在知识经济时代，市场是完全的，供求是均衡的，知识产品、创新产品的竞争是充分的。竞争的充分性和市场的有序性、智慧性及对称性不但不矛盾，而且是新时期市场机制本质要求的体现。以价值机制为核心的市场机制，是完全的市场机制、真正的市场机制、对称的市场机制。
以价格机制为基础，追求的是均衡，手段是博弈。
以价值机制为基础，追求的是发展，手段是对策。
对称，是通过对策自觉实现的均衡，它不同于工业经济时代通过博弈自发实现的均衡，而是智慧经济时代的经营模式与发展模式。
决策就是英雄与时势的互动。科学的战略决策就是英雄与时势的对称。
对称不同于均衡。均衡是自发的、消极的、静态的，通过博弈来强制实现；对称是积极的、动态的、发展的，通过对策来自觉实现。博弈，不均衡是绝对的，均衡是相对的。博弈经营学就是不对称经营学，不对称经营学就是不和谐经营学。对策，不均衡是相对的，均衡是绝对的。对策经营学就是对称经营学，对称经营学就是和谐经营学。
对称是客观存在的，任何经营形态的经营发展模式都是对称的。智慧经营时代的对称和前指挥经营时代的对称的本质区别，在于自觉和自发、自动实现还是强制实现，是通过对策来实现还是通过博弈来实现。对策作为对称的一个环节，以摒弃实践中的悖论——“悖境”为己任；而博弈由于带有应付环境的性质，则往往陷进“悖境”，而“悖境”往往就是困境。
1谁坐第一把交椅
在企业和社会系统的各种要素中，有一个要素在其中起关键作用，带动其他要素平衡发展。人和物相比人是关键，在物质系统中，也有一个关键因素，对其他要素的发展起主导作用。那一个要素，不同的国家、不同的企业是不同的，要具体问题具体分析。
领导和企业家的工作核心可以归结为两大项：决策与用人。这其中，都包含着对各种生产要素的排列组合。只有懂得选择，懂得放弃，懂得排列，懂得组合，才有科学的管理，才有企业的效益。其中，关键要素的选择最重要。选准了可以纲举目张，事半功倍。无论是物的因素，还是人的因素，要实现对称，谁坐第一把交椅最为关键。
主体和机遇
“人有多大胆，地有多大产”固然太极端，但人有多高的素质，资源就能在多大的程度上得以开发利用，这是颠扑不破的真理。所以对称问题是素质问题，素质问题是人的主体性问题。
大部分国有企业的成功，都是一个铁腕人物与若干次历史机遇共同发挥作用的结果。在铁腕人物和历史机遇这两个必备因素中，铁腕人物的重要性和历史机遇的重要性是对称的。
第一次决策降价，倪润峰开始以胆略和智慧触犯中国计划销售体系规则，以身试法；第二次决策降价时，有好心人从北京给他捎条子，提醒他不要冒进班房的危险；第三次决策降价，倪润峰则是冒天下同行之大不韪，充当了行业杀手。熟悉国情、精于运算、敢于决策是倪润峰取胜市场的三大法宝。拼命三郎倪润峰的这三板斧，使长虹脱颖而出。倪润峰之于长虹，既是大脑，又是武器。
长虹的多元扩张正面临险境，彩电的大战如火如荼，胜负难卜，农村市场正待启动，如果失利，长虹很可能遭遇前功尽弃的危险。不管胜负如何，长虹都将度过一段艰难的时期。二次创业生死攸关，长虹向何处去的问题已经越来越紧急。是收缩战线还是孤注一掷，再次需要决策，解铃还需系铃人，此番决策非倪润峰莫属，临阵易帅必败无疑。既然倪润峰坚持只有多元化是长虹晋级500强的必由之路，那他当然会在缓冲期内加固他的系统。不妨做一个假设，如果倪润峰在不久前离开长虹的话，那么彩管垄断决策能否出笼真的难以想像，非常之策需要非常之人。
当一个企业身处逆境时，精神的力量往往至关重要，“长虹人”在管理上可能离得开倪润峰，但在精神上则要依赖倪润峰。在目前阶段，长虹离不开倪润峰这个维持总体平衡的砝码。倪润峰在时，长虹便有了一块可以抵挡八面来风的金字招牌，不管对行业主管部门、经销商、供应商、消费者、股民，还是对“长虹人”自己，倪润峰都是一种稳定和力量的象征，都是一种信誉和资质的保证。当倪润峰在1998年订货会上捧着盒饭向经销商承诺“谁亏了钱找我倪润峰”时，当倪润峰拖着病腿辗转数日考察春节前市场时，他无形的价值实际上已经注入和渗透到销售出的每一台长虹彩电中去了。即使对对手，倪润峰也保持着极高的个人威望。可以想像，如果不是惧于他的威慑力，那长虹所遭受的进犯远不仅如此，虽然对手对他是又恨又怕，甚至有些对手还对他本人施以诱惑，但这更证明了倪润峰的威望所在。
倪润峰作为民族经营在新经营时期的发起者和领路者，他的名字是和民族经营一脉相承的，倪润峰——长虹——民族经营，已经在国人头脑中形成一个固定的逻辑关系，这就是企业家和企业、机遇的关系。
体制与管理
体制是管理的平台，管理是体制的功能。二者是对称的，二者同企业发展的不同阶段也是对称的。
1993年上市以后，美的在股市上获得6.8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风等五大类型产品。企业越做越大了，但管理模式也越来越成问题了。美的和中国众多乡镇企业一样，一直采取直线式的组织结构，总裁们既抓生产又抓销售，公司权力高度集中。在企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了决策迅速、应变快的优势。而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品仍由总部统一销售，就致使产品生产与销售脱节，内部计划经营色彩严重，对市场变化反应迟钝，应变能力下降。正如何享健所言，当时的美的是“企业外部搞市场经营，企业内部搞计划经营”。美的必须从高度集权的管理体制，过渡到分权的管理体制，把“火车头”（以总裁为动力），变成“联合舰队”。
