M公司代理人又赶往柏林，该公司对此没有异议。但印尼方面的招标负责人似乎还不满足，他又飞往柏林，直接会见M公司总经理，他十分感谢M公司的真诚合作，并问M公司提供长期贷款是否负担太重。M公司总经理对此没有计较，当场计算出支付贷款利息的代价。到这个地步，该工程招标负责人取出合同，说合同已经由印尼政府批准通过，但由于印尼已经通过出口石油获得大笔外汇收入，所以不要贷款了，希望M公司能将贷款利息作为折扣从报价扣除。M公司总经理只好就此签订协议。
从上例可见，印尼方面的精湛的技巧和丰富的经验：印尼方面虽然很希望与德国M公司达成交易，但印尼方面表面上绝不显得有丝毫的迫切和焦急。因而，在国际商业洽谈中切记：心急办不好事。
曾经有一名美国人到日本和一位日本商人就进口一批高级纤维板进行谈判。刚下飞机，就有两名代表殷勤地把这名美国商人接到车上，在开往宾馆的路上，这两名代表似乎漫不经心地问：“你大概想什么时候回国？订好了返程机票没有？到时候，我们用车把你送到机场。”这位美国商人说：“我准备两个星期后回国，我已经订好了返程机票，所以我希望谈判能顺利达成一致意见。”这位美国商人无疑上了日本人的当了，他的不假思索的回话无疑是在向谈判对手表明其达成一致协议的迫切心情，使精明的日本人有可乘之机。果然，这位美国人在对方安排好的宾馆住下后，日方并没有立即安排洽谈，而是请他观赏日本各地的风光。开始，这位美国人以为这是日本人的好客习俗，后来几天过去了，他向日本人提出商谈之事，日本方面代表说：“马上进行。”但之后又请他出席很多看起来是十分重要的会议、活动，让他大出风头。他实在耐不住了，催日本方面代表赶快商谈，日本代表说：“这好办，双方一签字不就成了。”眼看归期已到，但好像还有一些重要活动要他去剪彩、作报告、参加。末了，精明而且对情报掌握十分准确的日本人拿出一份合同。这位美国商人一看，明显有许多地方可以重新提出来商议，但时间来不及了，如果放弃签这份合同又划不来，无奈，只好就这样签了。真是明知被对方宰了又能如何？
兵贵神速，而商界就不一样了。
15．转变对方的意志
推销人员要设法在商谈中转变卖方的意志，即在商谈中贯彻先发制人的策略，使顾客的意志逐渐向自己靠拢，从而达成协议。下面且看一位推销员是如何向顾客推销农用汽车的。
推销员：你们运的货，每次平均重量多少？
顾客：很难说，大致2吨吧！
推销员：有时候多，有时候少，对吗？
顾客：是这样。
推销员：究竟需要哪种型号的卡车，一方面要看你运什么货，一方面要看在什么路上行驶，你说对吗？
顾客：对，不过……
推销员：假如你在丘陵地区行驶，而且你们那里冬季较长，这时汽车的机器和车身所承受压力是不是比正常情况下要大些？
顾客：是这样的。
推销员：你们冬天出车的次数比夏天多吧？
顾客：可不是，多多了，夏天生意不行。
推销员：有时候货物太多，又在冬天的丘陵地区行驶，汽车是否经常处于超负荷状态呢？
顾客：对，那是事实。
推销员：你们在决定购买车型号时，是否留有余地？
顾客：你的意思是……
推销员：从长远的眼光看，是什么因素决定买一辆车值不值呢？
顾客：当然是要看他的使用寿命。
推销员：一辆车总是满负荷，另一辆车从不超载，你觉得哪一辆车寿命更长些呢？
顾客：当然是马力大、载重多的一辆。
推销员：所以，我的意思是你可能买一辆载重4吨的卡车更划得来。
顾客表示赞同。
在此例中，推销员就是在无奇平淡的谈话中，设法让顾客跟着他的思想走，达到成功推销的目的。
我国一玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进生产线进行洽商。双方在引进是属于部分引进还是全部引进的问题上陷入僵局。这时，我方代表转换话题。先是诚恳地称赞了对方，然而我方代表发言：“美国方面当然知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正在同我国北方省份的玻璃厂进行生产线的谈判，如果我们这个代表团因这点小事归于失败，那么，不但是我们玻璃厂，更重要的是欧文斯公司将蒙受巨大的损失，目前，我们的确因资金有困难，不能全部引进，这点务必请美国同行理解和原谅，并且希望在我们最困难的时候，你们能伸出友谊的手，为我们将来的合作奠定一个良好的基础。”在这样的情况下，美方代表同意了我方关于部分引进的方案。
