小传
出生：1951年9月
籍贯：四川省成都市人
学历：大专文化
职务：新希望集团董事长
刘永好，一个拥有着众多头衔的风云人物：新希望集团董事长、希望集团总裁、中国民生银行副董事长、中国饲料工业协会副会长、西部乳业发展协作会首席主席，另外还有全国政协常委、全国工商联副主席。而在二十年前，刘永好还是一个默默无闻的人。
1982年，刘永好与三位兄长一道，辞去公职，到四川成都新津县农村创业。他们靠变卖手表、自行车等家产，筹集1000元人民币，从种植、养殖起步，经过六年时间，积累了1000万元。并在20世纪80年代末期转向饲料生产。1992年注册成立希望集团。1995年，希望集团被中国饲料工业协会评定为中国100家最大的饲料生产企业的第一名，同时被中国国家工商局评选为全国500家最大私营企业第一名。1996年，刘永好组建了新希望集团。刘永好除了在实业界“攻城拔寨”之外，到了资本市场也是个弄潮的好手，而且他涉猎的金融领域可能是民营企业家中最为完整的——涵盖了股市、银行、保险、信托以及基金。1998年新希望农业股份有限公司上市可以认为是刘永好进入资本市场的标志，接下来他马不停蹄地闯进了银行这一对民间资本来说既敏感而又充满诱惑的领地。在民生银行上市之前清退不良资产的过程中，刘永好通过他间接控股的新希望耗资1.86亿元、分三次从原民生银行股东手中收购了共1.38亿股，抢得了2001年上市的民生银行第一大股东的地位。2002年新希望公布其在乳业上的并购规划：投资10亿元，最终形成100万吨产量的规模，事实上此后新希望一路扫荡。2003年伊始，他在上海成立了注册资金5.7亿元的新希望投资有限公司，专门用来作金融领域的投资，同时开展国际合作。2005年，刘永好加大了对其老本行农业上的投资。今年5月，新希望集团以现金方式完成了对国内排名第三的饲料企业六合集团的投资，成为其最大的股东，并由刘永好出任董事长，合并之后有望进入世界农牧企业前10强。同年6月，新希望位于四川的酸奶厂一期工程竣工，刘永好还准备再投资1.5亿元，增加10万吨的产能。2005年，新希望还宣布了接受国际金融公司（IFC）4500万美金的投资。2005年上半年，集团已实现销售收入70.64亿元（2004年：61.6亿元），拥有员工3.5万人。
刘永好的传奇经历使其成为中国最有名的一个企业家，更因为其倡导的光彩扶贫事业被评为中国最有社会责任感的富豪之一。在与兄弟们“分家”后，刘永好在多元化的道路上开始急驰，饲料、金融、化工等行业都留下了刘永好的身影。新希望集团的“新希望”牌牛奶摆上了超市货架。业内人士表示，这是新希望集团的刘永好在去年控股或参股12家乳品企业后，打造的第一个品牌，在乳业竞争日趋激烈的今天，刘永好异军突起，不能不让人刮目相看。刘永好毫不掩饰地表示，希望成为像伊利和光明那样的乳业巨头。
谦虚、平和、不事声张是刘永好的行为准则。刘永好曾被评为“中国十佳民营企业家”以及“中国十大扶贫状元”、“2002年中国十大民营企业家”、“2002中国十大金融风云人物”等，并曾被美国《商业周刊》评为“2000亚洲之星”。刘永好是中国富豪榜上第一个首富。在最新发布的2005福布斯中国富豪榜上，刘永好以11.23亿美元的身价排名第3.
