936年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克莱斯勒(占25％)之后。
亨利·福特不仅仅是补锅匠，他还是处于农村和城市之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于农村，他所理解的大规模生产的价值，是越来越多人买得起这些产品(T型车在1925年达到290美元的历史最低价)，买卖中不做手脚，以及卖主和买主的长久关系。他所提供的服务也大体上符合农村的良好传统。然而，对于T型车而言，福特收到了最糟的宣传效果——不满意的顾客。因为有些城市的价值标准同农村的价值标准是掺和不起来的。
统一样式的T型汽车，用福特本人的说法就是：“任何顾客都可以把它的车子漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不同经济能力的人和不同用途提供汽车。”在这样的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚至只生产一种颜色——黑色的汽车，终于导致了它在当时激烈的市场竞争中败下阵来。直到1947年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位。
20世纪70年代的福特
福特公司总经理李·艾柯卡在他的自传中说，“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”
节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的关键所在。
艾柯卡刚担任福特公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赌钱”计划。“4个5000万”就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改善旧式经营方法，在这4个方面，争取各减5000万美元管理费。
以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，也是一笔可观的损失。艾柯卡想，如果更好地利用计算机和更周密地计划，过渡期可以从两个星期减为一个星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备。这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加2亿美元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40％的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢？还是他造的部件成本比外购还贵？所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱的部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划。他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”的大量库存制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，福特公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。
勤俭持厂，节约每一分钱，把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“你不用担心利润了”。
20世纪90年代后的福特
2008年4月的福特全球总部看起来有几分古朴之气，玻璃大厦前20多个国家的国旗迎风招展，颇有一些联合国的架势。“凡是有福特业务的国家，这里都会挂上一面国旗。”福特全球传播总监许国祯说，“福特是底特律开展全球化经营最早的，也是重组全球经营最早的一家。”
当时，克莱斯勒汽车公司已经被要求与菲亚特合并，通用汽车公司总裁兼首席执行官(CEO)韩德胜也已经在为破产作打算。而福特，这个底特律历史最悠久，也最具传说性的汽车公司依然屹立不倒。
1.“瘦身”重组
从1995年开始，福特就在不断失去市场份额，10年间，福特在北美市场的份额从26.4%下降到了17.4%，并且在2006年，全球第二大汽车厂的名头被丰田汽车抢走。同时，底特律被普遍诟病的注重高利润的大型车问题在福特也同时存在。
福特的抉择在2002年就已经开始。当时福特家族的比尔·福特重新执掌了福特，痛感公司的发展方向不对，开始进行尝试性的改造，试图扭转公司全球经营的方式和专攻产量与大型车的企业文化。不过后来的两年福特的经营状况好转，改组也就没有那么紧迫了，但比尔·福特一直在寻找一位理想的CEO，在进行改造的准备。
2005年9月，比尔·福特找到了原波音公司的CEO穆拉利，福特大规模的改组行动拉开了序幕。“福特从2006年就开始重组，远远提前于底特律的其他两家汽车业。”运输业研究机构索雷尔-沃德专攻福特的分析师迈克尔·沃德在最近的一份研究报告中说。俄亥俄大学的汽车业专家凯文·波义尔教授也对CBN记者表示：“福特较早开始的大规模，甚至残酷的重组使福特没有被此次的金融风暴打翻在地。”不过，当时福特被广泛认为是美国汽车业日薄西山的证明。
2006年1月，比尔·福特宣布福特裁员2.9万人，关闭10家工厂。比尔·福特对《时代》杂志表示：“我们将做不得不做的事情了。我的目标是同丰田汽车及其他任何对手打一场硬仗，成为汽车业的佼佼者。”2006年12月，3个福特工人中就有一个要被公司买断工龄。2007年，福特进行了更大规模的裁员。在大规模裁员的同时，福特也在重新确定企业的发展路径。在2006年9月，福特将所有资产包括“福特”的品牌拿出去抵押贷款235亿美元，进行大规模重组。
2.“一个福特”
穆拉利在福特内部强调说：“不要再幻想自己是一个多大的企业，一定要非常务实地将自己的规模调整到非常有效率的状态。”在这样的思路下，重组的方向日益明晰，那就是“一个福特(One Ford)”。