16．推销报价要合理
我国一大型焊丝专业生产厂家和日本伊藤正义建筑会社就出口10万吨“湖光”牌焊条展开商谈。“湖光”牌焊条由于质量优异因而在我国享有很高的市场声誉。我方代表在事前经过反复酝酿，本着诚实交易的原则，决定向日方提出的报价为5500元每吨。我方的考虑是，这个报价虽然比较谨慎和保守，但成交的可能性较高报价要大一些。但是，当双方在商谈时，发现情况却不一样。日方代表伊藤正义公司的田中提出：“张先生，我们对你们的产品质量很了解，你们的产品质量在贵国市场上的确很好。但毫无疑问，我公司目前用的是美国SAM公司的焊条，其质量的确比你们好。当然啦，我们对你们的产品还是很感兴趣的，这样吧，我希望你们的报价能够降低到5400元，FOB成交！”我方代表心中有数，尽管“湖光”牌焊条在国内市场上有很高的竞争力，但和国外同类产品相比还有一定的差距。不过，幸好这次伊藤公司的订数还比较大，尽管价格不尽人意，但本着薄利多销的原则，还是同意了日方的要求。
事实上，与日本人做生意，应该把价格报高一点，因为日本人十分精明，不管你的价格多低，在谈判中他们还是要压价的。当然，适当的高报价，并不是漫天要价。漫天要价，价格高得离谱，往往会使对方认为没有诚意。
美国麦克尔·杰里科工程机械有限公司和日本的一家株式会社就发生一笔购销100台MD6型新式机床的生意在东京进行磋商。在以往数以万计的商业洽谈中，美国商人是吃够了日本商人的亏的。鉴于这一教训，麦克尔·杰里科工程机械有限公司的首席代表弗里曼认为杰里科公司可以凭借MD6型机床卓越的性能和令人叫绝的造型狠狠地敲一下狂妄而精明的日本商人。因而，弗里曼的报价为每台MD6型机床最低价为46．9万美元，折合日元为4800万日元，CIF方式成交。这个价格是MD6型机床在美国国内市场售价的2．5倍。一向惯于漫天要价的日本商人都觉得有些不可思议。商谈之前，他们已经掌握了丰富的信息材料，知道这类机床商品在美国市场上的供求关系和市价等详细情况，这个美国人怎么也像日本人一样啊！他难道不知道同类产品在国际市场上有许多竞争对手吗？日本代表很礼貌地说：“尊敬的弗里曼先生，我们感到很遗憾，我们无法从你这个不可思议的天价中看出贵公司和我们进行精诚合作的任何诚意，看来缺乏进行商谈的共同基础。”
双方谈判就此结束。弗里曼懊丧不已，他是想报复他的同胞屡遭日本商人“欺诈”，而选择了这种不可行的漫天要价的方式，结果失去了一个机会。那么在推销产品或商品中，如何报价呢？其实也简单，一方面要视产品的垄断程度而定，如果是绝对垄断，则高价不成问题，如果是大宗产品，同行厂家众多，那只能是在合理价格上略高一点，另一方面要视产品质量而言，如果是质量最好，当然可以价格报高一些，如果是质量与同行差不多，那就只能在合理价格上略高一点点。
还有一点要注意的是，在国际商务活动中，推销产品的报价要尽可能简洁、明了。因为一般来说，贸易对方最想得到的是尽可能简洁明了的价格信息，而不是那种臃肿或让对方感到游说的压力。且看两例：1．“我们很高兴能与贵公司就这笔生意进行商谈。我们的报价是：每米面料12元人民币，即折合日元150日元，FOB交货，面料制裁量有国际纺织总会的认证书认证，请贵方回复为谢。”
2．“我们很荣幸能和贵公司就这笔交易进行谈判，小约翰公司是美国著名的服装经营商行，我们公司也是中国出色的服装生产企业，我们的产品在美国市场上是很受欢迎的，你们的《纽约时报》还专门出过一个专栏。现在我们向你们报一下我们的价格：10000打童装中有4000打拥有配额证，这意味着你们将会以较低的价格成交，你知道我们为此是花了很大力气的，这4000打每吨价格为100美元；另外的6000打为非配额出口，价格为160美元。这些价格都是FOB价格，当然，如果你们对CIF较感兴趣，我们也可以商量。请回复。”
