应用典范
通用电气（General Electric，美国企业，多元化经营公司）
在2004年公布的世界500强企业排名中，通用电气位于第9位。
解释
首先变革观念，是指实施变革管理，首先要从观念上进行变革，只有树立了科学的变革观念，才可能有科学的变革行为。
很多失败的变革之所以失败，主要与观念树立不牢有关。因为宣传不够，或者团队对观念的理解不到位，变革常常难以深入下去，或者在变革过程中走了样。
韦尔奇给通用电气带来的成功，首先就得力于他在变革观念上的不懈努力。
典型案例
GE公司总裁杰克·韦尔奇之所以能戴上“20世纪最优秀的公司领导”的桂冠，在于其对管理观念的不断突破。
美国的经济体制正在发生着剧变，制造业和服务业的鸿沟，被一群大企业带头冲破。做鞋的耐克不生产鞋，只研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特，除了生产车，也卖保险。原本属制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的三倍。
而韦尔奇虽对公司进行了改革，却完全没有偏离主业。1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为第八任董事长兼执行总裁。也就在这一年，46岁的韦尔奇在GE公司这家百年工业巨人内发动了一场观念革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。韦尔奇认为，GE公司要想在变化如此迅速的环境中生存下来，需要一种全新的观念。韦尔奇对董事会和股东说：“10年以后，我们希望GE公司会被人看做独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使GE公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位，而这样做首先必须改变我们固有的传统的观念。”
因为GE公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功的。韦尔奇在对GE公司所有企业的长处和短处进行了一番仔细地研究后认为，最基本的任务是大大提高公司的股票价格。
为了提高股票的价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。于是，韦尔奇提出了著名的“数一数二”理论。
韦尔奇曾预言说，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地，为此，一个企业必须发现并参与真正能产生增长的工业产品，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，只有这样，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。
韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是管理失败或悄然从排名表上消失，其根本原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不仅是一个目标，而且是一个要求。这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名观念的转变只有在GE公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出以及发挥人的因素”。这将是一场观念的革命，这场观念革命需要克服传统的观念，即将GE子公司的企业看做孩子，即使它们管理失败，母公司也不能将它们抛开不管。
韦尔奇偏要改变这种规矩。
GE公司大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果管理失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的员工失业。但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了25%，但调整为12个企业的公司现已呈现出了繁荣兴旺的局势。
从1995年开始，GE公司就成为全球最强大的公司，市场价格总额达到了1570亿美元。1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国公司的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。而这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，并成为评价其他总经理的标准。
