价格管理是一个体系，价格管理本身可以管出利润。
为了帮助读者更好地理解价值管理思想在价格管理中的应用，笔者构建了一个枟价格机制应用的价值管理模型图枠。价格机制对于企业的利润创造主要集中在两个层面：一是供应和需求管理；二是价格优化执行策略。
关于供应和需求管理的内容，我们将在第五章中具体阐述。本章我们将结合一些快速消费品行业的案例，重点介绍几个“优化价格执行策略”。
（１）紧急需求、特殊物流条件进行提价
“紧急需求、特殊物流条件”是指在非正常的供货条件下，物流成本增加，物流不方便的时候，商家和生意老板可以根据实际情况提高价格，但不能“趁火打劫”。
冰灾危机后的契机
２００８年春节前夕，湖南部分地区出现了百年不遇的特大冰雪灾害，城市、县城和乡镇都被厚厚的冰凌封锁，道路运输几乎全部中断，油价上涨，货运停止。经销方便面的柳老板急得像热锅上的蚂蚁，眼看着乡镇客户都将出现断货，怎么办？
迫不得已，他选择了自己和夫人亲自出马，双倍薪水聘请了三名大卡车司机，他负责陪同大卡车司机亲自送货至乡镇，夫人负责跑县城。路都被冰封了，他们冒着生命危险，在路上缓缓移动。２０余天的冰冻，柳老板冒险送货，基本保持了门店的供货。
因为供应紧张，物流加价，很多乡镇零售的门店老板都提高了商品销售价格。没办法，柳老板也提高了方便面的送货销售价格，并借助门店断货时机，主推了一款新品牛肉面，他在正常销售价格的基础上每包增加了０畅５元。倒不是他趁火打劫，而是送货成本确实高了不少。
２月底，冰灾渐渐过去，整个县城又恢复了正常，柳老板重新调回了一些产品的供货价格。但不同的是，他的产品逐步占到了乡镇门店货架的显要位置，门店客情关系也出现了重大转机。让人很容易忽略的是，他推出的新品牛肉面，加价后就再没有回调价格，因为老百姓都认同了，习惯了。这款“爱心面”后来一直成为他利润贡献的主力军。
柳老板借危机变契机，推出了一款核心利润产品，其成功来自三个方面：
一是他很好地抓住了供应与需求的短缺空隙，有效地利用了冰灾这一自然灾害，推出一款新品。在下游客户和消费者均没有价格对比的情况下，占位了这款产品的价格定位。
二是他冒险送货，危急时刻满足了老百姓的需求，在门店商品普遍断货的情况下，获得了有利的陈列条件，并得到了门店老板的认同，获得了产品之外的增值价值。
虽然新款牛肉面的价格后来并没有下调，看起来有些不合人情，但生意场上，很多时候，只要你的付出能给客户带来一些产品之外的满足，客户就愿意买单，我们称之为产品的让渡价值。
（２）灵活设定有条件返利，实现利润最大化
在渠道销售中，返利是一种很好的价格操作工具，但如何设计返利则非常具有科学性和技巧性。
返利是指买方根据卖方按期完成销售指标，按合同规定，从收入的全部货款中以一定百分比，回付给卖方的款项，它是为扩大销售量而进行让利的一种促销手段。随着网络技术的发展，出现了网上的第三方返利机构。例如QQ返利网，这种返利模式集合了大批会员去网上商城购物，然后再把网上商城给的利润以现金的方式返给会员。
正确应用返利手段对买卖双方具有如下作用和意义：第一，增加销售量；第二，稳定和增加买卖双方利润；第三，使买卖双方的进价隐蔽化、售价有序化；第四，使买卖双方贸易关系紧密化；第五，有条件返利的，还可以通过条件约束，促使客户方按照企业主导的绩效导向改善经营行为，改善业绩。但是，从实际情况来看，应用效果差异很大，其原因是没有把握好使用返利的条件和尺度。
设定明确约束条件，达成条件后才给予兑现的返利，我们简称为有条件返利；没有条件约束，只要有销售就有返利的，我们简称为无条件返利。一般而言，有条件的返利效果要好于无条件的返利效果。