论战略
最近我们集团提出了一个战略的目标，就是希望能够逐步跟国际接轨，因为我们的产业主体是农业，我们认真分析了中国是世界上农业最多的国家，中国对食品的需求是全球第一的，我们应该拥有中国的国家级的农业的“国家队”，同时经过十几年的奋斗应该有一批世界级的“农民企业”，我想经过我们的努力和同行朋友共同的努力下，完全有可能打造一支“国家队”和世界级的“世界队”，我们看能否达到这个目标，我们根据这个目标进行了分拣，我们有20多年的发展历史，有300万员工，我们有一定的品牌和知名度，但我们也有很多方面跟世界级的农民企业还有很大的差别。经过认真的讨论，决定在10个方面加大突破。
首先，是规模上，在农业上的产值大概是200亿，产量非常的大，怎么办？我们下一个目标是走自身发展和联合发展的道路。自身发展我们在农牧业方面加大了投资，另一方面我们积极跟一些企业合作，包括国内的国有企业、民营企业和国际的企业，在大的背景下，今年4月份我们跟山东的六合集团（民营企业）已经实现了强强联合，我已经作为这个公司的董事长。而这个公司今年的销量会达到100个亿，将使得我们发展的步伐大大加快。以此为基础，我们还在进一步探讨跟国内其他的国有企业、民营企业和外资企业怎么样实现联合，迈出规模的步子。
第二，治理结构必须调整，在这方面非常的重要，世界级的民营企业必须跟世界接轨，这方面我们的差距还非常大，这几年我们一直在做这方面的工作。我做得最多的是减法，这五年以来我们大概减掉了100多个董事长、总经理。另外还要加，加一些优秀的管理人员，包括我们自己培养、海外引进还有从国内其他方面引进来的，这一加一减体现了我们的经营结构更加的健全、结构、完善。
论人才
在人才方面我们必须有一批高素质、稳定、有活力的员工队伍。这几年我们加大了内部员工的培训，我们办了一个新希望的商学院，今年又跟清华大学合作，办了一个清华大学新希望的MBA，有50多位中高层的人员来这里接受培训。今年培训人员将超过2800万，经过这样的努力我们的人员素质得到不断的提升，并且吸引了一些国外的人才，他们这些人的到来使国际化的程度大大提升，使得我们少走很多的弯路，这种搭配是非常好的。同时我们比较重视老、中、青的结合。这样的队伍对发展非常的有利。
国际化方面，不仅引进国际的人才，更重要的是按照国际的规则走，几乎每个月、每一天都有一些人在国外，在美国、在新加坡、在欧洲、在日本、在菲律宾、在印尼，通过这样的沟通和交流，使我们跟国际接轨的步伐大大加强。同时我们开始走出去，我们现在在海外已经有三家工厂，都办得相当不错，也取得了相当的成绩，我们想在未来的五年内在国外建10个工厂，现在海外大概销售收入有5000万美金，我们争取在五年之内海外销售收入达到3亿美金。
我们跟中国的农科院和相关方面的院校进行了广泛的沟通，我们要搭建自己的研究队伍和人才队伍。我们刚刚进行了设备的改造和与国际接轨的硬件设施的建设。另一方面我们的企业文化必须适宜新格局的新要求。我们有一个叫做“三共”的企业文化，与员工共同发展，与客户共享效益，与社会共同进步。以这样的企业文化引领我们的员工和队伍。另外我们的激励机制和约束机制正在探索中，已经采取一系列措施，这方面还有很多的文章可以做。
创业初期，为资金发愁，过了一段时间，则为产品不为社会认同所着急，后来，又为兄弟间的不协调而烦恼。现在最大的障碍则是人才结构不能适应企业所面临的机遇。企业要发展，要抓住时代所赋予的机遇，必须要有相应的人才。我们也通过完善收入分配等机制来吸引人才。我们一方面从社会上招贤纳良，另一方面则从企业内部培养。可以说，我现在最主要的任务就是挑选和培养人才，并且制定政策。
我们缺什么，就赶快补什么。经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的认识，仅有这些人是不够的，我们要引进、培养有现代意识的人，有良好的教育背景，有国外的工作经验的人才。最近，我们引进了一批这样的人才，和我们原来的干部的培养结合起来。
在一个企业待的时间长的员工，对企业的认同感非常强，好管，很少出大错。但是，另外一方面，要做大事，还要适当地引进新人。在一次人力资源座谈会上，我谈到，国外的企业注重效率，讲规则、讲制度。中国的文化讲理解、沟通、协调、中庸，这是孔子的文化。这两者之间究竟哪个好？我们请了一位外资企业的财务总监到我们这边来，他有长期在外企工作的经验，他的管理和思维模式比较规范。我问他为什么还要离开外企到民营企业来。他这样回答我：“到外资企业做，固然比较规范，固然待遇不错，条件、工作环境很好，但是变化不大，三年之后，五年之后，我还是做这个。但是，在民营企业，个人会随着企业一起成长。”所以，在民营企业，不谈文化的差异和心理的障碍，对他们未来的发展，要上升的话，还是民营企业。
对于空降兵，有的企业坚决不要，有的企业大量引进，都有成功的范例。我认为，杂交或者优势互补最好。我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误。但是，他们的视野、效率、对国际的管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。所以，我们在引入空降兵的时候，要做各种调查，跟他的老板聊，跟他的下属聊，跟他相同级别的人聊，看他是不是有基本的“德”。没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的错误也不会大；德比较好，能力比较强，最好。另外，就是适应性好不好。因为国外企业的模式，跟我们的管理不一样，需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人，我非常看重。