在福特的员工证上，最显眼的就是“One Ford”的字样。许国祯说：“什么是One Ford？就是全球福特是一个团队，而不是什么北美团队、亚洲团队、欧洲团队，全球的福特就只有一个计划、一个目标——将福特变成一个盈利的公司。”
“以前在北美全球总部管制造的人不见得管得了亚洲，肯定管不到欧洲。”许国祯说，“现在北美管制造的老总是欧洲来的，福特全球的制造职能部门都向他汇报，福特现在是一个全部打开的横向系统，所需团队较小，效能较大。这是经过非常痛苦的转变而得来的。”
3.削减品牌
调整的结果就是车型减少了，每一个品牌单一的量增加了，成本大幅缩减。
于是，当拥有9个品牌的通用还自诩“我们现在拥有比任何时候都多的车型时”，福特已经先后卖掉了8个品牌中的捷豹、路虎。这些牌子名气虽大，但在某种程度上并不算成功。福特还在2008年卖掉了马自达1/3的股份，并从2007年开始就有意将沃尔沃卖掉，现在还在持续谈判。在福特总部的前台，目前只挂着福特、林肯、水星、马自达和沃尔沃的标志。放眼望去，在同一排墙上，明显还有以前挂过东西的印痕，那是被卖掉的品牌因挂在那里时间久远而留下的痕迹，取下它，对福特来说也许真的不容易。
曾经在波音协助过穆拉利削减成本的沃马克，是美国颇有影响的效率生产专家。他曾在2006年3月于《华尔街日报》发表的一篇《为什么丰田会赢》的文章中批评福特和通用的品牌过多。通用和福特都有八九个品牌，沃马克在文章中说：“可是世界上最成功的汽车公司，丰田和宝马，只有两三个品牌。这不是一个意外，实际上，任何现代的汽车制造商都很难支持超过3个真正出众的品牌。”
根据福特的财报，2009年第一季度，福特净亏损14亿美元，但目前还有210亿美元的现金在手，应该至少能维持一年无现金之忧的状态。
“这是一生中唯一的机会使我们可以和国内的竞争者区分开来。”一位福特内部人士对《华尔街日报》说，“没有人给你免费的礼物，你必须生产消费者要买的车，这是我们争取市场份额的很好的机会。”
（1）早期福特公司采用的是怎样的经营观念？
（2）如果你是福特公司的一名主管人员，有什么办法可以使固执的老福特改变观念？
（3）总经理李·艾柯卡的经营理念是否继承了早期福特的经营思想，为什么？
（4）20世纪90年代后，福特在经营中有哪些变革，你认为这些变革的前景乐观吗？
（5）结合整个案例，分析福特经营现状存在哪些问题？是由什么因素导致的？
资料来源：第一财经日报。2009.06.03；三明日报。2008.11.6；www.yh21job.com
1-3安踏的营销之路
一直以来，安踏都把体育营销作为打造一流企业的法宝。安踏赞助了众多国内顶级赛事，从CBA职业联赛到全国排球联赛，从CUBA到极限运动，从十运会到乒超联赛，中国顶级赛场上随处可见安踏的影子。经过专业赛事的长期塑造，安踏的专业化形象已经深入人心，从2001年到2004年，安踏运动鞋市场综合占有率连续四年居行业第一，这一切不能不说是安踏体育营销的功劳。
打破国际品牌垄断格局
体育营销是当代营销领域中最激动人心、最受欢迎、最具挑战性的领域。体育营销作为提升企业知名度、塑造品牌形象最有效的手段，正被众多的企业所采用，尤其是体育运动品牌更是早早看准了体育赛事这个商机。
早在1995年，安踏就领先于国内其他品牌，开始赞助体育赛事。从1995年赞助第67届男子、女子世界举重锦标赛等赛事开始，安踏就确立了自己独特的体育营销之路，也正是从那时候开始，安踏就找准了自己的品牌精神——现代体育精神。
1991年成立自以来，安踏投入到体育、文化、社会公益事业的资金累计超过了3.5亿元，尤其是投入到赛事赞助和赛事推广的费用更是占据了很大的比重。经过了十几年的体育营销的积累，安踏才真正确立了生产专业的体育用品之路，也稳固了与国际品牌较量的资本。
2002年，安踏与中国大学生篮球联赛（CUBA）签订协议，形成战略合作伙伴关系，将连续三年赞助CUBA全套运动装备；接着，2003年安踏又分别赞助了中国篮球联赛（CBA）三支种子队——浙江万马、陕西东盛、辽宁盼盼全套运动装备；同年安踏赞助了2004—2006年全国男子、女子排球联赛全套运动装备，以及中国青年男子、女子排球队和中国少年男子、女子排球队的比赛装备。
2003年，安踏成为第一个赞助海外职业篮球队“立陶宛海神队”的中国品牌。安踏迅速拓展了东欧市场，接着在匈牙利、俄罗斯等国打开市场，目前安踏国际市场的突破很大程度上得益于赛事赞助的渗透。2003年6月，安踏在CBA又迈开了一步，与福建浔兴篮球俱乐部签订赞助协议，赞助中国男篮甲A联赛福建浔兴队的全套运动装备。
2004年10月，安踏与中国篮球协会联合发布了让中国体育行业震惊的消息：安踏斥资6 000万元，连续3年赞助中国篮球职业联赛，并成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍，按照体育营销的常规惯例，包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏赞助CBA的费用投入预计超过1.2亿元。消息传出，吸引国内主流媒体纷纷报道，但口径都惊人的相似：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格局，安踏吹响了体育品牌争夺国内市场的号角。对于安踏与中国乃至亚洲顶级篮球赛事的合作，业内人士评价说，安踏与CBA职业联赛的合作，不仅能加速CBA职业联赛的市场化进程，也将有力推动民族体育运动行业的发展，促进他们专业化程度的提高。
2005年1月，在CBA全明星赛举办前夕，安踏公司与中国篮球协会联合举办了“票选CBA全明星阵容赢安踏全明星装备”的网络推广活动，借助新浪、搜狐等门户网站的宣传，短短25天，活动就吸引了30多万网民的参与。对于这次活动的效果，负责CBA商务开发的北京中篮巨人广告公司总经理严晓民评价说：以往的CBA全明星评选，网络参与人数最多不过30 000万人，而这次安踏的参与和推广，收到了良好的效果，安踏不仅推动了CBA的职业化水平，也推进了CBA全明星赛的商业化进程。