事业部制的改革是美的进行的一场自我否定、自我完善的革命。从1997年下半年开始，美的为推进企业内部市场化，实行了事业部制改革。美的以产品为中心在总公司下设立多个事业部，每个事业部负责一类产品的开发、生产、销售，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算；总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字“箴言”：集权有道、分权有序、授权有章、用权有序。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有配套协作的公司。
经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变式的效益增长：当年空调事业部就实现销售收入200%的增长，重新跻身行业内前三名；电风扇、电饭煲、微电机等其他产品在市场上也一路攻城夺寨，市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。
为了使美的集团的事业部制进一步完善，就必须防止放权太多，企业失控，发展陷入困难；倘若不放，又会使企业陷入僵化，官僚主义，人浮于事。对集权还是分权的问题，美的集团决定推动事业部的公司化改造，各事业部于2001年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：“集团无论是分权还是集权，目标都是要形成大社会、小企业与大企业、小经营的良性运行局面。”
经过事业部制改革，极大地调动了各事业部的积极性，美的的高层管理者摆脱了烦琐的日常管理事务，能够把主要精力集中在做好战略决策和长远规划方面，从而提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练战略决策型管理人才。用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。
有舍有得
采取小的措施不足以摆脱困境，公司就得让该死的死去，“舍车保帅”。舍得舍得，有舍才有得，舍与得是对称的。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，它曾经有过辉煌的历史，但在20世纪80年代中期，公司却处在生死存亡的重要关头。1986年，由于公司经营不善，企业严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，接近崩溃的边缘。
巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中戈德史密斯公司已经在筹划将其吞并。作为历史悠久的固特异公司自然不愿意自己被人所吞掉。怎么办？公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，公司的财务结构得到了很大改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这即使收购者难以进行收购，也让公司原有的股东放弃出售所持股票的想法，并积极支持公司的各项决策。固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。此后，公司的业绩不断改善，又成了实力雄厚的任何企业都不能小看的橡胶轮胎业的“巨人”。
此举之所以能够成功，就是因为固特异公司在陷入困境和危局时采取“舍车保帅”的策略，让没有经营前景的子公司死去。由于卖掉了亏损或经营不景气的子公司和部门，公司减轻了包袱。少了负担就少了顾虑，公司决策、经营比以前果决多了。公司可以集中财力、人力和物力发展盈利行业和产品，使优势变成利润。公司股票价格回升，不仅会使公司股东利益增加，从而支持公司为改善经营所采取的行动还会使欲收购者的收购成本增加，使他们打消收购该公司的念头。
有舍有得可以改善企业的资产和债务结构，提高企业资信等级；
有舍有得可以获得理论收入，以解燃眉之急；
有舍有得可以迅速盘活资金，加速资金周转；
有舍有得可以改变公司的产业结构，为企业改变投资和生产经营方向提供了有利条件；
有舍有得可以发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使已有的公司优势得到充分发挥。
弃什么，得什么
弃什么，得什么，必须经过反复权衡进行利弊分析，还要结合环境进行综合分析。综合分析就是对称分析，就是利弊对称、人与环境、企业与环境的对称关系。
1990年2月，当奥里拉被任命负责移动电话公司的业务时，他的上司就告诉他：“给你6个月的时间，你必须提出一个方案，我们到底是卖掉移动电话业务，还是继续做下去？”4个月后，奥里拉的答案是绝不卖掉这块业务。后来他本人说，之所以坚持不卖掉移动电话业务，是因为他看到了它的未来增长潜力。
芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀、气候条件恶劣的北欧地区既不方便，也不实际，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在拥有500多万人口的芬兰，移动电话用户已接近200万，平均每3人就拥有一部移动电话。正是这个得天独厚的地理优势和区域条件帮助奥里拉果断而坚决地作出了发展电信业的决定。