一般情况下，根据经销商的要求，返利以现金、支票或冲抵货款等形式兑现。如现金金额比较大，企业可要求用支票形式兑现。现金返利兑现前，企业可根据事先约定扣除相应的税款。也有以货物返利或广告返利的。所谓货物返利，就是企业用经销商所销售的同一产品或其他适合经销商销售的畅销产品作为返利。
以时限来区分的可以分为三种：第一，现返，适合于特殊产品或特殊阶段的返利。它可以单独存在，也可以与累计销量或销售额返利并存。第二，季度返，适合于销量较大的产品。它可以增加经销商的周转资金，增强经销商对企业的信任，但对企业现金能力和财务结算能力都是一个不小的考验。第三，年返，这是最常见的返利期间。它能够有效缓解分期付款和按揭贷款给企业结算造成的压力，同时有利于企业资金周转。但是，对经销商来说，需要更多的耐心。本文中提到的返利，也适合商贸公司为其分销客户设立。
了解了返利的一些基本常识后，我们来分析一下返利的操作要点。
第一，打破“返利就是牺牲商家利润”的错误看法。
一些商家和生意老板认为，返利就是从货款中拿出一定比例的款项回付给购买者，这分明就是牺牲已经赚到手的利润，根本不是利润最大化的有效手段。其实，这种看法是完全错误的。原因是这些老板不懂经济学的一些简单道理。在供求过程中，供应和需求有一个盈亏平衡点，达到盈亏平衡点后，销售贡献的边际利润就会更大。
假设：企业产品销售单价为 p，销售量为 x，企业产品销售额为y；企业的固定成本为 a，单位变动成本为b，企业总成本为c，则有y＝ px；c＝ a＋bx。于是达到盈亏平衡时，则有 p x＝ a＋ bx，则 x＝ a／（p－b）；p x＝ ap ／（p－b）＝a／（１－b／p）＝ a／（１－bx／p x）。
于是可以得出如下公式：
① 按产品销售量计算
盈亏平衡点＝固定成本／（产品销售单价－单位产品变动成本）
② 按产品销售额计算：
盈亏平衡点＝固定成本／（１－变动成本／产品销售收入）
＝固定成本／（１－变动成本率）
例如：企业产品销售收入１亿元，企业的固定成本为３２００万元，变动成本为６０００ 万元，则企业盈亏平衡点销售额＝ ３２００ ／（１ －６０００ ／１００００）＝３２００ ／０畅４＝８０００（万元）。
对于商家和生意老板来说，一定要想办法突破这个平衡点。因为一旦突破盈亏平衡点，销量越大，固定成本被分摊所占的比例就越低，通俗地讲相当于边际利润空间就越大。除此之外，就是要合理设计好返利点数，返利点数太高，会牺牲企业利润；返利点数太低，又缺乏激励效果。关于返利点数的度，有科学的计算公式，但比较复杂，本文中就不作详细介绍了。商家、生意老板可以根据经营策略，进行灵活设计。
第二，科学设计返利条件和返利点数。
返利条件是根据商家和生意老板自身经营的战略重点来考虑的。比如，笔者在企业价值管理实战系列丛书枟谁剃光了企业的利润———中小企业转型升级之路枠一书中，详细介绍了娃哈哈的销售政策。娃哈哈在政策中，就明确将提货时间、门店铺货覆盖率、单店品项铺货率、价格政策执行作为返利条件，并明确了相应的指标和返点。这样做，有效地约束和捆绑了经销商和二批商，将其联合成联销体成员，使其共同为企业强化终端渗透率、强化库存周转速度和资金利用效率、强化市场管理和价格监控的方向努力，从而取得了非常不错的效果。
返利点数的设计也受到很多因素的影响。比如，为了打开新市场，可以给予相对较高的返利点数；也可给予广告支持类的返利，例如销量达到多少，给予多少金额的当地媒体广告费用，或者门头制作补贴和支持；再如，区域市场竞争激烈的，为了挤出竞争对手，可以采取排他性的返利策略，适当提高返利点数，增设一些攻击性的条件约束。除了这些影响因素外，返利点数的设计建议采取阶梯式累进返利，也就是鼓励客户达到盈亏平衡点目标后，分阶段设计返利点数，这样可以有效调动销售积极性，激励销售人员挑战高目标。