“安踏爱心行动”公益计划项目刚推出，就得到了众多媒体的关注和报道，极其有效地提升了安踏品牌的美誉度。在安踏公司看来，体育是对人类自身的挑战，强调的是人与自然、社会的关系，作为一个体育运动品牌，安踏的品牌精髓是“享受运动”，作为一个有责任感的企业，安踏始终强调对社会、个人的关注。在推行体育营销提升品牌形象的同时，安踏更看重的是体育营销的非盈利性，力图通过这种方式来塑造企业的公益化形象。
中国体育传播的主导者
安踏体育产业的定位，是从制造销售者发展成为体育的传播者。通过参与整个体育产业，还可以打造品牌的知名度，提升整个品牌的含金量，这样自然也能实现产品的销售；同时不仅使企业自身发展了，也为整个体育产业的发展贡献出了自己的一份力量，这也是一家知名企业应该主动承担的社会责任。
从1995年开始赞助体育赛事，赞助1995年女子和男子第67届世界举重锦标赛；1999年赞助首创的全国极限运动精英赛，同年又赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会等；2000年赞助了悉尼奥运会；2001年，积极投入到申奥活动中，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省市体育代表团的领奖装备，参与世界大学生运动会。
2005年，安踏公司斥资近千万元赞助了河南、湖南、海南、云南、江西、陕西、贵州、重庆等八省市十运会代表团的领奖装备。安踏全面赞助十运会，一方面显示了企业的雄厚实力，另一方面也充分体现了民族品牌支持国内体育事业的决心和能力。借助中央、地方媒体的报道，安踏的品牌形象得到了有效的提升，安踏装备的专业性也得到了各省市十运会代表团领导的交口称赞。
全 链 管 理
安踏2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较去年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。
20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。
丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。
物 超 所 值
在价值链定位之初，AT科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。
开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值”，把 1万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。就连分管技术的副总裁李苏也同时司职安踏的高级工程师，企业在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。
安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是50%和9%。服装生产大部分外包。如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。”
除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。
亲 和 营 销
总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。
品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪感正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。
赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，安踏成为CBA联赛唯一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万的代价成为2005—2008中国乒乓球超级联赛运动装备唯一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007—2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在的休斯敦火箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。
这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%，”丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13%。”
高 端 冲 动
在体育用品行业摸爬滚打了14年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。去年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，可见收购的难度之大。
中国动向和李宁在竞购层面的胜利，无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。刚被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而在更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、艾世克斯工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室为安踏设计了多种产品。
“2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，与耐克、阿迪达斯的对抗中更好地体现民营企业的标杆意义。
（1）结合案例，分析安踏体育营销的成功之处？
（2）试分析“安踏正有计划地降低自产比例”经营策略的利与弊？
（3）如何理解安踏的价值链营销？
（4）结合案例，分析安踏的亲和营销还可以做怎样的改进？
（5）当前安踏与耐克、阿迪达斯国际巨头对抗的时机成熟吗？为什么？
资料来源：http：//www.51tr.com