在此二例中，前者比后者报价简洁。
17．以退为进话让步
前苏联人想购买美国长岛北岸的一块地皮，准备用它为驻美使馆人员建一座娱乐中心。这块地皮的售价，当时在36万到50万美元之间，估计定价在40万美元。然而前苏联人的最初报价极为低，仅为12．5万美元。而且，他们要求进行秘密谈判，以不公开为条件，付出少量雇金，获得一年期的独家选择权。在洽商过程中，美国人十分明显地提出12．5万美元报价太低，对此，前苏联人也不否认，他们不情愿地表示：“我们知道这个报价是荒唐可笑的，我们可以适当增加一些。”
得到前前苏联人的这个表示后，美国人为了便于成交，率先将售价从42万美元降到36万美元。可是前苏联人并没有把美国人的这6万美元的让步看作是一种慷慨的表现，反而把这种让步看作对方的软弱。他们也没有因此而作丝毫的让步。只是又过了5个月之后，他们才增加了一点，把12．5万美元提高到13．3万美元。这样一直双方谈下去，直到截止期临近，前苏联人仍对这块地皮出价13．3万美元。此后一直进展不大。
但在将近截止期前，前苏联人的报价开始慢慢增加了：在临近前10天，前苏联人的报价上升到14．5万美元；在临近前5天，前苏联人的报价上升到16．4万美元；在临近前3天，前苏联人的报价上升到17．6万美元；在临近前1天，前苏联人的报价上升到18．2万美元；在截止期那天，前苏联人的报价为19．7万美元。
很明显，前苏联人的这一系列让步只是一种象征性的行动。截止期过后，美国商人不再指望前苏联人会买这块地皮，因为毕竟36万与19．7万美元之间差距太大，他们准备将这块地皮交市场公开拍卖。可是，当房地产代理人正要把这块地皮公开出售时，前苏联人又找上门来了，表示很有诚意购买，并愿大幅度提高报价。于是，双方又在一起商谈，前苏联人这次愿以31．6万美元的现金成交，由于周转困难而迫切需要现金的美国商人只好硬着头皮，咬牙切齿地同前苏联人签订了合同。
可见，前苏联人与美国人的让步策略是不同的，结果最后成交价显然有失公平，使前苏联人大得便宜。
我们曾从日本一汽车公司进口大批FP—148货车，后使用发现存在普遍性的质量问题，蒙受了巨大的经济损失，为此，我方向日方提出索赔。双方在北京就索赔展开正式商洽，其中涉及关键部分是该货车的质量，因为事实很明显，FP—148货车的质量问题是无法避免的。
在商洽初期，日方代表所讲的每一句话，言词十分谨慎，好像都是经过反复研究推敲的，因为只涉及到质量，事实也就是索赔金额的数量。他们的言辞中避重就轻，如有的车轮胎炸裂，有的车挡风玻璃炸碎，有的电路有故障，有的铆钉震断，有的车架有裂纹……等。
我方代表在回复时，用事实给予说明：我们和贵方代表都到过现场，亲自察看过，经鉴定，铆钉非震断，而是剪断的；车架出现的不只是裂纹，而是裂缝、断裂！车架断裂不能用“有的”或“偶尔”，最好要用比例数据来说明，等等。
日方代表：“请原谅，比例数字，未作准确统计。”
中方代表：“贵公司对FP—148货车质量问题能否取得一致看法。”
日方代表：“当然，我们考虑贵国实际情况不够……”
中方代表：“不是这样的。应该在设计时就考虑中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。至于我国的道路情况，诸位先生都已实地察看过，我们有充分理由否定那种认为是由于中国道路不佳所致的说法。”
……谈判气氛十分紧张。
日方代表：“这批车的损坏程度会有如此严重？这对我们公司来说，是从来没有发生过的，也是不可理解的。”
中方代表：“这里有商检公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像，如果……”
日方代表：“不！不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，没有异议，我们是说贵国能否作出适当的让步。否则，我们无法对公司交待啊！”
