从最不满意的客户身上学到的东西最多。
——牛根生
事实上，那些爱挑毛病的顾客才是促进企业进步更快的催化剂。顾客总是挑错，这是代表顾客的个性化需求，只有懂得消费者的个性需求，企业生产的产品才能热销市场。在蒙牛，牛根生总是不厌其烦地强调，在今天这个激烈竞争的环境中，没有“客户”，企业只有死路一条，哪怕是爱挑错的顾客，也必须善待，只有善待爱挑错的顾客，你才能从顾客那里学到更多的东西。因此，“谁拥有了客户，谁就拥有了未来。”在这里，我们来看看《中外管理》的一篇名为“蒙牛自设管理‘年关’”的文章是怎样描述蒙牛如何从“从最不满意的客户身上学到最多”的。
以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络，使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？
台下有近两千人，一律着深色套装，远远望去，黑压压一片。
当台上作报告的仁慧特智业咨询公司咨询师念到“市场巡查考核牛烘烘，简直是在鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该带着指导帮助的态度和能力来……××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断……”时，他听到下面响起了经久不息的掌声。
这不是一个普通意义上的报告。
2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告。“客户之声”是风靡蒙牛3年的年度管理大审计活动，台下的近3000人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商。他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心里无比畅快的报告。平时不敢说的，敢说却反映不上去的，反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而真正的蒙牛人，却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后几天，蒙牛还将针对其他事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同类的报告。
事实上，“客户之声”这样的年度管理大审计，是总裁杨文俊2005年时的管理创新，一直延续到2007年。
2005年年初，时任常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑：这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛根生常说：要想知道，打个颠倒。要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，接触客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。
“管理学界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”
杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的北京仁慧特智业咨询公司。他给该公司董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并借这个解决方案来反向审计蒙牛的管理。
仁慧特公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标，并将此项目正式定名为“客户之声”。
这6个维度24项指标的来源是基于如下思考：经销商的满意度是由竞争对手和消费者的需求决定的。如果蒙牛对经销商提供的服务高于竞争对手，如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，给经销商带来丰厚的利润，那么经销商的满意度就会很高。同时，经销商和销售员是舞台上的明星，这些明星是否能表演好，是由后台决定的，比如：导演好不好，作曲好不好，灯光好不好，布景好不好，服装好不好。
因此，这次的测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。
该方案顺利通过杨文俊的审核。
然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后，仁慧特还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈。访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么。
