如今在许多著名公司的人力资源部中，有这样的一个新岗位——旧员工关系领导者。这一职位的设立理论基础是：已经离职的员工也是公司的一种重要财富。
美国著名管理咨询公司——拜恩公司就建立了一个公司前员工档案数据库，存有北美地区2000多名前员工资料，而作为公司的旧员工关系领导者，其责任就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。任何一位曾在拜恩公司效力的前员工，都会定期收到拜恩公司的企业内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼在谈到自己的员工离职自创企业时，风趣地说：“为SUN培养出众多的CEO，我感到自豪而不是悲戚。”
而麦肯锡公司则把自己企业离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中包括公司前CEO、高级领导者、教授和政治家。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，他们始终在坚持投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。麦肯锡的管理者认为，随着离职咨询师职业生涯的不断发展，未来的一天他们将会成为公司的潜在客户。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的经济回报。
这三家世界级的公司善待跳槽员工的理念和做法及收到的效果，值得所有企业管理者深思。
铁打的营盘流水的兵，任何企业人才流失都是难免的，“终身员工”的概念已不复存在。有许多企业在想方设法地运用各种方法留住人才，但有些时候这些手段只是暂时“困”住了人才。管理者要认识到，在“流”与“留”之间还有一片广阔的天地，与其殚精竭虑地留住他的人，不如大方地给那些一心选择离开的人以方便，将他们视为朋友而不是“叛徒”，与那些离职的员工保持友好的“终生交往”。
随着市场竞争的加剧，许多企业使出了各种招数，试图封堵日益剧烈的人才外流。为了防止那些优秀人员的离职，采取了扣住房、扣档案、设置高额违约金等做法，在国内的公司中，尤其是国有企业普遍存在。但是，很多人最终还是走了。这些管理者一心强制留人，却不知道留得住员工的人，留不住员工的心。而这种做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火，离职员工对他们来说，是泼出去的水，老死不相往来。
如今，面对越来越激烈的商业竞争，已经有一些企业开始主动摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和离职员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
“人员流动并非坏事”。拜恩国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们吸引了最优秀、最聪明的人，而这些人是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，尽力使他们多停留一天、一个月或一年，但那种认为自己能最终困住人才的想法是愚蠢的。其实，在他们离职之后继续与他们保持联系。把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴也是一种很不错的选择。”
国内就有一家国有制药厂制定了一条“鼓励人才流动”的战略。他们出钱鼓励科技人员流动，实施来去自由的人才战略。这家企业除为人才提供工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，特别强调：大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留。同时鼓励科技人员考研攻博，读书期间还发500—1500元不等的生活费；如果有人想出国留学，费用照样由厂里负担。事实证明，鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。这是因为受过企业培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效培养过自己的企业。
由此可见，管理者对于人才流动，首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势，人才流动是人事制度改革中的新事物，对企业中传统的干部“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，有利于充分发挥人的潜力。
其次，人才流动对企业来讲也是好事，企业可以到广阔的人才市场去挑选自己所需的真正人才。当然，人才流动也必然会对企业产生较大的压力。要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。
再者，企业对于那些去心一定的员工还要分析他离职的动机，是因为和领导者、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益不佳，然后再有针对性地对员工进行说服工作，要求其能够留下来。如果企业在用人、关心人等方面确有失误，应该向员工坦率地承认错误并立即改正。如果对方执意要走，这时企业为员工开绿灯放行是一种明智而现实的做法。因为强扭的瓜不甜，留人留不住心，只能产生副作用。与其如此，还不如把鸟儿放入天空自由的飞翔，他们会成为你们永远的财富。正如罗格·赫曼所说：“你对员工离开时所做的反应，将筑成你跟他们永远的关系。”
