◇数字化管理的核心是优化供应链
◇数字化管理是基于供应链的信息化管理系统
一、供应链的概念、特征、类型
（一）供应链概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。但是可以明确地说供应链的概念起源于价值链。1985年美国哈佛大学的迈克，波特（Michae1E。POrter）教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念。基于制造业的观点，迈克，波特教授指出价值链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。后来彼得，海恩思（Peter Hine S）又把迈克，波特先生的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，将原材料和顾客均纳入价值链当中。基于此，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，在传递到零售商和用户的一个过程。早期的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。
之后供应链的研究注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。”
供应链的概念发展到现在，更加注重围绕核心企业的产业链条，如核心企业与供应商、供应商的供应商，乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个产业链条的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果电脑等公司的供应链管理都从产业链条的角度来实施。供应链成为围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的产业链条。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料、资金、人力和信息因为在这一产业链条上的流动，而给相关企业带来效益。所以企业的竞争已经不再单纯是单个企业之间的竞争，而转化为以核心企业为主，带动整个产业链条之间的竞争。只有对产业链条的各个环节（产业链条上的各个企业）都实行有效的管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能产业链条结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
（二）供应链的特征
1.实施数字化管理前的传统价值链特征从拓扑结构来看，在企业实施数字化管理出现之前，传统供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的价值链始于原材料的供应商，止于最终用户。价值链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。除退货和赊购等例外情况，物流一般从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动。而信息流的流动则是双向的：需求信息流自下而上流动，供应信息流自上而下流动。即订单是从用户向供应商移动，而定单收到通知、货运通知和发票则是以相反的方向流动。从运行机制来看，价值链是一个过程，即根据顾客订单，通过原材料供应、存储、产品生产，最终将产品送到顾客的一个物品的移动过程。价值链的目标是5R（时间、地点、数量、物料、交易对象的正确）。它既存在于制造行业，也存在于服务性行业，是一个最终实现客户价值的综合过程。
传统企业的价值链有以下三个特征：
（1）价值链冗长、分散
在传统商务活动中由于价值链各实体的物流、资金流和信息流（尤其是信息流）流动均受到时空限制，因此参与价值链活动的公司日益增多，复杂的网络往往包含着几层供应商和分销商结点，他们均在价值链中从事着增值活动。这种依赖于物化生产资料的工业经济的本质特征是迂回生产，即通过拉长生产和消费之间的中间链条来取得价值回报。分散、冗长的线形价值链在一定程度上解决了工业社会信息交流受制于时空的问题，但却相应造成了交易成本的提高和工业社会缺乏个性的“批量化产品”。
（2）价值链内部的多层金字塔式管理结构价值链的分散、冗长不仅来自外部供应商和分销商节点的增多，同时也来自内部制造商的多层金字塔式管理结构。传统商务信息交流的时空限制造成了企业内部有限的管理跨度（即一对一的信息交流往往只能局限于4～7人），因此为了增加“管理跨度”，管理层的层次不得不相应增多。然而，这种金字塔式的管理结构同时带来了企业管理成本的上升、对客户需求及市场变化反应的迟钝。
（3）信息起辅助支撑作用
在传统价值链中信息只是被看作一系列价值增值活动中的支持元素，信息技术只是产生价值的辅助因素，其本身不是价值的来源。如：销售数据制约生产，市场计划则被用来决定原材料的库存，但本身都不创造新价值。
2.实施数字化管理后的现代供应链特征从供应链的概念我们可以看出，企业实施了数字化管理后的供应链是一个产业链条结构。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
可以这么说，供应链由围绕核心企业的供应商、供应商的上游供应商和用户、用户的下游用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：（1）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（2）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（3）需求拉动性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
（三）供应链的类型
依据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。
1.稳定的供应链与动态的供应链
按照供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的与动态的供应链。基于比较稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于比较频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作过程中，需要依据不断变化的市场需求，相应地重组供应链。
2.平衡的供应链与倾斜的供应链
按照供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链与倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购——低采购成本、生产——规模效益、分销——低运输成本、市场——产品多样化和财务——资金运转快）之间的平衡。