“这套指标特别珍贵，因为它来源于实践，又应用于实践。”仁慧特介绍说。
收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，仁慧特开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛总部确认，在选择占常温奶事业部生意额80%的客户后，开始了大规模的测评。
“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交企业管理者。
2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时外界都是用“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句赞叹蒙牛，从没有谁用这么长的时间专门谈蒙牛管理存在的问题！
当时，牛根生也在报告现场，非常受震动。听完报告后，他走上台语气有些严厉地说：“我们蒙牛人越来越牛了，头大眼睛蓝，出门撞上电线杆，总是喜欢眼睛朝上。必须反思我们的管理问题，必须将这次‘客户之声’反映的问题落实到底，必须提升经销商的满意度。”
杨文俊当即宣布下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。
报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么？自己部门需要做哪些改正？
下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。
当时，经销商也有一种心理：蒙牛这样的态度已经很让人感动了，哪怕你改善一点点，我们都高兴。而各部门也确实相应地出台了很多政策，进行了问题改善。结果，第二次测评的分值果然有很大的提升。
这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而每一个部门的人都非常紧张。“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了。这份报告与一般的业绩发布不同，某种意义上它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。
事实上，在发布报告前，杨文俊本人都不看，“客户之声”报告直接上会发布。不但在蒙牛内部进行全国视频发布，而且内部发布后，马上组织全国所有的经销商听这份报告。因此，很多人认为蒙牛的“年度管理大审计”是直白而又残酷的。
因其残酷，有些部门在“客户之声”项目第二次测评前，就已开始自己预先偷偷“测评”一下，及时改正，希望在真正测评时能获得一个好的分数。
有些人也担心这样公开发报告，会将蒙牛的问题像病毒一样迅速复制、放大、扩散。然而，你担心的永远没发生，而发生的都超出你的想象。这样公布的结果，反而使经销商更佩服蒙牛了：“敢于直面惨淡的人生”。
“发现问题、面对问题、解决问题是三个层次上的境界。蒙牛正确地面对了，态度是真诚的。这就已很了不起了。”一位经销商感叹道。
2006年，杨文俊被提升为集团总裁后，立刻要求所有的事业部都开展“客户之声”的年度管理大审计。所有的事业部参与这项活动后，实际上还在蒙牛内部开展了一场横向的管理大比武。虽然各事业部很清楚由于业务不同，测评结果很难有可比性，但是每一位事业部的管理干部都会自觉不自觉地进行横向比较。而在年底报告时，仁慧特也的确做了各个事业部在各个指标上的分值比对。
2007年12月7日，从早上8点到晚上6点，蒙牛所有的高管以及所有部门的主管级以上管理干部放下所有的工作，听取蒙牛“客户之声”的第四次报告。杨文俊坐在下面一动不动认真倾听。
提案会后，杨文俊做了总结发言：“相信我们所有的管理人员在听完这个报告后，既有喜悦的心情，又有很大的压抑。因为我们的几个本部与2006年比都有了很大的上升，虽然还没有达到理想的满意程度，但是6个大项有5个大项有进步，已经很好了。同时，我们注意到还是有几个指标下降了，因此觉得很压抑。我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，什么时候都要牢记：如果所有的客户——我们的衣食父母联起手来，我们根本就没有对手。”
为了将“客户之声”彻底落实，2007年杨文俊又进一步要求仁慧特给出“使用报告的具体建议”。也是在2007年12月7日的发布会上，仁慧特正式提出建议：希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进。对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识。对外：分大区对客户传达到位。
