海尔集团董事会主席张瑞敏
现在国内有一些企业也试图学习丰田的看板管理，但最后却说学不了，为什么？看板管理看起来是一种模式，但实际是一种文化。模式就是你要求他这么做，文化就是每个人都自觉地干，这个差异不是把一个模式搬过来就可以学好。
搞企业，如果你悟不出道理来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。
海尔 20年为何没出大错
这 20年中，海尔在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？
现在回顾起来，主要是把握了一条规律。
这个规律就是：在任何时候、任何地点都注意处理好三个关系：第一是无为和有为的关系；第二是重点突破和闭环优化的关系；第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理，海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内仍然要做。这三种关系体现了一种递进的关系，前一种关系是后一种关系的指导，后一种关系是对前一种关系的支持。比如说：无为和有为的关系，其实就是要找到企业的方向，要做正确的事。重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事。百米冲刺和跑马拉松的关系，是为第二种关系提供支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是递进的，形成一个整体。
第一，海尔 20年是如何“转舵”的？
第一是无为和有为的关系。所谓的无为就是企业的价值观。如果把企业当成一个人的话，企业价值观就是灵魂；如果把企业比作一艘船的话，企业价值观就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即有形的东西生于无形的东西。
但是对企业而言，要做到却非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是很难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
我举一个例子来说明这个问题。比如：质量管理。海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观——“有缺陷的产品就是废品”，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢？但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。结果到 1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了 1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如我们的“小小神童”洗衣机，这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是，企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他方面，如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。近年来，我们所面对的最大的压力就是信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品，而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。
到现在为止产生的成果就是，中国企业目前面临的两大顽症：一是应收账款，二是库存，对海尔来讲，这两个问题都已经得到解决。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触。如果保持这一点，就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。第二，海尔 20年是如何“铺路”的？
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出了“重点突破，闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。而这个点提高了还不行，还需要整体提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，就只能是孤军深入，最后造成虎头蛇尾，因此，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，我们在最后下线这道工序卡住，只要是检验不合格的产品就不能下线。这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都暴露出来了：零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等等，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了 1988年，海尔表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到了含金量更高的金牌——一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，并在操作过程中逐步递进。
比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为得到当地消费者认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”
相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。
在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国海尔靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进。“走进去”则是突破——在美国建厂。美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题；在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌并不是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是：要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。