3.反应性供应链与有效性供应链
按照供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：反应性供应链（Re Sp On Si Ve Supp1y Chain）与有效性供应链（Efficient Supp1y Chain）。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
二、供应链管理的概念、目标及演变
（一）供应链管理的概念
供应链管理的概念于20世纪80年代中期提出，它来源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品、服务送到正确的地方。它是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供货商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。
（二）供应链管理的目标
供应链管理的目标是：在供应链上，企业“用合适的质量、在合适的地方、合适的时间、用最低的成本生产合适的产品”。
供应链管理目标
柔性化交货可靠性交货时间库存水平合适的产品合适的质量合适的时间最低的成本“合适的质量”指的是满足目标产品在使用过程中应该具有的质量指标。如果达不到这样的质量指标，产品就不会符合市场的要求，就不能满足消费者的需要。如果质量超过了这个指标，那么该产品的过剩质量就不会充分发挥其作用，造成生产企业的资源浪费。
“合适的地方”指的是在新产品开发立项时就应充分考虑的各种环境因素和项目选址等情况。因为这些因素和情况在很大程度上左右着新产品开发的费用，甚至决定着所开发的新产品的市场前景。
“合适的时间”指的是企业应该根据产品的种类和性质以及产品的市场情况，决定何时生产，生产多少。如果生产早了多了就会增加产品库存压力（特别是普通常规产品），增加成本费用，还会增加市场风险。如果生产晚了少了就有可能造成断货，丧失市场机会，增加机会成本。
“合适的产品”当然指的是符合市场需求、满足消费者需要的产品。这就要求企业应该有灵通便捷的市场信息渠道，及时了解市场的供求信息，及时淘汰旧产品，不断开发满足消费者需求的新产品。否则，企业的技术、效率、努力等都无法转化为效益，失去企业生存的条件。
“最低的成本”指的是在保证产品应有的性能、质量的前提下所能达到的最低成本。
（二）供应链管理的演变
1.分散式——职能部门化阶段
从20世纪50年代到80年代末，企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制定和执行计划，由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、各自完全不同的技术系统，以及缺乏推动信息共享的激励机制，管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注定是徒劳无功的。
供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑与其他部门的相互影响。这些决策是被动反应式的，仅仅依据该决策将涉及的特定职能部门的需求而制定。
2.集中式——集成供应链阶段
这个阶段是20世纪80年代末到90年代后期。高级计划排程（APS）系统、企业资源计划（ERP）系统的迅速传播和广泛采用，以及后来与业务流程重组（BRP）的结合，是这次转变的主要推动因素。
在20世纪80年代末和90年代初，随着业务流程重组（BRP）的出现，企业领导人逐渐认识到，把企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来，可获得效益。技术的进步以及计算处理成本的降低，加快了全企业范围的业务处理系统，如ERP系统的渗透。如今，高层管理者可以容易地得到标准化的业务信息，以及一套一致的不同业务、职能部门和地理区域的评价指标。随着APS系统的引入，供应链优化成为一项切实可行的选择。这也提高了日益集中的供应链计划流程的效率。跨职能部门团队的协作推动供应链计划流程更加一体化，并将企业作为一个整体来看待。
各行各业的领先性企业均开始认识到，如果要尽可能地提高效益，需求预测、供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。因此，越来越多的跨职能部门团队以定期开会的方式，相互协调，制定最佳的销售和运营计划行动方案。与供应链计划一样，供应链执行决策也逐渐朝跨职能部门的一体化方向发展。现在，采购和制造部门能够共同进行原材料的采购决策，从而实现产品总体生产成本的最小化，而不仅仅是最低的采购价格。同样，客户服务、分销和物流部门也可以通过共同进行订单履行的决策，实现客户服务成本的最小化。
3.集中与分散结合式——价值链网络阶段今天，Internet创造了一个对供应链具有深远影响的强有力手段，即协同工作。随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业，以及更多的数据直接来自最终用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有效。相关人员也将可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息，迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户直接更新。同时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息的共享，将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益，如更高的客户服务水平和更低的供应链成本。
另一个重大发展是供应链执行决策将变得日益分散化。随着供应链从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），成功地运作供应链需要4大关键因素：实时的可视性（横跨整个供应链）、灵活性（供应和来源的选择）、响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）以及快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设计）。
下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事件管理的能力。这样的能力可以使基于事件的实时信息，在企业内逐步提交到适当的人，这样他（她）就能够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降到最低，或是充分利用该事件所创造的机会。例如，生产调度员可以根据实时的库存信息，主动地控制（通过调整生产作业计划等方式）像原材料未能按时到货等意外情况导致的不良后果。但是，同样的一条信息，如果与通过市场上相关产品价格峰值所分析出的供应链需求失衡的结论相结合，高层经理可推断得出：也许该供应商的某一主要生产设备出了故障的结论。供应链管理系统可能会建议采取如下的应对策略：向供应商确认该事件，考虑可能的替代材料，评估后备供应商，估算这将给下游价值链所造成的影响等。