1.与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点。
2.共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原。
3.针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解。
4.对全部改善建议进行汇总整理，按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上。
5.形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名。
6.各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团。
7.不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享。
8.在客户平台上向全体客户做《共识承诺表》的公示，并接受客户的监督与建议。
同时，仁慧特也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：
1.“客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题。
2.对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事。
3.企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好。
4.通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商（最少前30名）沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以。
5.不但要听调研报告，而且也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。
在总结大会上，杨文俊说：“我还要加一条：每个本部的负责人，薪酬的20%要与‘客户之声’挂钩，而且我要求你们各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和‘客户之声’挂起钩来。我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围。总办如何牵头、各本部如何落实，要尽快制订行动计划，让客户看看蒙牛的执行力，我们需要所有的人员都走进一线，这是一件多么迫切的事情，都要去关注客户、服务客户。整改3个月后，还是建议仁慧特公司对客户进行回访。”
杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。更希望蒙牛人学习狼的3项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在‘客户之声’访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调：企业利润的创造者是消费者，而谁最接近消费者？是渠道，是经销商！如果把经销商服务好了，企业就能生存和发展。
因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念。
而“客户之声”的年度管理大审计正是蒙牛最重要的服务执行的管理创新。
在2007年报告发布会上杨文俊说：“‘客户之声’是蒙牛集团管理上最大的一件事。我们一定要把‘客户之声’变成一个完整的管理审计、管理改善工具。”
从蒙牛开展的“客户之声”活动中，我们不难理解顾客意见的重要性，对此，牛根生强调，顾客对企业的产品不满意，这代表顾客还是非常关注企业产品的，这就为企业产品的改进提供了必要的思路。特别是企业在妥善处理客户投诉的过程中，始终坚持“凡是承诺的事情必须兑现，没有承诺的事情，应该做的也必须去做”这样的原则，这样企业才能更好地满足顾客的个性化需求。
小曾做展览项目已经4年，在展览搭建现场遇到了形形色色的客户。
有一次，小曾碰到一个特别难缠的客户，展台都搭建好了，然后到了最后的验收环节：其他的东西都没有问题，搭建现场的效果也做得不错，灯光和细节处理都达到了客户了要求。
客户最后说：“小曾，你看这防火板怎么都有拼缝啊？这么一大块白色板墙上面都是一条条黑色的拼缝，多难看啊！”
小曾就说：“这没有办法！因为防火板的尺寸都是2.4米×1.2米，而且板墙的尺寸是5米×10米，肯定是有拼缝。你可以看人家的展台，都有的缝。”