比如，目标达成率１００%，返利 １%；１００%～１５０%部分，返利１畅５%；１５０%～２００%部分，返利２%；超过２００%部分，返利３%。当然，前提是，目标实现额越大时，价格并没有下降，基本的固定费用不变，只有可变费用随之变化。这样，就相当于将客户和业务员视为利润战略伙伴，鼓励他们挑战高目标，一旦达到高目标，则和他们分享胜利果实，最终实现利润最大化。
第三，返利是一把双刃剑，有承诺就必须坚守诚信，及时兑现。
笔者接触过很多商家、生意老板，也碰到过很多自作聪明的生意人。他们在设计返利时，故意将目标定得很高，在现实的资源条件下，根本无法达到；还有的老板经常口头答应客户返利，但到了年底就没影了。这些不诚信的做法，都不可能得到好的市场效果。当然，我们也不主张零返利，也就是说，只要有销售发生就返利，那样的话相当于变相降价，理论上将这种返利定义为“虚假返利”。显然，虚假返利是达不到利润最大化效果的。
新疆凯红五交化公司是专门从事五金工具销售的经销商，公司董事长吉凯和总经理杜玉红就非常重视返利执行。每年元旦前夕，吉董事长最重要的工作就是考察供应商，根据自己的渠道和客户资源，整合新的产品；元旦过后，则召开二批客户新产品推介和答谢会。会前，公司会按照合同仔细算好每一个二批商的返利金额；会上，直接发放红包。
公司总经理杜玉红则忙着和二批客户签订年度合作合同。杜总介绍说，没有签订年度合同，没有合同约束返利条件的，即使客户做得再好，也不会发放返利。公司在签订二批合同时，都会慎重地考虑客户的分销区域、产品套餐搭配、销售目标、价格控制、陈列标准、新品销售贡献，都会和二批客户仔细讨论销售增长点。杜总表示，签合同的真正目的，在于强化二批客户的目标管理意识，帮助他们一起梳理市场状况，理顺销售策略，找到增长点。同时，通过合同返利约束，规范二批客户的经营行为，培养他们的品牌操作意识，强化品牌化的陈列管理，帮助客户逐步实现品牌经营。这样，反过来也促进了自身的指标达成。
几年下来，新疆凯红五交化公司获得了快速发展，成为邦强捆绑、得力工具、大有电动、双鸟葫芦等多家知名品牌的新疆省级总经销商。
（３）在银根抽紧的宏观调控时期，要灵活运用折扣定价
折扣是为了回报顾客，比如及早还款、批量购入、淡季采购等，而给予的优惠措施，通常会表现为价格的降低。折扣包括现金折扣、商业折扣和折让。
①现金折扣
对顾客及早还款所给予的优惠，通常表现为一定的折扣比率和折扣期间的组合。如“１／６０，n／９０”，意思是说，如果客户在６０天内付款，可以享受１%的现金折扣率，而且必须在６０天内付款，６０天是信用期间；超过了６０天，就必须全额付款，届时不仅没有折扣，而且会要求客户缴纳滞纳金，降低客户信用等级，停止发货。n就是英文“net”（净额）的首字母。现金折扣是行业惯例，它可以改善销售方的现金周转，减少应收账款的成本及坏账损失的数量。
在实际经营工作中，很多老板不理解现金折扣的意义，他们只会算明账，不会算暗账，甚至还有些老板觉得给予现金折扣，就是白白割除自己的利润。这都是没有财务意识的表现。因此，我们经常说，聪明的老板不会让赚到的钱睡在客户的口袋里。下面我们来仔细算算，读者就会明白其中的玄机。
其一，在２００８年和２０１１年，中国人民银行采取抽紧银根的货币政策，很多中小企业通过银行渠道融不到资金，因此，被迫找其他非正规渠道融资。此种融资成本基本上都不低于１５%，也就意味着月利息为１畅２５%，６０天的话，月利息为２畅５%。
其二，如果款没有按时收回来，公司还必须安排业务员电话或者上门催款，或者由财务人员发催款函，这样，不仅浪费人工成本，还可能产生催款费用。
其三，如果催款还是不回，就可能产生坏账风险，造成重大损失。当然，这还没有计算这笔现金６０天内周转产生的效益。按照机会成本测算，假如这笔资金６０天内能周转２次，每次获利５%，那么这笔款项实际可能获利１０畅２５%，这样，再加上没有及时收回可能承担的２畅５%的月利息，实际可能相差１２畅７５%。这是一个非常可怕的数字。如果多笔账款都没能及时收回，则很有可能出现现金流断流，导致企业破产倒闭！
