一位家长请了一位调音师给孩子的钢琴调音。调音工作结束后，这位家长与这位调音师进行了如下对话：
“请问，我们支付多少报酬比较合适？”
“还不急，等我下次来的时候再付吧！”
“下次？你这是什么意思？”
“明天我还会再来，然后一连四个星期每周来一次，再接下来每三个月来一次，共来四次。”
“钢琴不是已经调好音了吗？难道还有问题？”
“我是调好音了，可是那只是暂时，如果琴弦要能保持在正确的音符上，就必须继续‘调整’，所以我得再来上几次，直到这些琴弦能始终维持在适当的绷紧程度。”
调好的音是暂时的，某时某刻某件事情的状态也是暂时的，处理问题的方法正确与否同样也是相对的。
其实，生活中凡事都不是绝对的，都是变化着的，有许多事情都是需要我们去改变的。
犹太人认为，人总是处于不断变化中，无法回避。对于这一思想，从希伯来的某些词汇中可以得到更深刻的理解。
在希伯来语中，“脸”这一词只有复数形式。犹太传统认为，一个人不可能永远只有一张脸，也就是说，随着年龄的增长，一个人可能拥有两张脸，三张脸、四张脸甚至更多……
犹太传统不仅认识到变化的客观存在，更可贵的是，犹太教主张改变需要改变的，并且帮助犹太人应对变化。
没有改变，就没有前途
犹太传统强调：从事商业的人必须学会应对变化。
犹太《圣经》中讲述了一个这样的道理：无论何时，要像芦苇那样柔软，而不要像雪松那样坚硬。
道理很简单，当风刮过来的时候，芦苇总是顺着风弯曲；当风停的时候，芦苇又在原地挺立起来。这枝芦苇最后的命运怎么样？它很幸运，被做成笔用来抄写《圣经》。
可是，雪松呢？它总是保持原来的姿势。只要暴风一吹，就把它连根拔起，断裂了。最后怎么样呢？樵夫走来把它砍掉，拿去盖在屋顶上，剩下的，就烧火了。
这个故事的寓意揭示了犹太传统的主张：需要改变的却不予改变，就没有前途。相反，在变化面前占据主动，往往意味着新生。
现实生活中，这样的事例随处可见，在商业社会也是如此。
通过主动变革，通用汽车总裁阿尔弗雷德·斯隆让通用汽车重获新生。
1875年，斯隆生于美国康涅狄格州一个犹太人家庭。1897年，斯隆毕业于麻省理工学院。随后，在海厄特滚珠轴承公司做了一名制图员。后来，斯隆在父亲的帮助下，购买了海厄特滚珠轴承公司的控股权。任职通用汽车公司，源于他把轴承公司卖给了通用汽车公司。
1918年，斯隆被选为通用汽车公司副总经理。
一段时间以后，斯隆先后写了两份关于公司管理改革的报告，总裁杜兰特却不予采纳。
1920年，由于通用汽车公司在管理上存在严重问题，杜兰特总裁引咎辞职，拥有通用公司大宗股份的杜邦家族将公司接管。
1924年，斯隆任通用汽车公司总裁。他认为公司的领导权完全集中在少数高级领导者的身上，这种体制造成了领导者的独断专权，公司各部门因没有自主权而丧失了活力。
斯隆果断采取“分散经营、协调控制”的组织管理体制。他把公司的任务分成两大类，即决策任务和执行任务。
决策任务由公司董事会来承担，下设财务委员会和执行委员会。财务委员会控制公司财务及财务工作人员，执行委员会控制公司业务经营活动。
为了激活公司的各个部门，他还建立了直线指挥部门的组织体系。直线管理部门由总执行经理领导，下设总管理处、事业部、工厂三个层次。
同时建立事业部，由事业总部执行经理监管，下设汽车、零件、配件、杂品等部门。
在斯隆精心细致的工作安排下，最终他的改革计划赢得了公司上下的信任和支持，让通用汽车再度焕发出勃勃生机。
当然，斯隆对通用汽车公司的改革，并不局限于制度层面的改革，还渗透到了再生产和营销等各个领域。
随后，斯隆对通用汽车公司的产品结构进行了独到的改造，实现了产品结构的多元化和产品价格的多样化。
他提出的口号是：在竞争出现的各个阵地上，对付不同的挑战，尽可能制造出价格不同、车型不同的各种优良汽车。
在产品销售上，斯隆还提出了一种全新的“心理销售哲学”经营理念：汽车要越造越好，附件要越来越全，革新要越来越多，使汽车不仅仅是交通工具，更应满足消费者不同的心理需求。
在“心理销售哲学”的指导下，通用汽车公司的产品销售方式更加灵活，顾客购车时可以选择多种付款方式，如分期付款、旧车折价等等，顾客还可以每年变换车型和车身密封。
这种市场攻略很快便提高了通用汽车的市场份额，通用汽车公司在世界汽车行业的领导地位也逐步确立。
如果斯隆固守传统，没有针对公司的顽症进行改革，等待通用的可能是内耗，是市场份额的下降甚至更糟糕的结果。
这恰恰体现了犹太传统主张：需要改变的却不予改变，就没有前途。相反，在变化面前占据主动，往往意味着新生。
识势应变，不拘一格
在经营管理过程中，经营对象与经营环境的变化通常会很复杂，这就要求经营者具体情况具体分析，在仔细分析的基础上作出正确判断，采取适当的策略和手段以应对情况的变化。
瑞典的北欧航空公司总裁卡尔森就是一位善于应变的经营者。他曾经采用不同的方法，让3家垂危的公司从亏损累累的窘境中转危为安。