“这我不管，你必须把这缝给我弄好了！”客户说。
小曾说：“这又不是油漆，或者是涂料，要是涂料或者油漆，我们可以重新刷一遍。”
其实做过展览的人都知道：展览上的防火板都是有拼缝的，这是材料的限制。小曾他们已经把拼缝都对齐了，看起来也没有什么瑕疵。但是客户就是坚持他的意见，一定要小曾把缝弄掉，最后没有办法了，小曾又叫工人用腻子灰掩饰了拼缝，但是客户还是不满意！
遇到这样挑剔的客户，小曾还是头一次碰到。如果你是小曾，像遇到这样挑剔的客户你该怎么办？
像上述这个例子的小曾，还是没有明白客户第一的原则。世界500强之首沃尔玛就非常重视客户，他们提倡“服务顾客时顾客就是上帝”。沃尔玛公司遵循这样的原则：第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客有错，请参照第一条。”很多企业面对客户抱怨总是显得惴惴不安，甚至厌恶或痛恨客户这种行为。企业只看到了客户为自己制造“麻烦”的一面，却不知道只有那些爱着企业的客户才会对企业寄予很高的期望，并产生抱怨。如果客户面对企业的服务，而是一贯保持沉默，个性化的需求埋藏心底，什么也不说了，这才是最可怕的事情。为什么要这样说，我们先来看看国外服务营销专家的研究数据：如果客户对企业的服务不满，只有4%的客户会对企业抱怨，而另外96%的客户都会保持沉默，并且有91%的客户今后将不再光顾企业的服务。可见，对于企业来说，客户的沉默绝对不是什么好的举措，客户不抱怨，并不见得客户对企业的服务表示满意。
牛根生多次在年会上强调，我们必须欢迎客户为我们挑毛病，如果客户积极，那么蒙牛就有可能改正，如果客户沉默，那么客户这是在对蒙牛发出挑战，如何通过自己的行动改变那96%的客户的想法，并留下其中即将“跳槽”的91%的客户，成为蒙牛立即要做并必须要做好的事情。否则，蒙牛将被自己“打败”，甚至“死”于自己的“客户关系管理”之上。从牛根生的观点我们可以看出，从最不满意的客户身上学得最多，因为只要企业处理好客户的抱怨，企业还是可以实现客户的有效保留。对此，牛根生断言，蒙牛只要对客户的抱怨处理得当，70%的客户还会继续购买蒙牛的产品。如果蒙牛能够当场解决客户的抱怨，将会有95%的客户会继续购买蒙牛的产品。可见，只要企业快速消除客户的抱怨，还是有机会让客户再次“拥抱”企业。所以，客户抱怨并不可怕，可怕的是客户不抱怨，更可怕的是企业不快速消除客户抱怨。
号称行销全球80多个国家，源自德国，著名品牌地板德国欧共总部其实根本不存在，存在严重欺诈消费者行为。在央视3·15晚会上，中央电视台向全国消费者揭开了这个内幕。
“地板，2008元1平方米，全球同步上市！”从2004年7月开始，写有这样内容的绿色巨幅地板广告牌，出现在全国许多大中城市，几乎每个装修过住房的人都听说过“欧共”这个名字。
欧共地板专卖店销售人员称，欧共敢于卖出2008元1平方米的价格，除了德国制造、选材苛刻外，最主要的原因就是德国品牌。
欧共企业提供的印制精美的宣传册上也写着：德国欧共创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚洲罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。
而知情人士向“3·15”提供了一个消息：德国欧共总部根本不存在。对此，欧共企业总裁闫培金予以否认，称欧共德国总部坐落在罗森海姆市。
为弄清真相，央视驻德国记者专程前往该市进行调查，当地工商管理部门告知，在他们的登记资料中并没有一家叫欧共的企业。央视记者调查发现，欧共宣称的所谓德国总部，其实是当地一家木产品企业汉姆贝格公司，但这家公司声明，与欧共也没有任何产权隶属关系。
不仅德国欧共不存在，媒体记者在国内工商部门查询发现，被欧共公司在网站和宣传材料上频频使用的“欧共（中国）有限公司”也根本没有注册过。经查询得知，欧共这个商标在2000年才正式注册，注册人是1998年成立的北京欧德装饰材料有限公司。
欧共还号称，在北京建立了合资地板加工基地，地址在通州工业区。但是，媒体记者在通州工业区唯一的地板生产企业——吉林森工北京分公司生产车间发现，欧共地板正在这里进行生产和包装，但产品标签上却没有标注真实的生产厂家吉林森工。
据透露，欧共在北京门头沟工业区某厂、大兴某小厂，湖北、杭州等多地均有过生产，除部分产品包装上标注生产基地为欧共（中国）生产基地外，其他大部分都没有标注生产厂家和地址。
欧共负责人表示，他们的地板是世界上最好的地板，但在“3·15”期间，却遭受全国各地多位消费者的投诉，一位先生买了半年之后，地板就开始缩水变形，而且投诉也变成了长达一年的扯皮。