因此，无论是从现金流管理，还是从应收账款的投资成本和机会成本来看，都非常不划算。商家、生意老板需要认真考虑市场和客户的实际情况，尽可能采取现款结算；如果做不到现款结算，则根据实际测算，尽可能给予一定的现金折扣，确保资金快速回笼。
②商业折扣
也称数量折扣，是卖方因买方购买数量大而给予的一种折扣。数量折扣是对所有顾客而言的，任何达到了折扣标准的购买都可以享受该优惠。与现金折扣不同的是，商业折扣直接在销售价款中体现，在销售同时就实现了，而现金折扣则要视购买方的还款情况而定。销售方提供的商业折扣，实际上是将批量销售所节约的费用（包括销售费用、储存费用、运费、人工成本和汽车折旧等）返还给顾客，所以在设计商业折扣时数量上要以所能节约的费用为上限。商业折扣可以是在非累计基础上提供折扣（每张订单），也可以在累计基础上提供折扣（在一个规定的时期内订购的数量）。商业折扣的好处是促使顾客向特定的卖主购买，而不是向多个供应商购货。
在实际生意中，笔者碰到过一些老板，他们不理解费用与购买数量之间的动态关系，片面追求赚取高的差价，最终因购买量分散、小而没有利润，这种例子在渠道层次设计和管理中很常见。比如，有一位老板，他经常去美国谈生意，他发现，在美国零售模式非常流行。因此，他要求公司销售人员采取直接做终端客户的方法，将公司产品价格全部统一，销售人员必须严格按照统一价格销售，无论销量大还是小。这样导致客户分级管理混乱，很多一级客户用脚投票，公司客服中心电话不断，仓库发货忙得一塌糊涂，单笔订单订购量越来越小，区域销售分支机构市场管理混乱，最终得不偿失。不久之后，公司即恢复渠道分级管理和商业折扣政策。
③折让
折让是对应于销售商品本身没有达到一定的质量要求，或者产品生命周期结束，新品正式上市，原来的产品不再生产，但销售分支机构或一些重点客户仍然有一些存货没有处理完毕，或者销售商成品库存较多，可能造成呆滞，而给予顾客价格上的抵减。比如陈列在货架上的旧货，商家可以在新货价格的基础上给予一定的减让，尤其是技术更新速度快的电子产品。
除以上的折扣形式外，还有因销售渠道不同给予的折扣。比如，许多超市实行的会员卡制度、季节性折扣等。
特别值得一提的是，随着电子商务的快速兴起，尤其是淘宝等C２C（消费者对消费者）销售模式的出现，各类电子商务网站上采取的折扣方式可谓名目繁多。这种新的商业形态的出现，因为流通环节少，商业运营成本低，再加上价格折扣、折让、返利、促销等一系列营销策略组合，在价格上占据了极大优势，从而可能摧毁很多传统的销售模式。因此，对于商家和生意老板来说，应该给予足够的重视。条件成熟的，应该增加电子商务这一销售渠道，尽早打开网络营销局面。
笔者拜访过很多企业，除外资企业略有不同，国有企业和民营企业的采购部门都是最为敏感的，基本上都是“皇亲国戚重兵把守”！没有一定的关系背景，根本不可能掌握“采购兵权”。但即使是这样，采购部门仍然是老板最不放心的，也是最容易出现贪污腐败问题的，当然也是最容易挖出利润，直接产生效益的。
之所以派皇亲国戚重兵把守，主要是因为老板担心采购人员“玩猫腻”。因为采购与经济利益直接相关，稍微伸伸手，就可能损公肥私。但是，全部由皇亲国戚掌握兵权，也不能根本性地解决问题，更何况皇亲国戚同样可能出现问题。因此，科学合理的采购流程设计，严谨的供应商管理，细致的询价体系构建，开放的招投标运作，再加上信息化的电子采购推进就成为企业堵住黑洞真正有效的办法。
但是，尽管这些做法在世界５００强企业中已经较为成熟，但对于绝大部分成长型的中小企业来说，却依然有很长的路要走。
