应用典范
通用电气（General E1ectric，美国企业，多元化公司）
在2004年公布的世界500强企业排名中，通用电气位于第9位。
解释
零管理层法则即实施组织扁平化，将管理层次减少，直到零层次，从而实现管理者与被管理者的直接对话与沟通，甚至融为一体。
零管理层法则不仅可以提升指挥和反馈效率，更可以创造良好的沟通条件，甚至可能改变一个企业固有的企业文化和经营作风。
典型案例
美国通用电气公司是由爱迪生于1892年创建的。通用电气公司的航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去那里有3万名员工，而现在精简到8000人左右。在宽大干净的厂房里，你看不到穿着整齐工作服的工人，相反，到处是随随便便的身着牛仔裤和文化衫的工人。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
按我们平常的思维，如此大的一个工厂，其管理层应该是多级化的。其实不然，在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构；二是在生产过程中所有员工都是平等的。
“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。
“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，即是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。
公司总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房；我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。
对于以盈利为目的的企业来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻为一个奇迹。