在他上任并理顺了研发中心后，就开始全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。这的确是诺基亚走向事业成功的一刻。奥里拉曾响亮地提出：“未来是通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”他多次在公司内部会议上表示，诺基亚不可能在许多领域都做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，公司具有相当的实力。而在其他领域，许多公司可能比诺基亚更成功。所以他认为诺基亚最大的成功可能是在移动电子通讯方面，而且诺基亚拥有技术诀窍，一定会在这个领域做到最棒。在他的感染下，从那一天起，诺基亚确立了发展移动电话的公司新战略，还砍掉了原有的许多业务，卖掉了几个生产部门，并加强了公司的研究力量以及与主要供应商之间的联系。公司甚至在美国芯片供应商得克萨仪器公司附近建立了诺基亚美国公司总部。另外，奥里拉上任后不久就开始任命同时期的人负责诺基亚的主要业务，此时诺基亚已经摆脱了造纸和橡胶业务，几个月以后，这支队伍又提出了更精锐的战略：以电信为主导，专注全球化。在此之后，电缆公司很快被卖掉。在几年之内，电视机和电脑业也被处理出去。
诺基亚公司随后发生的飞跃证明奥里拉的远见，当被称之为GSM的数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就绪。这些电话能适用于全球范围的不同频率和标准，帮助诺基亚占据了欧洲和亚洲日益增长的数字通信市场。
态度与利润
企业的服务态度，对于提高顾客的满意度，建立顾客的忠诚度至关重要。企业的服务态度和顾客的忠诚度是对称的。
法国芬达斯冷冻食品公司（FranceGlaeeFindus）是一家生产和销售Gervais牌冷冻食品和冰激淋的公司，任何寄给这家公司消费者服务部的投诉书都会得到回复，这对于对得不到复信已习以为常的法国人来说，无疑会有一种受宠若惊之感，因而也就对该公司更加信赖。复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因并给予顾客双倍的赔偿（让他能再作一次尝试）。一位马赛人对一位芬达斯食品公司的销售督察员激动不已地说：“您工作的公司真了不起！有一天，我遇到了一点麻烦便写了信……我收到了回信！”
尤其难能可贵的是公司在处理一些无理取闹的信件时也极其认真。在雀巢食品公司的巧克力部，消费者服务部就发现有一位医生每逢圣诞节都给公司来一封措辞激烈的信，说他花了200法郎购买了一盒雀巢公司生产的巧克力，然而质量却极其低劣。公司每次都给他回信道歉并给予赔偿，这种情况持续了3年，第4年来到时，雀巢公司主动出击，在12月初便提前给这位医生寄去了一盒他以前购买的那种巧克力，并附信说：“今年为了使您不再为写信操心，我们愉快地奉送您巧克力一盒，望笑纳。”从此便再也没有收到过这位医生的来信。
2布局决定成败
根据系统论，任何系统都是有层次的。任何真正的系统都是五度空间。这五度空间的任何一度都可以和其他四度相互转化。作为事物本质的反映的人的意识空间或心理空间，本质上就属于这五度空间中的第五度空间——层次空间，而且是高层次的层次空间，它同物质世界的相互转化，是五度空间相互转化的具体表现。
均衡，核心是物和物，客体和客体的均衡；对称，核心是主观和客观、主体和客体的对称。在这里，经济学的基本问题只是哲学基本问题的展开，两者的核心和本质是统一的。
客体和客体的均衡，带来的是资源的优化配置；主体和客体的对称，带来的是资源的优化再生。布局就是通过主体和客体的对称，实现客体和客体的对称，用五度空间观建构合理的生产结构。结构也能产生生产力，而且能产生更重要的生产力。切莫以为只有增加要素才能发展生产。生产要素的排列组合能产生意想不到的效果。
以目标为参照
目标决定手段，战略决定策略。企业文化中，目标、战略、精神、价值观是对称的。
丰原集团公司的最高目标：产业报国、振兴民族工业。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为全球性公司。丰原集团属于高科技行业，不仅企业内部成立了生化技术研发中心，还聘请外部专家，与科研院校形成了广泛的联系，科研经费投入充足，企业具有发展后劲。
丰原集团认为，仅仅把产品推向国际市场是很不够的，必须把企业培育成世界级的“巨人”才行。他们瞄准的对手是美国的DM、卡吉尔、德国的拜尔、瑞士的罗氏、奥地利的荣格邦瓦拉等世界一流化学集团。以它们为参照，丰原在产量上已经稳居前列，在产品质量与服务上也要与其抗衡。
与国际市场接轨，在技术开发方面注意按照不同国家的标准和消费者需求提供产品；在管理方面通过ISO9002质量认证体系和可口可乐公司C级食品原料供应商的资格认证；在销售服务方面做到“质量、交付、服务”三过硬。此外，丰原集团还成立了信息部，通过国际互联网掌握国际市场动态，及时了解客户需求，给海外客户提供完善的服务。以对策为参照，丰原集团不仅在技术开发上有了突飞猛进的发展，而且及时地进行产权制度创新，使其成为了上市的股份制公司。股票上市后丰原集团并没有盲目炒作，而是扎扎实实地强化主业。这就使得企业的发展有了可靠的制度保证。
见风使舵
商机千变万化，且变化速度很快，这就需要企业家具备“见风使舵”的本领，能够顺应潮流，只有这样才会成为商战中的“不倒翁”。企业家需要根据时机变化自己的经营策略，这样才能够站立在经营大潮的潮头。经营策略与时机变化是对称的。
四川吉明公司总裁董吉明就是一位能够见风使舵的好舵手。在董吉明的成功历程中，变中求胜可以说是一大特点。初中毕业后，董吉明在成都邮电局找到一份工作，听起来工作还不错，可他只是邮电局的一位接线员。当他坐在偌大的工作间里看到自己身旁都是女青年时，他就全身不自在。他那颗年轻的心常常剧烈跳动：“干接线员这行对于一个男青年来说能有什么出息，我要靠自己改变自己的人生。”