从欧共地板这个案例可以得出这样一个结论，如果欧共地板处理好顾客的投诉，认真听取顾客的建议，就不会像一个流星似的迅速陨落了。对此，牛根生提醒那些正在创业的创业者，企业应该举双手欢迎客户抱怨，甚至要鼓励客户抱怨，究其原因就是，通过客户抱怨，可以给企业带来利益与机会，主要体现在三个方面：第一个方面是获得来自客户的信息，并为企业无偿地奉献了“研究结果”。其实，对于客户与企业“打交道”的感受，客户感受的要比企业多，因为企业的感受往往是来自客户的研究与推测，这就可能存在一定偏差，甚至大相径庭。第二个方面是企业可以获得更多改进的机会。通常来说，客户抱怨往往是服务缺陷所在，而这个缺陷很可能是客户在接受服务过程中首先发现的，客户的抱怨无疑是给企业一个“改过”的信号。另外，我们曾经强调过，客户需求具有“动态性”，企业要为客户提供一种动态性的服务产品。为此，企业服务在没有实现预期目标时，或者客户的需求“升级”时，企业都需要提升或改进自己的工作。第三个方面是给企业提供了一个弥补过失并借机提升声誉的机会。在客户抱怨的声音高潮迭起的时候，不但客户期待企业的回应，往往也是各种社会力量（如政府主管部门、媒体等）颇为关注的时候。在这个时候，企业若能采取恰当的措施并借机造势传播的话，不但会消除客户抱怨，反而会体现企业良好的信誉，树立良好的企业形象。在这里，我们来看看格力电器的真实案例，事实上，格力电器与蒙牛一样重视客户投诉。
真实姓名：肖先生
投诉内容：
我看了广东省珠海格力电器股份有限公司对“空调机免费包修五年”的产品保用承诺后，于4月21日在四川省苍溪县恒昌电脑实业公司，购买了珠海格力电器股份有限公司生产的“分体挂壁式室外机KFR-—32W/K”空调机一台。但开箱安装时，发现没有保修单和合格证。我询问安装人员，他们说他们只是恒昌公司临时请的工人，并不清楚此事。于是，我打电话问恒昌公司，该公司回答明天将把保修单、合格证给我送来。但在第二天我又发现这台空调机没有条形码，室内室外机器上的出厂编号也被人为擦掉，室内挂机有两处明显擦伤，室外挂机机壳错位，螺丝脱落，散热片多处损伤，我问恒昌公司是怎么回事，他们说这不影响使用，并带来了空白保修单和合格证。我发现合格证的机器编号被涂抹，便要求在保修单上填写保修事项，但被告之他们无能为力解决此事，因为他们不是专卖店。此后，我三番五次找销售单位也没有解决问题。我又找本地的格力电器股份有限公司的代理商，他们说我买的格力空调机没有代码，没有出厂编号，不能给我办保修单，我只能找销售单位。我不知道这台已有明显质量问题的空调机，怎样才能享受到珠海格力电器股份有限公司对用户免费保修五年的产品保用承诺和维修服务。
投诉处理：
广东省珠海格力电器股份有限公司于5月18日接到投诉后表示：将根据公司的三包政策对用户的空调保修6年，并根据用户的要求为其更换新空调，还将加强公司对其销售网络的管理。目前，该公司的四川分部已经与用户达成最终的解决方案。用户对此结果表示满意。
事实上，格力电器能够成为中国企业的空调冠军，肯定离不开格力电器的客户关系管理。因此提醒那些正在创业的人，不要让客户把“遭遇产品质量问题的困境”自己一人承担，而是要让客户把“遭遇产品质量问题的困境”向企业都讲出来。如果客户不向企业把“遭遇产品质量问题的困境”都讲出来，那么就可能会采取以下举措：一是什么也不说，自认倒霉，但从此再也不购买该企业的产品了；二是向号称“第四种权力”的媒体、政府执法部门说出自己的抱怨，这时就体现为客户投诉，会给企业带来更大被动，不仅在经济方面受损失，还可能使企业的形象受损，欧典地板就是一个典型的失败案例；三是向身边的亲朋好友或企业的其他客户抱怨，这时每一位不满意的客户都可能要影响身边的20个人，客户的抱怨就会如病毒一般快速扩散，使潜在客户也不购买该企业的产品，老客户也纷纷“倒戈”。可见，看似小小的抱怨，却很可能会点燃熊熊烈火，甚至“烧毁”企业的市场。
为了提供快速准确的服务，减少顾客在门店的等候时间，Presto洗衣公司安装并起用了一套新的电脑系统。但是时隔不久，公司总裁赛维克立先生（J。W。Sewickley）就收到了一封由老客户乔治·谢尔顿先生（George Shelton）寄来的投诉信。该客户一直对Presto的服务十分满意，尤其是对该公司门店便捷的交通位置、较长的营业时间和还算说得过去的客户服务感到满意，但Presto洗衣公司新运行的计算机系统却给他带来了非常不愉快的经历。
谢尔顿先生投诉说，因为Presto Cleaner弄丢了他送去洗的多件衣物，所以他找不得不购买4件新的衬衣以用来替换被丢失的衣服。可是，6个多星期后，丢失的衣物又被找到了，但是他还必须再付一次钱！之后，谢尔顿先生曾多次致电客户服务部门以登记投诉，并希望获得衬衣和清理费用的赔偿，但过了很久，他才收到公司总部的答复——总算是收到了。在信件结尾处，该客户要求公司全部赔偿丢失订单清理费，以及4件新衬衣的费用，并做出令人满意的道歉，否则将转向别的洗衣公司，并将他在Presto公司的经历告诉自己的亲朋好友，而且永远不再和Presto公司打交道！
