作为一个聪明的上级，应该意识到，在资讯化和知识化的办公室里，下属不单单是打杂的，而是一个拥有创造力的群体，是公司最宝贵的财富。因此，努力赢得他们对你的信任、拥戴和尊重，是一个好的领导必须具备的素质和工作方式，经常给下级以赞扬和鼓励，下级就会用加倍热情的工作来给予回报。
1.关注下级
一是了解下级。
了解下属的想法和需要，了解他们的生活状况、工作情况以及个人喜好，在可能的情况下，对一些要求给予满足，这是非常重要的。
要关注下属中那些较有个性、较有才能、较有影响力的人，把他们作为行动的主要目标，效果会更明显。
如给他们一个职务，让他们感到自己工作的重要性，同时又得到了上级的认同和重视，这样，他们就会全身心地投人工作而毫无怨言。心理学家詹姆斯说过：“人性中根深蒂固的本性是想得到赞赏。”把人的这种欲望激发出来，让他们感到自己是个举足轻重的人物，他们就是你的巨大财富。
二是一视同仁。
再次，不论下属的地位有多低，都要表现出平易近人的作风，对他们一视同仁。
在这个竞争的现代社会中，许多人因为条件与环境的不理想而随波逐流。或是因为健康状况不佳、家庭破碎而陷入悲惨的命运之中，过着不幸的一生。
对于这样的人希望你能表现得柔和点。公司的最终目标就是追求利益，但是公司的利益绝非少数的几个人能创造出来的，必须要靠大家同心协力。
三是勇于负责。
最后，要勇于承担责任，作为上级，不要把过错和失误都推到下属身上，更不要把自己的错误让下属承担，应该首先承担领导责任，对下属的过错也要从领导的角度考虑一下自己有否失职，然后再推心置腹地同下属一起分析问题寻找原因，这样才能让他们心服口服，赢得他们对你的拥戴和尊重。
2.安慰下级
人生中有许多的不如意，许多意外的因素会带来失败，没有尝过失败滋味的人是不存在的，但也不要认为工作的失败是人之常情，可以一笑置之，因为失败会造成很多人的困扰，所以如果员工出现类似问题，一定要及时地安慰，以使员工的消极心态变为积极心态。恰当的安慰能有效激励员工，故对遭遇挫折的员工，决不能漠然视之。
一般地认为，对于下属的失败，假若视若无睹，不加以过问的话，就不能造成下属的警惕心，很可能还会重蹈覆辙，为了避免下属被“同一块石头绊倒两次”，领导一定要追究失败的原因，促使他本人反省，所以过问是必要的。
颓丧的时候，会感到鼓励的价值，觉得对方真正关心自己，正是领导与下属建立良好关系的机会。在领导的头脑中应该有这种意识。
如何安慰他们呢？
一是选择场合——在家中安慰对方。
商量事情选择场合是很重要的，所以要视对方受挫的情形决定安慰的地点，但不适宜在人声嘈杂之下进行安慰、鼓励及帮助解决困难，可以请下属到家中好好谈一谈。
下属觉得你深切地关心他的失败挫折，对如此真心爱护他的领导，努力奋斗作为报答的心情便油然而生。
二是说出自己的失败教训。
三是人生没有绝对的失败。
初进公司服务的职员不论眼见、耳闻，无不新鲜，混合着紧张不安的情绪，容易犯小错误，有的不满意自己的成绩，萌生怀疑本身能力的心理。地位逐渐上升的公司干部，也免不了犯错误。
此时领导的安慰是最有效的强心剂。
“这是小事，不要放在心上。”
“事情已经发生了，以后的工作更加谨慎就行了。”
“不要钻牛角尖，人生没有绝对的失败！”
要像这样给部属关怀鼓励。
四是研究挽回的余地。
记取失败的教训，从某个角度来看是很有益的。但失败的挫折感造成内心的不安，总是惦记过去的失败会丧失自信，最后交得缺乏工作意志。若发现下属不能忘却失败，就应告诉他：“沉湎在过去里一定不会进步，应面对失败积极探讨，再接再厉！”并提出具体的建议。
五是注意“点到为止”。
在你安慰员工时，“度”的把握可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你安慰下属时，他的情绪波动是很大的。若是你在适度的安慰之后保持一个沉默的空间，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，下属会因为你的“点到为止”感谢你为他们保持了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。
3.学会做教练
你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。
多数职员都碰到过糟得透顶的经理。他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工。这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕。他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急。他们脾气暴躁，对人缺乏耐心。这种经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题。作为经理，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病？答案只有你和你的员工知道。
简单说来，管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误人歧途的或准备不足的经理人。这些人缺乏人际关系技巧来提高员工的责任心、改善企业业绩。
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
总之，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导分4个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工问创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系在员工间建立起一种“协同”关系。
让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。
运用业绩辅导的4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色的结果不同。
培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
直面问题。要提高业绩，必须直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之谜。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。
你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住，重奖之下必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的效果。
4.妨碍员工激励因素
①事必躬亲
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标价：此鹦鹉会两门语言，售价200元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会4门语言，售价400元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说8门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那它为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。
②领导高高在上
有些企业的领导为了保持领导的尊严，不苟言笑。很少与员工谈心，更不要说与员工做知交了。其实这种严重脱离群众的做法会给激励工作带来很大的麻烦。
③对员工认知的偏见
对员工存在偏见是企业领导对员工进行激励的大敌。由于有偏见，领导把应给员工的机会抹杀了，把应给员工的奖励去除了，交往中未免言词、神态、语气带有偏见，在这种情况下，员工何来积极性？又谈什么发挥潜力？可见，认知偏见对于激励效果存在很大的负效应，实践中应尽力避免。
④以一事成败论英雄
一般来说，业绩出色的员工往往受到管理人员的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们会在经理人员心中多少留有一些偏见。
领导的这种心态，对于企业员工激励而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，员工之间对立的内部情绪就会产生，而领导也许会成为组织中“众说纷纭”的人物。相反，不以成败定终身，将是对员工的莫大激励。
⑤沟通渠道不畅
即要耳聪目明，言路通畅。这就使得他们能做到兼听则明。
企业的治理也是要敞开言路，如果以闭塞言路为指导，领导拒不听取员工的建议，那么企业激励就难以奏效了。
⑥强迫员工做某事
长期以来，企业领导都是以命令的方式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工激励。
说服比强迫好得多。利用诱导激励员工，比强迫好得多。强迫员工做事不是好方法，请求比命令更容易达到目的。
⑦惩罚用的过多
惩罚只能指出那些行为是不合适的，却不存在感召力和吸引力。如果使用不好，或者过多过频地依赖于惩罚的管理方式，只能使部属总是成为失败者，而不是胜利者；只能不断挫伤士气，而不是鼓起高昂的斗志。
管理既是科学又是艺术，领导工作是艺术，而激励是艺术的“艺术”。没有激励的领导就是没有艺术的领导，没有激励的管理就是没有艺术的管理，管理就是一个不断激励员工的过程。