在接线员的位子上，董吉明一干就是3年，在这3年时间中他白天上班，晚上学习功课，终于在第三年考上了北京邮电学院高等函授学习班，随后又考上了重庆邮电学院无线电系。1992年初，董吉明开始着手光纤实验，后来取得光纤通信的生产证。接着，他成立了中国第一家民营光纤通信企业。凭着董吉明的魄力和经营管理才能，1996年，吉明光纤通信公司光缆厂的生产能力达到1万公里以上，产值突破亿元大关。
总结董吉明的成功经验，无非一个“变”字。而每次变化都源于董吉明对事业的执著追求，对成功的热切期盼。企业家只有以万变应不变，闻风而动，见风使舵，才能勇敢地改变自己的生产和经营策略，为自己的事业开辟出广阔领域。
布局产生竞争力
对称的功能：结构产生生产力，相对生产力就是竞争力。
通过配置达到再生，必须十分重视生产布局。
布局不仅指横向的空间，而且指纵向的时间、立体的层次。只有这几方面都对称，才能可持续发展。
对称是五度空间的，布局也应该是五度空间的。仅仅从三度空间、四度空间考虑布局，不可能做到最优布局。
巨龙败落的一个重要原因是04机发明后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。据说，当时全国生产04机的企业有20多家，对于技术拥有方，多生产一台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。结果，为了眼前的小利却丢了企业长远发展的大利。这样的布局在技术、研发、生产、销售上脱节，不仅技术支持赶不上对手，而且自相残杀，结果别的企业“渔翁得利”。
相比之下，在时间上，华为公司更注重企业的未来，在理念上，也很早就提出不仅技术要赶上世界一流企业，而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念。华为不仅与得州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、美国电话电报、朗讯等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，如成立联合实验室、合作开发芯片，而且从1997年起，华为便开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，建立基于IT的世界级的管理体系。在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）方面，华为与IBM公司进行了长期合作，以缩短产品开发周期，迅速满足客户需求。此外，一些世界著名的咨询公司为华为提供了人力资源、组织结构设计、财务管理、质量控制等管理咨询服务。与此同时，华为还提出人力资本的增值优于财务资本的增值的理念。1995年、1996年当社会及业界对电信类、计算机类毕业生需求还不是很旺盛的时候，华为就已经每年引入数千名大学毕业生，这给华为近年来的高速发展奠定了坚实的基础。
笑在布局
政府虽然是市场的一个环节，但行政区域划分的空间不等于市场的空间。市场空间的定位必须和企业的战略对称。
布局好高于实力强。历史上能够以少胜多，以弱胜强的战例，都是由于布局高明。
沃尔玛是当之无愧的全球零售业老大，其2002年的全球营业额约是排名第二的家乐福的3倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。差别在于布局。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的市场布局有着很大的差异。
从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么太大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。家乐福在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它的全国市场战略的展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师深圳。这一移师从战略上来说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地理位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为家乐福赢得了发展的时间。目前，家乐福已经在中国的沿海城市和经营中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了整合经营管理体制和系统的宝贵时间。
3战略与策略对接
博弈容量有限，对策则可以把人类一切同经营有关的活动及产物都看成其成果。对策可以对博弈论方法和非博弈论方法做出统一的说明。所以对策是战略的依据，而博弈充其量只是策略。而策略决定于战略。所以博弈论不能作为战略的经营学依据。要对战略作经营学层面的说明，就必须用对策论代替博弈论。
战略决定策略，策略是战略的应用。红海战略，其对应的竞争策略就是你死我活，尔虞我诈，不择手段，坑蒙拐骗；蓝海战略，其对应的竞争策略就是双赢竞争，和谐竞争，合作主导竞争。战略和策略是对称的。
战略与策略
战略制约策略，策略贯彻战略。在策略实施过程中，往往也要求战略作出调整，战略与策略是对称的。