为了进一步了解该事件，赛维克立先生找到了客户投诉经理保罗·霍夫纳（Paul Hoffner）。霍夫纳先生表示说，公司的确出了差错，这是因为员工还没有完全掌握新信息系统的操作，这在所难免。但他们已经竭尽所能让该客户满意，其中包括在工厂内开展了两次搜寻工作。霍夫纳先生声称，该客户不停地打电话，以至于他还没来得及回复上一个电话，下一个电话又到了。而且，他认为该客户的要求太过分。为什么Presto Cleaner要因为客户的指责，向其提供过高的赔偿？最后，他提出，Presto Cleaner是否有必要维持所有客户。但事实的情况是这样：Presto公司员工由于不熟悉新的信息系统，因而发生操作失误，致使在起用新系统的首日就将经常光顾、每年向Presto公司贡献1000美元营业额的老客户谢尔顿先生的衣物错误地放入其他顾客的衣物之中，而后者又因为种种原因未能及时将谢尔顿先生的衣物送还至Presto公司门店，可见新的信息系统的运行的确发生了问题。在此期间内，Presto公司的门店接待员工虽然非常热情、礼貌地接待了客户，但是由于未能充分认识到与客户及时沟通的严重性，没有向顾客及时、诚实地说明问题的处理进程，导致业务运行缺乏足够的透明性。此外，由于公司没有客户服务热线，导致客户在公司对外营业时间之外无法与公司取得联系、了解问题的处理进程，从而进一步降低了客户对Presto公司客户服务的满意度。
而让事态发展更加严重起来的是，客户服务经理霍夫纳先生只是采取鸵鸟政策，一味地躲避客户，等两周多时间过后才接谢尔顿先生的投诉电话；另一方面努力去寻找失踪衣物的下落，但是由于公司各部门、各门店缺乏有效的沟通与交流，未能及时将信息传递给其他门店，只是坐等其他部门和门店来查询，从而进一步延误了客户衣物的退回以及问题的处理。
这样，谢尔顿先生在向Presto公司门店投诉后，因为没有得到满意的答复，而继续向客户投诉经理霍夫纳先生反映问题，但是过了两周多时间才接洽到后者，后者却没有充分考虑到顾客的感受，只是敷衍了事，未能将事情处理的情况向谢尔顿先生说明，而且霍夫纳先生认为客户不断进行电话查询是给公司制造麻烦，认为公司在处理问题方面已经尽力了，如果客户是这样的话，则不应该费力去维护这样的客户。
从最不满意的客户身上学得最多，这是牛根生多次在蒙牛年会上的动员令。牛根生指出，很多企业建立了顺畅的客户沟通渠道，把一切问题解决得非常好。其实，沟通渠道很多，诸如可通过呼叫中心、网站来接受客户抱怨，在服务场所还可以设计客户服务接待处，接受客户的抱怨与投诉。对于制造企业，还可以在产品包装、产品说明书等标明客户服务电话及通信地址，以实现顺畅沟通。另外，企业还可以通过活动主动收集客户意见或了解客户抱怨，诸如“客户问题有奖调查”、“客户意见座谈会”、“客户回访”等形式，主动把问题收集上来并逐一解决。企业不要经意或不经意地“积累”客户的抱怨，要知道客户的忍耐是有限的，量变必然要导致质变。如果客户的愤怒真的“爆发”了，场面可能也就难于收拾了。
事实上，在以往经营者的观念中，顾客一抱怨，经营者总是认为他们在找麻烦，而且只认识到抱怨给经营者带来的负面影响。但实际上这种观念是偏颇的。从某种角度来看，顾客的抱怨实际上是企业改进工作、提高顾客满意度的机会。建立顾客的忠诚是现代企业维持顾客关系的重要手段，对于顾客的不满与抱怨，应采取积极的态度来处理，对于服务、产品或者沟通等原因所带来的失误进行及时补救，能够帮助企业重新建立信誉，提高顾客满意度，维持顾客的忠诚度。因此，牛根生建议，企业采取以下四个基本步骤来化解客户抱怨：第一步是淡化客户对企业的抱怨，即通过细致耐心的“思想工作”，让客户的情绪得以控制、愤怒得以舒缓、心情得以改善，使客户抱怨不至于继续加重。这一步主要是企业通过诚恳的态度、和善的语言、动人的诚意来争取客户对企业的理解，为进入下一步争取机会。第二步是企业要找到客户抱怨点，搞清客户为什么抱怨，以及客户有哪些要求。如果对客户的要求能立即回复，就不要耽搁，把问题解决在现场一线。如果不能立即解决，也要给客户一个可以“忍受”的等待期限，并提供一些相关的服务保证，让客户静候“佳音”。第三步是企业要围绕客户抱怨进行认真研讨，研讨内容包括客户抱怨是否合理，企业是否有必要解决，因为总有一些客户的抱怨属于无理要求。企业是否有能力解决，企业如何解决；若可以解决，要立即着手制定解决方案。第四步是解决方案出台后，第一时间与客户进行沟通，并提供解决方案，让客户听到来自企业的好消息。同时，企业要立即着手落实并兑现在解决方案中的政策、承诺与补偿，让客户的抱怨得到最终化解。
