“公说公有理，婆说婆有理”，下属之间的矛盾有时不好处理。作为领导的你，如何判定其中的是与非、分清里面的黑与白呢？你不能袖手旁观，又不能深陷其中，保持中立、淡化事态是最佳选择。
预防员工之间发生矛盾
下属之间在工作中难免出现冲突，因此领导者需要有解决冲突的计策。正如《孙子兵法》中所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导者来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里留下印记，这就像写错了字，用再好的橡皮和再好的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的领导者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，应做到防患于未然。现实中许多企业负责人忙于各种事务，对待下属之间的矛盾，往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是组织乱成一团，甚至根本无法正常运转。不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
因此，领导者要做的是防火工作，而不是救火工作。
掌握解决矛盾的技巧
作为组织负责人，应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机，在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾爆发。
做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么负责人就可以集中精力和智慧，率领团队实现组织的目标。
当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，但最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。这样你就必须要解决员工之间的矛盾了。面对员工之间的矛盾，领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你下属所在的整个部门的全部情况。不要鼓励下属告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此支持下属的工作。在解决矛盾的过程中需要掌握一定的技巧，这样解决起来才能得心应手。
首先，一般要暗中解决矛盾。因为人们都爱面子，私下解决就是给矛盾双方保留了面子。矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。
其次，做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益；灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
再次，有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王不解决矛盾的方式产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
第四，防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是，把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效地解决矛盾，还会把矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
第五，不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中，下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，清官难断家务事。当然，下属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为领导应该从影响工作的角度做其思想工作，必要时作善意的提醒。
最后，对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，对恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结、找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。