更高的可视性和更易于访问的实时信息，将大大提高供应链执行决策的预见性。供应链的实时可视性，以及与事件监控和管理系统的结合，将提高预见性决策的比例，最大限度地减少计划外情形所造成的不良影响，或是提高利用该事件所创造的机会。重大决策将越来越多地由跨部门的团队制定，这个团队的选拔和组建必须保证让该团队具备适当的技能、职责和权力。当然，有时也可能仅仅为了解决眼前的某个问题而组建这样的团队。
对供应链效率的不断追求将越来越强调分散与集中相结合的结构和方法，即集中计划与分散执行相协调的模式。这对供应链的实时可视性提出了很高的要求，必须具备基于事件监控管理和快速反应的机制，对出现的问题进行迅速调整和补救。因此，有效的供应链计划和管理必将采取包括执行层、中高级管理层的多层面一体化团队组织架构，并通过实际的或虚拟的途径执行计划和决策。
三、从供应链管理到数字化管理的转变
（一）数字化管理的产生与发展
正如本书在第一章所详细阐述的，Internet交互式Web应用和电子协作等计算机技术的广泛应用，使得生产与服务进一步全球化。Internet彻底改变了知识和信息的创建、加工、传播等方式，电子商务的蓬勃发展，供应商与客户的关系将从产品销售转向客户服务。迅速准确地为每个客户服务，将取代传统的目标市场理论，成为网络时代商业制胜法宝。
就是在这种新形势下，数字化管理应运而生。数字化管理是以企业发展战略为方向，针对企业的产业资源、人力资源、技术资源、市场资源设置及运作现状，在分析、重组确认他们的科学性、规范性、可行性的基础上，以计算机网络技术为基础、以管理应用软件开发为核心，建立企业的管理信息系统。数字化管理的技术手段有利于对企业各级人员充分授权，扁平化网络化企业组织，充分实现企业信息的服务与共享。对于大型制造企业而言，数字化管理在整合现有企业信息系统的基础上，能够进一步理顺供应链的物流、资金流和信息流，并为最终实现协同商务提供了前提条件。
20世纪90年代以来，各种自动化和信息技术在制造企业中得到越来越多的应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的作用开始变小。传统的管理模式，仅仅注重企业内部生产过程，过多地依赖领导的主观决策而忽视企业内外的信息流动，往往造成生产与市场需求脱节。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（Out SOurcing）出去给发展中国家，而只保留本企业最为核心的业务（如品牌、市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售）。企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链通过计划（P1an）、获得（Obtain）、存储（St Ore）、分销（Di Stribute）、服务（Ser Ve）等一系列的活动，在顾客和供应商之间形成一种衔接（Inter_face），从而使企业能满足内外部顾客的需求。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Pr Oduct）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qua1ity）和正确的状态（Right Statu S）送到正确的地点（Right P1ace），即“6R”，并使总成本最小。
对于一个大型企业来说，生产并不是唯一的任务，企业的日常运作还包括对产业资源、人力资源等的管理，如何扁平化、网络化企业组织，使得企业的运作效率进一步提高是摆在众多管理者面前的首要任务。
数字化管理打破了单一供应链管理的局限，不仅供应链上的客户、供应商的节点可以通过网络与核心企业进行信息共享，而且企业内部各个部门以及合作伙伴之间都可以实时交流信息。这样，企业的成长方式也将发生改变，将由传统的资源型成长转变为管理型成长。对于一个资源型成长企业，当商业环境发生改变，特别是面临战略转折点时，企业具有的庞大惯性难以迅速反应，往往会丧失新的机会，而成为时代转变的牺牲者。中国目前许多大型企业面临困境就是在环境快速变化时，企业无法迅速适应所造成的。而通过数字化管理，管理者与被管理者在网上的关系变成了并行的、水平的和直接的关系，最高层和最低层之间可以直接对话，生产厂家和最终消费者之间可以直接交易。这样的网络化管理既是一种平等的和民主的管理，也是一种高速和高效率的管理。
（二）数字化管理的应用领域
企业数字化管理的应用领域包括：1.企业生产过程的自动化、智能化在现代化的工业生产中，产品的设计、生产控制、监测、处理等环节采用电子信息技术，将生产过程中的生产信息不断地发掘、整理、传输、存储和应用，使生产过程实现自动化、智能化，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）等，都属此范畴。
2.企业管理决策的网络化、智能化企业采用电子信息技术，将物资、财务、计划、销售、库存等管理信息进行自动化、智能化处理，使企业管理科学化和最佳化，如管理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA）、决策支持系统（DSS）、专家系统（ES）、制造资源计划（MRP）、柔性制造系统（FMS）以及计算机集成制造系统（CIMS）等，都属此范围。
3.企业商务活动的电子化
指企业通过管理信息系统（MIS）、电子数据交换（EDI）、电子订货系统（EOS）、商业增值网（VN），以及企业内部网（Intranet）、外部网（Ewe）、因特网（Internet）等，使企业的商业动作实现交易无纸化、直接化。
（三）数字化管理的核心
从企业数字化管理的产生与发展以及应用领域可以看出，数字化管理是围绕着企业供应链的活动而展开的。供应链管理所要取得的目标就是企业数字化管理所要取得的目标，供应链发展演化的过程其实就是企业实行数字化管理的过程。数字化管理的关键是采用集成的思想和方法，而供应链管理的关键同样是如此。供应链管理在当今企业中处于战略地位。
在企业的生产经营活动中，供应链客观存在于企业的各种经济活动的物流和信息流过程中。无论一个企业是否认识到供应链管理的重要作用，企业所处的供应链状态是否合理，供应链总是以其存在的客观规律发生作用，左右和限制企业的生产经营活动，直接影响企业生产经营活动的效率和效益。因此，企业要想提高数字化管理水平，就要优化企业的供应链，充分发挥企业可利用物资资源的作用，积极开拓企业产品的市场资源，以期获得最大的经济效益。
所以说，数字化管理主要就是供应链管理，且核心就是优化供应链。
