报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平，从某种意义上讲，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作、经验、技巧、教育、努力同他们所获得的报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。
——三星前社长李健熙
丽丰信息科技公司成立于1999年11月，公司立足于互联网产业，依仛各电信运营商的技术平台，以开发、推广丰富多彩的电子商务和生活资讯类服务作为自己坚定不移的长期发展战略。
为了扩大市场丽丰信息科技公司的市场份额，公司委派江大海、冯在平二人前往西南重镇重庆去开拓市场。
江大海、冯在平二人经过艰苦的努力，重庆市场的市场份额一下子提高了30%，为了体现丽丰信息科技公司的以人为本的精神，公司决定给江大海、冯在平二人每人一辆轿车，一套房子，另外还提高300%的工资，然而，在公司考核中，特别是在新市场的开发中，江大海的业绩一直优于冯在平，开始江大海、冯在平都很高兴，然而，江大海得知自己的奖赏和冯在平一样时，江大海觉得有一种不公平感，江大海认为，冯在平的业绩不如自己，然而冯在平轻而易举得到了与自己相同的待遇。
后来江大海对公司的满意度大幅度下降，总公司的奖励从而引发了江大海心态上的失衡，从那以后，江大海再也不像以往那样努力工作了，半年后，江大海因此离开了公司。
经营者按照常理推测，员工之所以业绩不尽如人意必与薪酬有着密切关联，因此，为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，唯有痛下决心用高报酬换取员工的满意度。然而，事与愿违，不仅员工的绩效未与薪酬成正比，更让管理者不解的是，有些优秀的员工居然在加薪以后骤然离职。
这就是员工激励中最常见的误区：高报酬并不必然导致员工满意度的增加。因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。
薪酬认识误区为什么存在？这些薪酬认识上的误区每天都在损害企业的发展，抵消企业在其他方面的努力。在下面的内容我们将深入探究这些认识误区存在的深层原因，告诉企业的高层管理人员如何更富有成效地思考有关本组织的薪酬问题。
许多报纸、杂志和其他媒体把工资率和人工成本看成一回事，这些误导性的认识使得管理人员把工资率和人工成本混为一体。当企业决定要削减人工成本时，削减工资率就不难理解了。导致以削减工资率来实现降低人工成本的做法还有另一个重要原因，工资率是一个容易衡量的指标，更容易与其他企业比较。而且削减工资似乎比其他削减人工成本的手段，如改进流程，提高生产率容易得多。因此，管理人员更容易错误地选择降低工资率的杠杆。
关于“提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性”、“部门内部薪酬强制分布更能激发员工的斗志”、“对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典范”的认识，更多来自于“人们的积极性受金钱驱使”的经纪人理论。当这些认识被报纸、杂志，及其他媒体大肆宣扬时，特别是在我们职业经理人市场还不完善，能真正有真知灼见的经理人很少时，“谬误”也成了真理。遗憾的是，这些被媒体奉为真理的认识考虑简单，忽略了人的基本需求，忽略了人非物质的需求，其执行结果适得其反。当然，导致这些认识广泛推行的还有一重要原因，在提高人的积极性方面，调整薪酬结构的方法远比营造激发创造力的氛围，塑造积极上进企业文化更为简单。因此，这一方法是大多数经理人比较偏好的原因。
造成这些认识流行的责任还有我们的顾问公司，在现代信息传播相当迅速的社会，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时，再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都会给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。
一些著名公司的做法对其他企业也产生了巨大的影响，造成了错误的“真理”的流行。一个真理有其适用的条件，当它失去了它赖以生存的土壤和环境时，这就变成了无水之鱼。不加思考地考虑先进公司的做法只能取得碰巧的成功或者悲惨的失败。如：通用电气实行的“活力曲线”，重奖20%的优秀员工，适当奖励70%的中等员工，淘汰10%最差的员工，在通用电气取得了巨大的成功。“活力曲线”的运用是以公司的高工资和工作的易分割性为基础的，忽略它这一生存的条件，而盲目的套用，只会以失败而告终。
当然，导致这些薪酬认识得以推广的，相当部分责任还要归因于企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望能在短期内寻找解决问题的灵丹妙药，短期内能取得奇效，如许多老板要求经理人在什么时候把人工成本降到多少，要求经理人能在短期之内使员工的懒散行为有所改观等。迫于老板的压力，不少经理人与其说是真正地解决问题，不如说是在造势与作秀，采取措施是做给老板看的。不可否认，采用降低工资率和调整薪酬结构的成效要远比优化流程、培养员工的奉献精神、塑造企业文化等企业行为来得迅速和猛烈，但它没有找到真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。
上面我们已经探讨的薪酬管理中存在的误区和造成误区得以存在的原因，下面对如何正确处理这些问题提一些建议。
首先，要明白工资率与人工成本的区别。工资率不是竞争的基础，人工成本才是竞争的基础。但是，以人工成本取得竞争优势的作用是相当有限的，现在许多企业的竞争优势来自于它高质的品牌和满意的服务上。我们不要把太多的精力投入到节约什么，而没有想到创造什么，两者是缺一不可的。
第二，不要过于看重绩效工资的激励效果。人们可以准确地说出一个公司或者一个子公司的销售、利润、质量、生产率等方面的情况，但要明确区分哪些贡献是谁做出的，通常是很困难的，或者说是不可能的。我们不要造成由于薪酬结构问题给团队建设带来的负面作用，尽量不要建立“不是你死，就是我活”的机制，相反要在集体创造能形成“双赢”或“多赢”局面的机制。
第三，要培育员工的内在激励机制。不要指望薪酬能解决所有的激励问题，事实上，世界上最伟大的杰作和构想基本上不是来自薪酬的驱动，而是对职业和事业的热爱。创造尊重人的企业文化，使工作变得愉快有意义，更能激发员工对工作的热爱。
第四，要有耐心为企业的长远发展打基础。不要指望短期内获得能解百病的良药，尤其是企业所有者不要希望经理人在短期之内创造奇迹，太过于注重短期内的财务结果，相反要进一步注重经理人为企业长期发展所做的基础工作。
第五，对所引进的理论要进行深入的思考。不要太迷信现在的许多流行理论，每一个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某理论前，要经过深思熟虑地思考和多方面的论证。