对此，双方对FP—148货车的损坏归属问题取得了一致意见，日方代表也不得不承认这是属于设计上和制作上的质量问题。之后，双方就索赔款数这一实质性问题进行商谈。
中方代表：“请问贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额是多少？”
日方代表：“每辆车10万日元，计58400万日元。”并问：“贵国提价多少？”
中方代表：“每项16万日元，此项共计95000万日元。”
┏━━━━━┳━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┓┃让步方式 ┃预定减价 ┃第1期 ┃第2期 ┃第3期 ┃第4期 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 1 ┃ ＄60 ┃ ＄0 ┃ ＄0 ┃ ＄0 ┃ ＄60 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 2 ┃ ＄60 ┃ ＄15 ┃ ＄15 ┃ ＄15 ┃ ＄15 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 3 ┃ ＄60 ┃ ＄8 ┃ ＄13 ┃ ＄17 ┃ ＄22 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 4 ┃ ＄60 ┃ ＄22 ┃ ＄7 ┃ ＄13 ┃ ＄8 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 5 ┃ ＄60 ┃ ＄26 ┃ ＄20 ┃ ＄12 ┃ ＄2 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 6 ┃ ＄60 ┃ ＄49 ┃ ＄10 ┃ ＄0 ┃ ＄1 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 7 ┃ ＄60 ┃ ＄50 ┃ ＄10 ┃ ＄0 ┃ ＄0 ┃┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃ 8 ┃ ＄60 ┃ ＄60 ┃ ＄0 ┃ ＄0 ┃ ＄0 ┃┗━━━━━┻━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛略停一会，日方代表之间进行了耳语一阵，又说：“贵国报价的依据是什么？”
中方代表遂将车辆损坏的各部件，需要维护加固的工时和费用，逐一报价，说：“我们提出这笔加工费不高，如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数好几倍。”
日方代表表示默认，并说：“贵方能否再压一点。”
中方代表：“为了表示我们的诚意，可以考虑，贵公司每辆出多少？”
日方代表：“12万日元。”
中方代表：“13万日元如何？”
日方代表：“行！”
这项费用日方共计支付了77600万日元。
而后双方进入争议最大的项目，即间接经济损失赔偿金的商谈，金额高达几十亿日元。
日方代表首先谈这项损失费，总计赔偿30亿日元的间接损失赔偿。
中方代表也是逐条报价，逐项分析，并说明理由，最后我方报价总计为70亿日元！
日方代表听后，目瞪口呆，很长时间说不出话来，连连说：“差额太大，差额太大！”
中方代表：“贵公司生产如此低劣的产品，给我方造成多么大的经济损失啊！”日方代表：“贵方报的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的……”
中方代表： “我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了：主，请贵方决策人来与我们商洽。”
于此，只好休会。
当天，日方代表与其总部进行了密谈，时间很久。