我国联想、海尔集团的国际化战略为我国企业走向国际化经营提供了一些宝贵经验。联想为自己向海外发展设立了三部曲：第一步是办贸易公司，以了解市场，积累资金，选择产品开发的突破口；第二步是成立有海外研发中心、生产基地和世界销售网络的跨国集团公司；第三步是在海外股票上市，形成规模经营。
联想针对国际市场制定了三个策略。第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由三家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因为香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
第二是“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上等马对中等马，以中等马对下等马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中等马、下等马的范围，联想决定拿出上等马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。“联想286”可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
竞争和竞争对接
竞争不仅是市场终端的竞争，因为产品竞争岂止在市场，而是整个过程的竞争，市场和企业的每个环节都是对称的。
产品从工厂生产出来，如何实现自身价值是第一次竞争；产品的送货、服务、安装、咨询等则是第二次竞争。质量是产品的生命、企业的生命，同时又是参与国内外两大市场竞争的关键所在。面对两次竞争，春兰集团公司终以追求世界一流的质量、生产世界一流的产品夺取了第一次竞争的胜利，使春兰牌空调成为中国空调业的一块名牌；以一流的服务，一流的信誉夺得第二次竞争的胜利，对“上帝”负责到底。两次竞争的胜利使“春兰”空调全国市场占有率一度达到37%，春兰集团公司给自己定下的目标是在质量上追求世界一流。
“双子星”是富有想像力的日本三菱公司以星座给他们的空调产品取的名称，在世界上享有盛誉。当初，年轻的春兰集团公司毫不畏惧地向这颗国际制冷业的耀眼之星发出了挑战，决心赶超“双子星”，让春兰集团公司的产品在世界上占有一席之地，成为一颗为世人创造春天奇迹的耀眼之星。为了生产出一流的产品，春兰集团公司在生产经营的整个过程中严格把关。生产中他们明确质量管理目标，在企业内部制定了几十种质量内控标准，将质量检验变为参与生产过程全体员工的质量自检自控。对产品易发生故障的关键工序进行重点控制，对车间管理人员和职工考核时，坚持把质量标准放在首位。一线的每个职工，都必须经过岗前技术业务培训，通过严格考试，取得《上岗许可证》后方能上岗操作。“工序质量控制流转卡”记录、检验着每道工序质量，不合格的零配件绝对难以混“关”过“卡”，《技术管理违纪处罚分类细则》像严谨的“哨兵”监督着生产的每个环节。
焊接是空调生产中的重要一环，往往一两个焊点泄漏，就直接影响到空调质量。怎样才能保证万无一失？1991年以来，春兰集团公司举办了“10万个焊点无泄漏”的劳动竞赛，发动全体焊工奋勇夺标，使焊工的技能大大提高。一名女焊工以50万个焊点无泄漏的成绩夺得头名“女焊接大王”，集团公司重奖她一枚金牌。
为了追求一流的质量，公司重新健全几十种质量内控标准，并参照国际标准，制定出比国家标准更严格的“春兰”标准。比如，为防止运输途中颠振影响，国家规定空调器出厂后要在三级公路上作颠振试验300公里，而春兰公司规定为1000公里；国家规定里没有对空调跌落、斜坡冲击试验的要求，春兰却规定每批空调都要进行1米高度跌落试验和75度斜坡冲击试验。
1991年，国家压缩机制冷设备检测中心对“春兰”从库房中随意提选的样品进行检测，结果是大性能指标全部超过国家标准。连续5年的全国最受消费者欢迎空调评选，在商品开箱合格率、进销率、销售数量、销售速度、消费者评价以及国内外获奖情况和生产厂家生产经营水平等指标考核中，“春兰”空调均以优异的成绩名列前茅，被全国48家大型百货商场和广大消费者评为质量最优产品。
不同对手与策略
人的利益是相对的，与不同的对手竞争也要采取不同的策略。竞争手段和竞争对手是对称的。
用不同的策略对付不同的敌人，甚至可以化敌为友。
著名的银行家勃纳德·巴舍奇说：“你并不需要熄灭别的灯光来使自己明亮。”全球竞争已经使通用汽车公司的经营方针发生了变化。这些变化同多种经营的趋势联系在一起，使市场份额和生产成本的含义和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38%的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商城三公司各自拥有50%的股权，它们的生意好，通用自然也就乐不可支。通用从1971年起，就与40多家公司进行合作。
丰田汽车公司是通用的头号外国竞争对手，但它却最希望丰田赢利。至少在加利福尼亚韦里蒙特取得成功。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在那里合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。1983年，通用花了15亿美元与日本丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”汽车在美国很畅销。但是，罗杰·史密斯先生却认为，与日本公司合作更重要的是使“我们学习到注重人性的重要”。东方式的注重人与人之间关系的企业文化使得通用的传统管理方式发生了显著变化。
4环环相扣