他的成功经验是：管理者的经营策略必须因时、因地、因市场情况而变化。
他治理的第一个公司是一家平安旅行社，当时正值石油危机，机票价格节节上升，公司业绩下滑，处于亏损状态。
卡尔森采用降低成本的做法，但没有降低服务品质。当时公司共有21万名顾客，其中有4万名顾客不创造利润，于是，卡尔森果断地放弃了这4万名顾客，全力服务其余的顾客。结果公司以更好的服务，承接了更多的客户。卡尔森任职的头一年，公司就获得了有史以来最高的利润。
1978年，卡尔森接任灵恩航空公司总裁的职位，开始整顿这家糟得不能再糟的公司。
卡尔森试图以降低票价及增加飞行班次的方法，以使营业收入大幅提升。
在整顿中，卡尔森采用的是充分授权，激励员工努力达成目标。他拟定的整体企业策略共有四个重点：一是善用公司的固定资产，不使设备闲置。二是尽量提高服务水平。三是让更多的组织成员分担实际的经营责任。四是提高行政效率，追求更多的利润。
第一年，公司的营业收入就由8400万美元增至1.5亿美元，旅客人数增加了44%。到第二年，公司已转危为安。
1980年，卡尔森接掌北欧航空公司，该公司情况最为严重——连续亏损两年，赤字达2000万美元。
考虑到公司营运成本已压得很低，卡尔森未采用降低成本的策略。
卡尔森首先向董事会提出增资计划，其中较重要的有：不误点计划、全面改进哥本哈根的交通、为公司员工开设训练课程、提供最佳的马丁尼酒。
其后，卡尔森锁定目标：为商界人士提供最佳服务，删除一切与此目标无关的预算，并缩短公文流程。
此外，卡尔森还取消头等舱，创立“欧陆客舱”，只需付相当于经济舱的全票票价，即可享受相当满意的服务。
结果，第一年公司的收入就增加8000万美元，当时全球各国际航空公司总亏损高达20亿美元，北欧航空公司竞一枝独秀，令人刮目相看。
看来，经营者对企业的改革就像大夫对病人下药。如果大夫不了解病情盲目开药，病人的病情非但得不到缓解，还有可能加重。同样的道理，对经营者来说，管理对象在变化，市场环境在变化。面对一个需要变革的企业，如果经营者对企业自身情况并不是很了解，对企业所处的竞争环境也知之甚少的话，那么他所制定的改革策略就很难奏效。
因此，作为经营者，必须做到识势应变，在制定应变策略前必须对不同的企业情况和市场竞争环境进行细致分析，然后再作出正确的判断，制定相应的对策，进而再采取行动。这样，才算得上是成功的应变。
在认为不会有变化之处发现变化
当今的市场变化多端，竞争激烈，企业能否顺应客户、竞争对手，尤其是市场的变化而变化，成为企业能否生存和发展的关键所在。
不过，犹太传统主张：在认为不会有变化之处发现变化，在别人发现变化之前利用这种变化，这才是成功的经商之道。
“在认为不会有变化之处发现变化”，意味着对市场保持时时刻刻的警惕，做到变化来临之前未卜先知；“在别人发现变化之前利用这种变化”，意味着在意识到变化即将来临之时，就快速采取行动。
顺应市场变化与主动寻找变化是有本质区别的。顺应变化而变化是一种被动行为，而主动寻找变化并利用变化是一种主动行为。这两种行为习惯会带来两种不同的结果。毫无疑问，主动者赢得市场的时间会相对多一些，回旋余地也相对大一些，也就是说，主动者的生存机会会多一些。
在市场中，犹太商人总是着扮演主动者的角色。占姆士便是一例。
占姆士自己开办了一间小药厂。他亲自在厂里组织生产和销售工作，从早到晚每天工作18个小时。几年后，他的药厂办得有点规模了，每年有几十万美元赢利。
但嗅觉灵敏的占姆士经过市场调查和分析研究后，觉得当时市场药物发展前景不大，又了解到食品市场前途光明，因为世界有几十亿人口，每天要消耗大量的各式各样的食物。
经过深思熟虑后，他于1965年毅然出让了自己的药厂，再向银行贷款，买下“加云坎食品公司”控股权。这家公司是专门制造糖果、饼干及各种零食的，同时经营烟草，它的规模不大，但经营类别很多。
掌管公司后，占姆士在经营管理和行销策略上进行了一番改革。他首先将生产产品规格和式样进行扩展延伸，如把糖果延伸到巧克力、口香糖等多品种；饼干除了增加品种，细分儿童、成人、老人饼干外，还向蛋糕、蛋卷等发展。这样。使公司的销售额迅速增长。
接着，占姆士又在市场领域上下工夫。他采用在其他城市设分店的办法。此后，他在欧洲众多国家开设了分店，形成广阔的连锁销售网。
随着业务的增多，资金变得雄厚，占姆士随机应变，把英国、荷兰的一些食品公司收购过来，使其形成大集团，声名鹊起。
到1972年，他的食品连锁店已达到2500家，成为了英国最大的食品公司。
占姆士还时刻关注着市场风云的变化，并随机调整自己的经营策略与范围，逐步由食品行业，拓展到地产业、石油业、金融业、出版业。
经过20多年的经营，他已成为世界20位超级富豪之一。
如果没有遵循“在认为不会有变化之处发现变化，在别人发现变化之前利用这种变化”这一主张，占姆士可能还是那间药厂的小老板，而不是超级富豪。
