SH公司从事流体设备生产、销售，是国内知名品牌，主要产品包括多功能水泵控制阀、水力浮球阀、可调式减压阀、安全泄压阀、膜片式快开排泥阀、流量控制阀等１５大系列产品。公司拥有２０余项专利技术，并通过了国家能源所３项产品技术鉴定，成为国家级高新技术企业。
创业前，公司董事长刘三（化名）是铁路系统的一名技术员，凭着一股钻研的劲头，获得过几项发明专利。带着自己的专利技术，刘三最开始在铁路上搞起了“三产”（当时国有企业鼓励职工办企业）。市场慢慢打开后，１９９６年，刘三和几位同学、同事正式下海，开始了艰辛的创业之路。很快市场有了起色，２００３年公司完成了股份制改造，成为当地知名的民营企业，销售收入也很快突破了５０００万元，２００８年突破了８０００万元，成为当地政府力推创业板上市的重点单位。同时，公司的销售分支机构快速发展为７个大区，３５个办事处，大客户销售业务经理达到了１００人。
但销售突破８０００ 万元后，公司业务增长陷入了瓶颈。从 ２００９ 年到２０１１年，公司业务每年仅增长１０%左右，销售额不到１畅１亿元，远远低于行业平均２５%的增长速度，跑不赢大盘。更令人吃惊的是，应收账款高达９０００万元，存货高达３２００万元，公司运营出现了重大风险。情急之下，老板决定将增长缓慢的销售区域整体划出来，１７个省份全部交给总代理商操作，并在会上指出，要求代理商在３个月之内，找到５００家分销客户，快速拓展市场，扭转困局。
一边是地方政府极力推荐创业板上市的诱惑，一边却是提不上速的销量增长。怎么办？
深入了解后，我们发现该公司业绩增长乏力的原因很多，主要集中表现在以下四个方面：
一是公司产品线缺乏梳理。从该公司销售的产品规格型号来看，大大小小有９００余种。通过软件透视分析，发现其中７８种规格型号占据了９８%的销售贡献，而且这７８种产品本身可以组合成８个主要的类型，集中面对６种行业客户。但由于公司缺乏产品线的梳理和整合，没有按照下游应用客户的行业类型形成整体应用方案，没有准确锁定拳头产品，导致业务经理无法有效把握９００余种产品，推销产品时茫然不知所措，难以给下游应用领域的客户留下深刻的印象，出现拜访效率低下、成交率不高的现象。加上创业初期开发的新产品已经到了产品生命周期的衰退期，市场竞争非常激烈，产品毛利率下降，导致无法确保利润高速度的增长。
二是没有建立有效的大客户管理模式，核心战略客户满意度差，开发不充分。公司采取业务员单点营销的模式，将所有客户全部分散给不同区域的业务经理对接和服务，没有将销售业绩贡献大的核心价值客户独立分离出来，建立“公司高管、专职客服经理、技术支持成员，加区域业务员”的服务模式，造成服务反馈速度慢，交货不及时现象突出，市场一线技术改进需求反馈差，对研发牵引力不足，战略核心大客户订单获取不充分，经常只拿到一些小单。
三是销售政策执行不严肃，业务员提成兑现不透明，打折扣现象严重。经过仔细调查，我们发现该公司年度销售政策出台时间严重滞后，业务员销售提成奖励点数不明确，约束条件很多且不透明。仔细分析该公司销售提成计算公式，发现人为篡改现象较多，执行非常不严肃，导致业务员心理严重不平衡。从２０１０年下半年开始，多个片区销售业绩下滑严重，部分优秀业务经理离职。在这样的情况下，公司高层不仅没有及时予以纠正，反而变本加厉，采取引入总代理商、直接接管地盘的方式“大义灭亲”，最终造成人心涣散，业务经理消极抵抗，应收账款数量快速攀升。
四是公司一系列新产品已经或者即将开发出来，但是市场转化速度慢，效果差。经深入调研发现，公司研发部门与销售部门之间的管理脱节现象非常严重，销售部门没有掌握新产品开发进度和核心卖点。比如，年度预算时，销售部门都不知道研发部门取得了哪些新产品突破，这些新产品有哪些技术性能，什么时候能正式上市，应该主攻哪些行业市场，大概有多大的市场前景，等等。加上公司没有独立的鼓励新产品推广的销售政策和支持手段，没有有效的研发成果转化为生产力的激励手段，导致业务员推广新产品的积极性不高。同样，研发工程师项目进度控制不严，实施计划拖拉，严重影响了新的销售增长点的形成，也给利润的创造造成了阻碍。
SH公司出现增长乏力的原因还不止这些，但以上四个原因至关重要。它告诉我们，首先销售的增长与团队的集体努力是密不可分的；其次，基于销售增长的流程体系和运营保障体系，如果没有体系的保障，企业很多增长点都将被扼杀在摇篮里。
遗憾的是，在目前中小企业经营管理现状中，这些现象普遍存在。