企业是各种各样的链条和渠道组成的有序系统，如果能够做到环环相扣，使渠道与渠道对接，就能化无序为有序，取得结构效益。
对称问题之所以是主体问题，还因为人的主体性渗透在经营和发展的相互对称的各个要素中，是使各种要素得以建立对称关系的灵魂。没有人的主体性，对称关系无从建立，经营活动无从开展，经营规律和社会规律无所依托。经营增长方式中，知识运营的主体性渗透在经营模式与发展模式中。
老企业适应新需求
老企业要进行两次创业，要与时俱进，适应新需求，开发新产品，采取新策略。与时俱进就是主体与客体的对称。
1982年，61岁的赫尔穆·莫彻尔出任雀巢公司的总裁，他成功的诀窍之一是采用了一种适应全球食品业新需求的战略。
增加新品种，开辟新市场。为解决众口难调的问题，雀巢公司推出了适合于不同人的多种口味的咖啡品种。雀巢早在1938年就发明速溶咖啡，是最早开发速溶咖啡的公司，速溶咖啡的利润占公司总利润的1/4多，已拥有50多年生产速溶咖啡的经验及先进科学技术。近年来，雀巢制成了专为特殊口味人制作的金牌咖啡，为爱好厚重口味者制作的特溶咖啡，为不习惯咖啡苦涩味者制作的“咖啡知己”（用玉米糖浆、植物油、乳脂制成），还有不含咖啡因但保留有咖啡真味的特制咖啡等，在各地就地设厂产销，这种就地设厂产销的办法是雀巢行销策略成功的重要原因之一。雀巢在世界各地有4个实验室，每年投资5千万美元对咖啡的色味品种进行研究分析。
开发速冻餐。莫彻尔认为，在单身职工和双职工家庭日益增多的今天，速冻餐将会有一个很好的市场。在法国，雀巢公司聘请了名声大振的烹饪大师米盖尔·盖拉德拉任其广受欢迎的“芬达斯”系列冷冻食品的监厨。这位大师说：“我们发明了在10年前被认为不可能的鱼冻之类的冷冻菜式，而且将试着推出更多的新花样。不过最重要的是，这些菜式必须好吃。人不是生出来受苦的。”在英国，雀巢则使较昂贵、精致的“列克兴”牌速冻餐代替了那些粗糙的速冻餐。而“列克兴”首先是在美国打开了销路，占领了美国30%的速冻餐市场，它在进军英国时则连年亏损，不过它最终还是在世界站稳了脚跟，1988年已占领了英国33%的速冻餐市场。
并行不悖，良性互动
通过并购重组，实现产业多元化发展，使“元”和“元”之间良性互动，这是一种对称经营观。
1999年3月开始的华晨与申华的“联姻”，一度被很多人看做是旨在套现的短期行为。随着时间的推移，华晨老总仰融坦言这一看法会“越发显得幼稚”。事实上，介入国内A股公司是华晨多年的计划，当然实施起来有个时间问题，或者说时机是否成熟。在仰融看来，未来20年中国经济的发展，首当看好上海，所以华晨在1997年香港回归之后，就已开始筹划将行政总部迁往上海。回归的方式有多种，而最佳的方式是入主国内的上市公司。
为什么会看中申华实业？仰融称：“与华晨的公司治理结构、管理理念有关。”华晨目前控股的三家上市公司，没有一家持股超过51%。因此，华晨的选择首先是面对“三无板块”，而沪市此时的5家“三无概念”公司有着均等的机会，但申华实业自1998年之后的一系列变故却为华晨的介入提供了可能。介入申华后，华晨曾有过将CBA资产注入的想法，但由于诸多方面的原因而不得不搁浅这一计划。如今，时间只过去半年，CBA的股价与市值却翻了几倍。仰融手中的牌不仅仅是CBA。华晨旗下拥有一群经历过国际金融市场磨砺的精英人物，同时亦拥有一批行业跨度很大的优质资产。对于申华实业，也就是现在的华晨集团，仰融说，其未来的产业定位肯定有四个层面：一是生命科学和生物基因工程，华晨首创的合作研究机制，已使多个国外机构仅仅为获得参与研究的资格就先期认缴了将近1000多万美元，而明年的配股资金将会进一步完善其产学研一体化的发展格局；二是电子商务网络，相关企业已注册完毕；三是汽车，未来将适度介入汽车的产供销体系；四是全新注入国际医院项目。华晨未来究竟由什么产业作为主导？是偏重汽车，还是标榜高科技？“我的看法是设有一个主导产业，几个产业并行不悖、良性互动发展。”仰融说。
资金渠道与合作关系的对称
规划与资金渠道是对称的，战略规划要与资金渠道相嫁接。这里的资金，不仅指资金的数量，还指是谁的资金。
有无资金看项目，项目好坏看人，资金渠道和合作渠道是对称的。关于资金、项目和合作伙伴之间的关系，记者同万科董事长王石有一段对话。
问：2000年万科一个重大的动作就是引进了华润作为第一大股东。并且在努力使华润这一具有很深很强的地产背景的港资企业成为控股股东，改变万科股权分散的局面，支持自己在房地产业的发展。对此曾有评论将万科引入华润比做“改嫁”，并将以前的万科比做嫁错郎的好姑娘。你对于资本运作有了什么经验？
王石：国外的资本投入到中国的房地产业，主要是通过香港市场，然后在中国市场上寻找代理人，不是像麦当劳、东芝等那样，通过在中国建厂可以直接将品牌打进来。房地产的特殊性在于它是有地域性的，很难说通过一个国际知名的品牌打入你的市场，这就受地域性所限。他们如何进入中国的市场呢？通过合资，不是直接投资。中国加入WTO后房地产市场的竞争，不是一个民族工业生与死的问题，而是代理人之间的代理关系问题。所以你如何改变股权结构，使你在中国进入WTO后适应这种竞争是非常重要的问题。万科在专业化的调整方面显然看到了这一点，因为我们知道按照原来的那个架构，万科从股权上有两个问题，一个是第一大股东的股权还不到10%，还是国有企业，房地产行业属于国有资本“有所为、有所不为”中的“不为”那一部分，而以后政府更多的是从宏观调控角度来进行管理，所以如何调整股权结构这是个策略问题。其二万科的股份虽然非常分散，但基本上还是由内部人控制的结构，一切由管理层说了算，应该说公司大到一定程度应该是内部人控制的局面，由一小部分人决策是不正常的。但是，万科如果引入对房地产感兴趣的大公司，作为大股东，将来可能是中国人说了算。