过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短以满足市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快以适应市场的变化。过去一个企业的组织结构定下来可能 10年、20年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被赶超。比如：惠普和 IBM都非常好，却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。
第三，海尔 20年是如何“执行”的？
如果说无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事，即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确、及时地把事做到？
做企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度跑，那么和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定：每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标，是引进国外的先进设备、消化先进技术，当年达到 9000台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止，海尔还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是海尔之所以成功的一个非常关键、非常重要的因素。2004年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标。我们把这一目标分解到了每一天、每个人、每个店，每一个环节都争取做到同行的第一。
未来对我们最大的挑战，在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？
我们今后所要做的就是使每个人变成一个“ SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点，必须要把目标分解得非常清楚。
现在国内企业十分推崇 MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的 MBO，即目标管理。这是一个长期的任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。就是说，在企业里最值钱的不是有形资产，而是无形的人力资本。我们希望把每一个人变成人力资本，而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。
让员工做大，把领导做小
中国企业与国外优秀企业相比，最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总会想入非非，这种心态造成中外企业在基础管理上的差距，基础管理不到位是最大的差距。
我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想，而学习外国管理经验的效果也不理想。因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利且舍本逐末。就好比大家都热衷于吃减肥药减肥，而忘记了减肥的本质是为了健康。如果不管是否健康，只要达到瘦下来的目的就可以，这就本末倒置了。
“我始终坚持认为，管理者，管的不是资产，管的是人。人，才是最有价值的。实际上资产不可能增值，但是你又想让它增值，就得靠人。企业的企字上面的‘人’去掉了，就是止步的止。文化可以有很多的借鉴，你怎么说都行，但是说到家，就是怎么调动人的积极性，就是这么一件事。”其实我们的传统文化就说“吾日三省吾身”。现在有的企业反而学美国文化，认为美国文化就是做到一说到五。其实美国文化的本质也不是这样的，如比尔 ·盖茨就说：“微软离破产永远只有 18个月。”这一点是肯定的，一定要让每个人把他的价值充分体现出来，把他的活力充分带动起来。《世界是平的》一书说把客户做大、把企业做小，我们把客户做大，就要先让员工做大。我们在后面又加了一句，必须把员工做大，让领导做小，领导应该是为员工提供资源的平台。所以现在不断把我们的组织压平，压成扁平的。因为世界是平的，如果你的组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。海尔的挑战不是能做到多大多强，而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业，失败往往是失去了自我变革的能力。
从我开始，所有的中高层员工都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”——创业和创新。创业就是每天从零开始；创新就是今天如何做得比昨天更好。
在我们企业当中，我们经常有很多的讨论，我们经常自我反思、自我调整，我们内部形成了自我否定的文化。但很多人却说“海尔肯定是不行了，连他们自己都说他们不行了”。这就是一种劣根性的表现，是一种悲哀。其实，如果你自己都不敢承认，或者看不到你自身的问题，那你怎么进步，怎么和别人竞争呢？甚至有的企业直到倒台的那一天，还在强调理由，还说“不是我的问题”。
我们自己其实很简单，就是怎么样想办法让海尔员工能够充分体现自己的价值，能不断去创新。特别是中高层的管理者能够不断地更新自我、改善自我、战胜自我，这是我们一直在追求的。有了这么一种文化，其他进入的人都可以融入进来。”
国际品牌的三道坎
衡量海尔是否成为世界级品牌，显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在 20％以上，二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标？
全球化品牌战略不仅对海尔，对中国的企业都是一个新的课题。
我们已经走上了一条非常艰难的，却是必须要走的道路！我感觉越做越难。到海外去，刚出去时觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。
我认为完成全球化品牌的战略，至少要过三道坎。
第一道坎是从入围资格到进入决赛圈。
现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。入围资格首先是解决布局问题。海尔在全世界有 30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。
