“工作是大家干的”，这是我们常说的一句话。大家的热情高，工作效率自然也高。人力资源管理的重点就是最大限度地调动起团队的工作积极性，形成众人拾柴的良好局面，出色地完成共同的目标。
工作有热情，是指在高度自觉的状态下，集合全身的能量，完成内心渴望的事业。
而在现实工作中，很多人因在某岗位从事的工作时间过长，对工作产生了厌倦情绪，表现为对工作的兴趣、激情日益衰减，缺乏积极性和创造性，严重影响工作的效率和质量。如何使下属对工作持续保持旺盛的热情和积极性，几乎是每一个公司领导者必须悉心破解的难题。
在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落、工作没有热情的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工的士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。
员工作为企业的一个重要资源，这种资源的潜能能否最大程度地发挥，将关系到企业的成败和发展的快慢，也影响着企业的竞争力的大小。那么如何最大限度地激发员工的工作积极性呢？
目标激励
目标激励，是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标，也就是通过奋斗能够获得的成就或结果，来激发下属的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。
心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲，就可夺得金牌时，即使他身体某部位疼痛，他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。
运用目标来激励组织成员，关键要注意设置好目标。一般说来，目标的设置，要注意以下几点：
首先，目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比做摘桃子，桃子吊在空中，怎样才能调动人的最大积极性呢？坐在地上举手可得，不行。因为目标太低，缺乏“挑战性”；跳起来摘不到，也不行。因为目标太高，会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度，才是最合适的。这一点，可用八个字来概括：“伸手不及，跃而可获”。它能最大限度地调动人的积极性。
其次，目标的设置要总分结合。设置总目标，可使下属感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，所以，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此，目标的设置要总分结合。也就是说，在设置总目标的同时，设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点，可用六个字来概括：“大目标，小步子。”它能持续地调动下属的积极性。
第三，目标的设置要实在具体。目标有大有小，有远有近，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须实在具体。只有实在的目标，才能使下属相信；只有具体的目标，才能对下属产生吸引力。
激发员工的凝聚力和向心力
如果一个人失去了理想，他就失去了追求，自然会无所事事，最终碌碌无为，在企业也是如此。企业愿景就像一个人的伟大理想，是企业长期战略的一种具有挑战性、鼓舞性的方向，是企业全体人员把它作为漫漫长路上的一盏明灯，是激发他们披荆斩棘、朝着既定的方向去努力的动力，从某种意义上来说，清晰明确的愿景能带给整个企业团队成员更多的激情。那么如何规划企业的愿景？其实就是要告诉所有员工“我们将成为什么的一个问题”，并要通过简洁而清晰的概念去阐述。在建立了一种明确的企业愿景后，一是要把愿景体现在长、中、短的战略目标上，一步步往前走，也只有如此，企业的愿景才可能在几十年甚至一百年后变成令人鼓舞的现实。否则，企业愿景就成为了空想，或者是水中月、镜中花，并且对企业员工毫无鼓舞作用，反而会滋生一种浮夸、务虚的风气。二是要把企业愿景灌输到每个企业领导、员工的思想之中，让每一个人时刻牢记这一宏伟的发展方向，从而对员工的行为产生鼓舞，激发员工发自内心的感召力量，形成整个团队强大的凝聚力和向心力。
树立人本观念