万科已经到了需要大资金流入的阶段，上市12年以来，我们一共筹资近18个亿。现在可能是我们筹集一次资金，就将远远超过以前12年的数量。因此从这个意义上来说，2000年的股份化改造，体现了万科从量变到质变的过程与飞跃。
问：万科长远的发展规划必须和打通国际筹资渠道联系在一起吗？
王石：我们也可以从危机感方面来看，这是必需的趋势，如果我们不做这样的选择那么就缺少了一块。因为大家担心地向外国的大投资者进来会与我们形成竞争，其实并不是这么一回事。香港新鸿基在全世界房地产企业里排名第一，而万科1999年排第七十多位，可见房地产在全世界范围内都是具有较强的地域性的。我曾开过这样的玩笑，如果万科和新鸿基联盟，那我们的规模一定没有问题了，但如果国内其他房地产企业与新鸿基合作，一定会是万科强有力的竞争对手。
问：你刚才的话传达出这样的一个信息，万科除了引进华润这样只出钱不管具体事情的大股东外，还要继续寻找又出钱又有经验的战略合作伙伴。
王石：华润只是一个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言还是没有完成呢！我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际资本的支持。
5鸡犬之声相闻
信息时代，地球是一个地球村，地球的任何角落之间，都是鸡犬之声相闻的邻里关系。企业的经营模式，必须与信息时代相对应。
你打进来，我打出去
企业竞争必须迂回进出，避实就虚，抢占空白点，占领制高点。应对竞争，就是主体同客体的对称关系，这个关系是具体的，必须具体问题具体分析，采取具体的方案。
科龙公司成立时只有9万元资金，经过10余年发展已有员工6000人，产业涉及五大方面，拥有11亿元固定资产，年均增长速度达35%以上！公司生产的容声牌冰箱、科龙牌空调和三洋科龙牌冷柜享誉全国并出口海外，在消费者心目中拥有很高声望。科龙公司创造的骄人业绩，成为中国家电行业飞速发展的一个缩影，给了世界一次惊喜。
20世纪80年代冰箱成为中国家庭电器化的宠儿，但这个产业从来就没有走出过盲目引进、重复建设的怪圈，短时间内，冰箱厂家空前增加，产销市场严重错位。只有12年成长经历的科龙公司，成了国际跨国公司走向中国市场首先要征服的对象。国外某大公司的总裁曾公开扬言：我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯亏损2.5亿元，也要让容声冰箱在中国消失。
针对这样严峻的“内忧外患”，科龙怎么办？科龙人喊出了“你打进来，我打出去，在世界市场上比个高低！”的口号，但要达到这个目的，谈何容易？为此，科龙人采取的第一项应对措施，就是加快自己的技术创新，提高产品的技术含量，提高产品的档次，以此来应对竞争。科龙集团迅速成立了香港科龙发展有限公司，加快了技术研发的步伐，加大了对技术更新的投入……经过这一系列的举措，在激烈的市场竞争中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新产品、提高技术含量、加快技术更新、引导新潮流成了科龙精粹的一大特色。在国内首创电子除臭旋转功能的是科龙容声；在国内首先开发出无氟电冰箱，率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费3000万日元，从日本引进风靡世界的热转式冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命和产业升级的还是科龙容声……科龙公司终于凭着不断的技术创新，在激烈的市场竞争中站稳了脚，并且得到持续发展。
战略与国际化
经营全球化时代，任何大企业都必须制定国际化战略。国际化不一定是走出国门，在国内也可以国际化。国际化首先是层次概念，然后才是空间概念，而空间概念也是层次概念的延伸。国际化的层次和空间是对称的。
面对全球经营一体化的国际大环境，立志做“世界级制冷企业”的科龙集团“居安思危”，把战略眼光放到随着中国加入WTO后即将到来的竞争激烈的国际市场上谋求新发展。为塑造“科龙”的企业文化注入新的活力，为企业的再创辉煌打下坚实的基础。
“万龙耕心”工程因此应运而生，此命名实际上也表达出科龙的每位员工身上都能体现出科龙企业文化的精髓。“万龙”指科龙集团1.2万多人的员工队伍，昭示了科龙雄厚的实力和丰富的人力资源；“耕心”是指要把企业文化的种子散播在每位员工的心田，让它开花结果，发展壮大；“耕”字更是画龙点睛之笔，“耕”是深耕细作之意，寓意本次活动将不仅不会流于形式，而且会踏踏实实地展开，要使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。在“全球战略”实施的几年中，1996年7月科龙集团投资近亿日元，在家电王国日本，成立了日本科龙株式会社（电器产品开发研究所）；同年，与日本三洋集团合作，建立广东三洋科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”，先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到350万台以上；1998年8月，科龙华宝的“强强联合”形成空调业的新格局，联合后科龙集团的空调年生产能力达到150万台，成为国内空调生产的大哥大。
策略与国际化
国际化要讲究策略。要以弱胜强，必须以智取胜。这是人的主体能动性和客观现实的对称。