到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他们最后一个进入的市场，他们可以利用原来上百年的积蓄、力量把中国的市场做好。我们只有 20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。
第二道坎是进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。
进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来。中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常微薄，有的是全行业亏损，为什么呢？我们开始利润好是因为市场空白，干什么赚什么。但是现在在全球化的背景下不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
第三道坎是要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国员工，大家有共同语言。但是到了国外，文化的差异会很大，这给我们带来了很多新课题。因此，我们必须因地制宜，兼容并蓄，才能真正地成为国际化的大品牌。
赢家通吃的原则是：“强文化”吃掉“弱文化”
国际上有一个惯例，就是出口不难，在海外销售产品建厂也不难，但在祖国之外的另一个国家真正成为一个名牌，国际惯例认为至少要 8年10年。到中国来的企业很多，也都很强大了，但欧洲一个著名的企业宣称在中国经过了 9年终于可以不赔钱了。美国一个非常大的企业到中国 10多年过去了还没有赚钱。中国和他们不一样，他们经过 100年工业化，他们到中国是争夺最后的市场，他们以十攻一，我们到海外去，以一攻十。所以对中国企业来讲，如果你不是一个品牌就很难做下去。我的体会是，在现在的世界上，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言，你不是世界品牌别人就不会听懂。惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了，规模增加到 190亿美元，我们再次被拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。再比如，惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用，能够引导市场，而我们开发的产品只能去适应市场。
过去有一种说法，狮子每天在考虑明天能不能赶上羚羊，羚羊每天在考虑会不会跑过狮子。现在这么想不行了，世界是平的，市场无边界。全世界的狮子都来了，美国狮子不但吃美国羊，还要吃中国羊。过去你在中国可能还算一只小狮子，现在外国狮子来了，可能你就是一只羚羊了。
我觉得中国企业面临着一个很大的问题。我们还都是没有长成的小狮子，我们可能连健壮的羊都不是的时候，大门就已经洞开了。现在的世界通过互联网把一切都搞“平”了。“平”的意思是什么？所有的羊和狮子都到了一块儿，不分国家，不能说你是西方狮子就不能来，什么都可以来。企业很可能得不到保护，企业需要的是一个相对公平的竞争环境。有时候这样的环境都没有，比如有些地方政府推出产品招标，竟然提出不是原装进口的不要！不要说保护了，干脆是排斥你。我们自己要做的就是怎么样能够强壮起来，提升自己的能力，增强自己的竞争力。
互联网把中国企业逼到这个死角。中国企业也应该利用互联网来走完别人可能几十年甚至上百年才走完的路。但是，现在我们老是说我们中国企业在多长时间走过几十年的道路，那只是一个量的积累，并不是一个质的积累。像国外的谚语说的，一夜之间可以造就一个富翁，但成为一个贵族却需要三代人。你现在可以看出，中国出口中很大一部分来自外资企业，涉及高端技术的产品大部分来自国外品牌，在这样的情形之下，我们真正具有竞争力的行业还有多少？不能怨天尤人，我们现在所处的就是这么一种历史阶段，对于企业来讲，你现在只能自强，除此之外没有别的办法。
成也互联网，败也互联网。因为是互联网逼着你必须在这么短的时间内做上去。但是另外你要在这么短的时间内速成，也必须要通过互联网。现在怎么做呢？我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中，每一个人都是一个互联网，和世界联系在一起。比如说一个美国市场，我一定要做到一定的竞争力，再具体说我通过某一个产品型号实现竞争力，好了，这个团队就为了这个型号一定要在美国市场做到最好。怎么做到最好？肯定还是利用互联网，利用网络来找出最有竞争力的产品，利用网络找到最有竞争力的资源，而不是仅仅靠我们现有的手头资源。并购不并购千差万别，都不影响你做到世界第一，但有一点是共同的，那就是“强势文化”的形成。全球所有并购案的结果只有一个——“强文化”吃掉“弱文化”。
并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，但是也有不通过并购做到世界第一的，丰田就不是通过并购做到世界第一的。但是你要看到不通过并购做到第一和通过并购做到第一，过程可能会千差万别，但是有一点是统一的，都必须有一种强势文化。如果你自己的文化不足以促进自己的发展，你臆想通过并购来提高竞争力，那是不可能的事情。世界既然变成平的了，大狮子赢家通吃。将来的每个行业起控制作用的也就四五家、五六家。像全球的飞机制造业也就仅仅有那么几家。我认为家电行业也是这样，对中国企业来讲，兼并也好，不兼并也好，你所需要的是两头，就是开发能力和最后的市场营销网络，这是最重要的。
借来的火点不亮自己的心灵
现在国内有一些企业也试图学习丰田的看板管理，但最后却说学不了，为什么？看板管理看起来是一种模式，但实际是一种文化。模式就是你要求他这么做，文化就是每个人都自觉地干，这个差异不是把一个模式搬过来就可以学好。“前些年，中国的企业家趋杰克 ·韦尔奇若鹜，这应是好事，但是，企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。
例如，大家都知道不能随地吐痰，但即便动用宣传工具教育提醒，甚至对违反者施以罚款，很多人仍然难以改掉随地吐痰的毛病。到欧美去，没有人管，你看人家会不会随地吐痰？不会的。百年公司能站住靠的是文化，而不是技术。虽然表面看是技术，但那也是文化的一种外化而已。现在再好的产品，出来之后马上就会被别人模仿了，有什么技术可以垄断呢？
家电行业是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，获取利润的唯一途径就是品牌。
最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！搞企业，如果你悟不出道理来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。
