牧人赶着牛群在树林里放牧，发现少了一头小公牛，到处寻找也找不到。于是牧人祷告说：“神啊！如果让我把偷牛贼找到，我情愿贡献一只羊来祭您。”接着他翻过一个小山岗，看见一头狮子正在津津有味地享用着他的小公牛。牧人吓得四肢发抖，合起双手向上天祈求道：“我刚才祷告，如果能找到偷牛贼，我就献出一只羊，现在我已经看见贼了，我愿意补充我的诺言，只要能让我从狮子口下保住性命，我情愿在丢掉小公牛的基础上再赔上一头大公牛。”
故事中的牧人是聪明的，他懂得一个很重要的道理：牺牲。没有付出怎么能有回报呢？为了一头小牛，他愿意牺牲一只羊；为了自己性命，他愿意再舍弃一头大牛，可谓明智。
当企业面临生死存亡之际，必须压缩开支和精简机构，这时，进行裁员是难免的，只是方法要是善意的，对于公司一些碌碌无为的人只有让他们另寻高就。
当然，解雇员工是痛苦的，但又是非常必要的，若是解雇背叛公司的人还好说，怕就怕解雇一些不是太称职或者一些老职员，这就需要勇气和谨慎。
机会要选择适当：如果想解雇他，应该对公司最为有利的时机。以便更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈：让他体面地离开公司，总比管理人直接下逐客令好。
让别人来“聘用”他：有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。
为解雇的职工找到合适的位置：有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适合公司业务发展需要。把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。
果断处置解雇决不手软：对任何公司和管理者来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
[事典]罗·郭士纳的大裁员
郭士纳于1993年4月1日就任IBM首席执行官后，他知道雇员们心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？半年之后呢？为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：
“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯·沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
7月27日，IBM宣布，裁减35000名雇员。
IBM的人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人。而且预计到1994年底降到225000人。
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程甚至连他自己的兄弟也未能幸免。长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在，是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。
郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克·郭士纳（Dick Gerstner）。迪克·郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克·郭士纳成为代替约翰·阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑业务。任职以前，他生了一种怪病，三年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆（Lyme）关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。
兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪克挡了他的路。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟，迪克和郭士纳。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭土纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，三年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。”不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己三个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。
即使让他亲兄弟离开的决定是痛苦的，但郭士纳丝毫不动声色。他真正表现出来的是一种给IBM带来新生命的决心。别人认为他铁石心肠，是个顽固的，为达到自己目的出卖亲兄弟的混蛋。没错儿，他们是对的——这也是郭士纳要达到的目的。他在备战，他希望人们严肃对待这场战争。否则，会有更多的人作为靶子被推出来示众。
一句话点评：对该解雇的人不能手软。