我们必须承认我们的落后，必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国NBA的冠军队，我们没有这个实力。与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，薄到几十亿营业额规模也只有百分之一点几的纯利润。但是联想集团1988年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展居功至伟，它事实上起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得一个在广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当1994年中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性价比优势与世界一流厂商角逐。
电脑主机板卡在整个电脑制造业中是一个市场需求量大，利润率不高的产品，它要求制造企业具有相当的技术能力，同时在电脑行业中又属于劳动密集型。在1989年以前，台湾垄断了世界电脑板卡制造业，联想进入板卡制造业，怎么跟台湾企业竞争呢？1989年，联想集团在电脑主机板这个领域投入代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这与发达国家和地区的做法大相径庭。制造业利润薄，国外企业不把主要精力和人才投在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把我们国家计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业。今天，全世界每10台电脑中平均就有1台电脑使用着联想生产的主机板。
一声号令，联想人几路出动，凭借严格的质量管理，不断保持与世界先进科技同步发展，以“茅台酒的质量，二锅头的价格”的市场策略，以质优价廉的国产微机与国外名牌产品展开了全面的“抢滩夺阵”。
国际化与本土化
国际化必须入乡随俗，实现人的观念、目标、习惯、行为方式和当地环境的对称。
广一厂在实施国际化战略的同时，实施当地化战略，采取了针对当地市场设计产品、采用当地品牌、利用当地销售代理的战略。早在威尼顿公司筹建之初，广一厂就组织专人对市场进行了深入细致的调查研究，掌握了大量的第一手材料，为开发适销对路的产品提供了依据。为稳妥起见，广一厂采取了“先试销，后批量生产”的销售策略。在合资厂投产前，先把合资厂的品牌在国内生产，然后通过一般贸易的方式出口到柬埔寨试探市场，试销成功后再开始在当地批量生产。在确立产品商标时，广一厂本着突显当地文化价值观的原则，根据柬埔寨人传统文化的特点，选择了具有强烈柬埔寨民族色彩的商标品牌：ANGKOR（吴哥）、LUXURY（利事来）、CROWN（皇冠）。通过引发文化的认同心理来促进品牌形象的建立，为创造名牌产品奠定基础。目前ANGKOR、LUXURY、CROWN三个主导牌号已经稳固地占领了当地市场，市场覆盖率达到90%以上；ANGKOR和CROWN已成为当地名牌产品，销量在当地所有牌号中占主导地位。为了满足市场不同档次消费者的需求，广一厂后来又开发出了柬埔寨最高档的产品GOLDANGKOR（金吴哥），填补了柬埔寨不生产高档卷烟的空白。在销售渠道方面，广一厂按照“建立省区代理，划分区域管理，调控货源市场，统一批发价格”的原则，逐步建立起覆盖柬埔寨全国的销售网络。
没有国际化，也就没有所谓的本土化，但没有本土化也不能实现国际化，本土化与国际化是对称的。可能是因为后进入中国市场，通用汽车的战略反而显得高屋建瓴。通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司更加“本土化”的措施。培育合作方的研发与生产能力。早期进入中国市场的跨国汽车巨子们普遍的心态是，想在中国卖车却不想最终卖成中国车，日系车就是这方面的典型代表。作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，日系车在中国汽车产业结构的涉入程度上却远较欧美系低。论者常以为这是日本企业缺乏长远战略的表现，实则大谬不然。日本企业这一手其实挺高，它用的是战国时代的“远交近攻”之策，其在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田（其竞争力可能比通用更为强大）为例，20年来在全国的合资企业多达21家，为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂。
然而，1997年，通用汽车在进入中国市场之初，就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺。上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业有史以来的最快速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了短短8个月时间。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也不是“吃素”的，上海通用已经成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系SGM—GMS，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。