员工的行为与指导其行为的信念有关，而这种信念关键是一种企业文化的熏陶。只有当企业有一个与企业愿景、战略目标相匹配的催人奋进的企业文化理念，以及这种理念在具体工作上派生出的可执行文化，才能对员工的行为产生一个正确、积极的引导。并且通过物质文化、制度文化、精神文化去体现。有些企业文化建立过程中，忽视了这些，就成为一种形式上的“口号”，也就无从谈起去激励和引导员工的行为。同时，还应该大力倡导人本观念，也是把员工视为企业的主人，像对待客户一样对待员工，并从“生理、安全、社会、被尊重、自我实现”五个方面进行关爱，增强员工的主人翁意识和归宿感。只有真正把企业与员工建立成一种利益共同体，才有利于激发员工的热情，实现员工与企业的共同发展。而在现实中，许多企业把员工的利益和企业的利益视为一种矛盾，片面地认为牺牲员工的利益就可以保证企业的利益，而保证了员工的利益，则企业利益受损。实际上，这种不关心员工利益与员工成长的企业，那员工更不把自己视为企业发展中必不可少的一员，当然他们在工作上的激情和创造性将大打折扣，最终导致企业竞争力的缺失。
激发员工的积极性
薪酬体系的健全与否也直接关系到员工工作激情的发挥，但不完全因为整体薪酬水平越高，员工工作激情就越高。关键是否有一套完善的薪酬体系，能够体现员工劳动价值（业绩）、岗位价值，能否动态地去反应那些工作优秀、勇于创新、业绩突出的员工与表现相反的员工在薪酬上的差异，这些因素都会直接影响到员工的工作积极性。比如，有些企业总体薪酬水平对外很有竞争力，但由于薪酬体系的不健全等因素，内部分配不公，员工很容易形成了攀比思想，因此消极工作，整体效率降低。也有些企业在初始薪酬定下来之后，便几乎没有过调整，即使调整也是普调，这也使那些个人能力和业绩提升较快的员工积极性受挫，从而使整个组织员工积极性下降。因此，企业一定要建立一种体现价值公平的、灵活的薪酬体系，并且把薪酬的增长比例充分与员工的业绩联系起来。在具体操作上，一是要对员工的工作情况、考核结果进行综合分析，按照一定条件或比例，对员工的薪酬基数进行调整。二是要根据本公司的实际情况，设立一个与业绩挂钩并带多层次的薪酬体系，打破因同一职位薪酬上限限制，打破员工薪酬低于同一部门领导薪酬限制，只要满足一定的条件，可随时使员工的薪酬加以调整。三是薪酬基数尽量在其竞争范围内的同行业之间的薪酬水平相比，处于优势或者相对优势地位。从物质上营造一种付出与获得成正比的氛围，就是与员工所在岗位价值以及其在工作中所付出的劳动价值有机的结合。当企业发展到一定阶段，可在不同层次推行不同比例的期权、员工持股等制度，真正把员工更大的利益与企业发展紧密地捆绑起来，激发员工的积极性。
培育下属强烈的工作责任感
工作就是责任，责任也是一种热爱。没有责任感的下属不可能把工作做好，即使偶有热情，也不过是工作忽冷忽热的表现，缺少持久性。责任感不是一朝一夕或短期内所能产生的，而是长期培育的结果。其中，教育因素必不可少，而培养责任感产生的土壤也尤为重要，这就形成了对工作有责任者光荣，而无责任者不光彩的好环境。否则，光靠教育却没有合适的土壤，责任感也难以生根、发芽。下属的责任感一旦形成，就会时时提醒自己履行职责，不敢懈怠。责任感是一种约束，职权越大，责任感应相应增大。不要为逃避责任而找借口，而要明白如何去承担责任和如何从错误中吸取教训，这是下属应牢固树立的责任观念。
建立多层次的激励机制
每一位员工都有被认可的需求或者叫自我实现的需求，并且这种需求的满足也能激发其去追寻更高、更大需求的热情。这就是说，用一个合适的激励机制去及时发现，并满足这种需求，则可能更大地激发员工的热情。在一个组织中，激励机制健全与否，执行及时与否，与激发员工的热情有着密切的联系。那么，建立一套怎样的激励机制，并确保这些激励机制作用得到更好地发挥呢？笔者认为：一是要建立一种多层次的激励机制，比如：即董事长特别奖、特别贡献奖、特别发明创新奖、最佳团队奖、最佳合作奖、最敬业员工、优秀员工等，并根据不同层面设定其授奖的条件、范围、方式、时间等。二是在激励的时间上，做到及时现场示范与定期表彰相结合。一般而言，各企业都会有定期的表彰活动，却忽视了这些优秀员工的做法和思想如何去感染或推广的这一重要环节。因此，在对那些优秀员工进行表彰的同时，还要组织这些在工作上有突出业绩、或者行为为组织带来巨大影响的员工，在相当的范围内，进行现场交流、示范，用这些优秀员工的做法、思想，去引导整个团队的做法和思想。三是在激励的形式上做到精神与物质的结合。四是合理地运用好这些激励。在每一次表彰之后要把这些受激励记录延续地保留好，并作为以后“晋升或加薪”的重要参考依据。
一个人的行为很容易影响到身边人员的行为。在一个团队当中，一个积极员工的行为可以影响其周围的员工，一个消极的员工往往可以带动更多员工的消极。而这种消极的观念，则更多源于个人价值观与企业价值观的冲突。因此，一是要从招聘的源头上，防止那些价值观与企业价值观有冲突的员工或者不认同企业价值观的员工进入团队。二是要对组织中那些因其他因素的影响而产生消极观念的员工，及时进行培训、引导，如果仍然难以适应团队环境，或者表现不佳者，要及时清理出局。三是要加强对员工的愿景、战略目标、价值观的培训，让每一个员工都能在思想上与团队保持高度的一致，这样，方有可能在团队中营造一种积极、敬业的氛围。
