◇从系统工程角度看企业流程再造
◇业务流程再造
◇流程再造工程的方法与步骤
◇企业营销变革中数字化系统的作用
企业流程再造
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到20O多年前英国经济学家亚当，斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分为许多职能，如生产、财务、人事、营销、采购、运输等，形成许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。虽然专业化分工有很多优点，但是在由人组成的管理系统中，由于分工的权力平衡以及制约作用，系统的总效率并不等于每个人的效率的简单汇总。在现代信息社会中，在有大量的信息需要企业处理的情况下，花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而更是降低了由原来分工所带来的效率。企业再造工程正是在这种背景之下提出来的。企业再造工程是一项涉及面广、考虑因素众多的工程，下面我们将从系统工程理论与方法的角度来研究企业再造工程。
一、系统再造工程的内涵
从系统工程的角度来看，包括企业在内的任何一个人造系统，都需要不断地改进、提高它的效能。这种改变有时是连续的、渐进的，但这通常是在外界环境比较稳定、没有发生巨大变化情况之下发生的。当前无论是经济、科技、社会都处在迅速变化之中，为了应付这种迅速、重大的环境变化，系统有时就不得不进行不连续的、巨大的根本变化。
对已经存在的系统，进行重大的改造而不是修修补补，乃是系统再造工程的含义。我们可以从系统的目标、结构、功能诸方面对这种变化来进行考察。
系统再造工程通常可以分为产品（广义）层次、过程（或生产线）层次、系统管理层次等三个层次，我们将按层次进行研究。
第一、产品（广义）的再造工程，是指对已有产品的内部机理或功能进行研究、检查、掌握和改进，改造成一种新的形式，使其具有新的功能（或非功能）特点，而这常常是通过采用新技术而达到的。至于原来产品的目的与用途并无多大变化。从上述定义来看，产品再造工程只是对结构进行再造，而产品的目的与用途，以及功能改变却很小。现在所说的产品更新、产品现代化、产品刷新等都属于这一层次。产品再造常常是通过反向工程方法来进行的。例如，某一软件，原来是基于Wind Ow S操作平台写的，现在要改成基于Machint OSh操作平台，可以通过逆向工程确定它的定义、算法，再用正向工程方法改写成新的软件。
第二、过程的再造工程，是指对已有的过程或系统工程生命周期的内部机理或功能进行研究、检查、掌握并改进，改造成一种新的形式，使其具有新的功能性（或非功能性）特点，而这常常是得益于所需的新的组织能力与技术能力的。至于再造过程本身的目的与用途，并无变化。再造的过程，可以是研究开发过程、生产过程，也可以是销售过程。其所以要再造，是因为该过程功能不良，或者因技术变化或顾客需求变化而企业希望进行改造。从系统工程角度来看，再造的过程也可以是某项系统工程的生命周期，它包括系统规划、研究开发、测试评价、系统实现等一系列工作。
第三、系统管理的再造工程，是指对一个组织中已有的系统管理过程与实际情况的内部机理或功能进行研究、检查、掌握并改进，使其成为一种新的形式，具备新的特点，这常常来自企业的竞争力需要。至于企业组织本身的目标，并无变化。这一层次的再造的内容与步骤包括：预测未来市场的需求；辨识理想的企业目标与能力；辨识理想的系统管理过程；辨识实际的系统管理过程；确定所需的系统管理过程的变化策略；确定系统管理过程变化的幅度并加以实施；检查结果，反馈到上述相应的步骤。
以上所说的三个层次的再造工程，相互之间是有联系的。不论哪一个层次，再造的目的都是使企业能生产出更好的产品（包括实物产品与精神产品，包括物品和服务），能使成本比原来低，因而提高了企业适应环境变化的竞争力。
二、系统再造工程的出发点和归宿从系统工程角度看再造工程，人们还得遵循系统工程的原则，我们将从以下几方面来看再造工程的出发点和归宿：整体性原则；综合性原则；功能与结构相匹配的原则；适应性原则。
举个例子来说，某制造企业仅仅准备进行产品再造工程，但实际上它在过程层次或系统管理层次也存在许多不适应的地方，需要进行再造，而这正是实现产品再造的保证。如果不进行上两个层次的再造，这种产品再造也是不能成功的。有时候企业只看到产品层次，把大量精力与资源投进去，忽视上两个层次，最后是会事倍功半或者半途而废的。另外一种情况则正好相反，只是产品需要再造，而过程与系统管理还是适应的，这时就不必劳师动众地去进行上两个层次的再造。
从系统工程的观点研究再造，启发我们看问题可以再把眼界放宽一些，从系统的层次性与动态性的角度来考察企业变革的不同广度和深度。实际上在国外一些讨论企业变革的著作中，也有按不同层次和深度来分析企业变革的。例如美国管理学家马丁（J。Martin）提出的五种转变过程：改善或全面质量管理（TQM），过程再设计，价值流再建，企业再设计，战略前景规划。
曾经有人对美国的一些公司进行再造的范围做了一次统计，结果是在一个部门内进行的占22%，在多个部门进行的占41%，而在全企业范围进行的占37%。这份报告还针对再造的范围宽窄与规模大小提出了再造的不同形式：范围窄而规模小的应采用功能改进形式，范围窄而规模大的应采用功能集成形式，范围宽而规模小的应采用过程再设计形式，范围宽而规模大的应采用经营再定义形式。
上面提到的这些变革模式，每一种都是一种理念，甚至于是一个口号。我们在进行管理变革时，应该从实际出发，经过系统分析，针对具体情况，选择切合实际的一种变革模式，而不是从哪一种模式的概念出发。应该是从解决问题出发去找适合的变革模式，而不是用某种模式去硬套现实。
我们对企业再造工程涉及到的“根本性”和“彻底性”两个概念应该有一个全面的理解。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授认为，企业再造工程的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组可以犹如拆装机器一般。而美国麻省理工学院M。哈默与J。钱贝最初提出这两个词语时，主要是针对过去存在的因循守旧、想用修修补补的办法去解决问题的习惯。但在处理具体问题时，不见得都需要或者都可能使用激进的方式。例如佩伯德与罗兰就反对为变而变以及花费巨大而收效甚微的“脱胎换骨”式的改造。另一方面，从系统层次的观点来看，低层次的彻底变革未必一定就是高层次的彻底变革。我们还得分清局部与整体。
企业在有些情况下需要而且可能实行再造，而在有些情况下不需要或者不可能实现再造而需要渐进式的改进。二者除了在是否“根本”与“彻底”变革上有区别外，还应该注意到：再造是自上而下的，改进是自下而上的。
从长远来看，企业在某一阶段需要采取革命性的再造，然后需要一段时期的渐进式的改进；接着可能又出现需要再造的阶段，之后又是渐进式的改进，按波浪方式前进。总之，我们需要以辩证发展的眼光看待这个问题。