论经营
企业的持续发展必须依靠坚实的基础，即产品经营，包括服务产品。基础不扎实，一有个风吹草动，企业就会发生危机。只有通过产品经营，培养企业的市场意识、人才的团队意识，增加企业的核心竞争力，完善企业的管理架构，企业才能持续发展。
同时，产品经营必须与品牌经营结合在一起。品牌不仅仅建筑在产品和服务的质量上，更重要的是取决于企业的社会责任感、信誉和社会的认同。只有当企业建立良好的品牌形象，企业才能加速发展。
资本经营则是企业做大做强的必由之路，但必须以产品经营为基础，否则是沙漠上的大厦，一阵狂风就能吹倒，而且建得越高，倒的可能性就越大。除非有特殊的运气，单纯搞资本经营很难成功。相反，做好了产品和品牌经营，资本经营就能给企业带来倍增效应。
在这三者中，做产品经营最难。我们刚创业的时候，养鹌鹑，每个鹌鹑蛋赚一分钱。品牌经营则上了一个台阶，利润率扩大。到了资本经营阶段，企业发展就能出现飞跃。从90年代初开始，我们就收购兼并了一些企业，到现在为止，我们收购了40来家企业，基本上都是亏损的国企。通过企业并购和资产上市，企业取得了前所未有的发展速度。在国内做资本运作和企业收购兼并，我们实践得比较早，也比较成功。
论家族企业
家族企业本身并没有什么不好，世界上也有很多家族企业，但是，如果不克服家族式的管理，老板一手遮天，那么，这个企业就不可能有前途。当然，在创业初期，你可以既是董事长，又是总经理，既是财务会计，又是销售经理，因为那时的规模小。当企业做大了，你就不可能面面俱到，这时候就需要调整这种家族管理的模式。
几年前，我就开始了这种调整。我减去了我自己许多总经理的职务，去年，是做得最彻底的一年，我又减去了我自己50多个董事长的职务。有减就一定有加，我们从企业内部、从社会上，包括从国际这个大范围内选拔优秀的人才，请他们到我们的企业里参加管理。在企业很小、开始创业的时候，家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑，绑在一起，要涨一起涨，要沉一块沉。这时候，讲忠诚的话，更多的是对人的忠诚，家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大，要逐步摆脱家族的特色，这个时候要对事业忠诚。我们公司也有许多人，经常说一些不太顺耳的话，在私营企业，一般都是老板怎么说，下属就怎么做。如果企业完全这么做，这个企业肯定长不大，因为老板的能力是有限的，他的知识、资讯和聪明才智也是有限的，他不是最优秀的。所以，企业做到一定程度，一定要克服家族式管理，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。
论成功
做企业，就好像综艺节目中的孤岛生存游戏。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在独木舟上行走，没有踩好，翻下去了；有些人关键时候跑不动，被老虎、狮子吃了。总之，竞争就是这样的，适者生存的游戏规则是明确的，所以应该有这样的思想准备。倒下去也没有什么可惜，因为他知道自己坚持不了。现实社会中有很多例子，从独木舟上翻下去，下去了就是下去了，再翻过来非常的难。
成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强，倒下去的速度就会越快，你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话，往往就奠定了失败的基础，失败的可能性就会更大。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。
任何一个企业都会有一个生命的周期，不可能想象出一个企业的生命周期是1万年。到现在世界上最好的企业不过几百年，不得了了！因为变化太大了，那么我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得好一些，更强一些，做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。
论财富
什么叫“首富”？这个概念不太准确，单只从文字的角度看，就是“最富的人”。但我自己感觉，我不是中国最富有的人，只是因为我们比较透明。首先在基层，我们所在的地区、县、市他们对我们都很清楚，全国不少媒体都有报道，使我们处在“光天化日”之下，我们还有上市公司，处于比较透明的状态。
实际上我相信中国真正富有的人，或者说比我们有钱的人还有的是，只不过他们可能没有浮出水面而已。所以说，我觉得我们可能不是“首富”。第二点，我刚才讲，现在这个时候评“首富”不是太好，因为我们有太多的事要做，还有一部分需要扶持、需要发展的相对弱势的群体和比较贫穷的地区，我有位朋友，是位律师，他跟我讲：最近媒体炒“首富”的概念炒得很厉害，他们现阶段的这种炒法对国家不是最有利的，因为我们的国家还在发展过程中，现在讨论“首富”不是太合时宜。现在有一些穷人，他们之所以比较穷有种种原因，在这个时候过多地宣传“富”及“富”的程度，特别是最近媒体反反复复地大量炒作以后，在一定程度上会对社会的心态上形成一种不健康的趋向，在这个问题上过多地渲染实际上影响了社会各阶层的关系。
自从“首富”的评论见报以后，对企业来说形成了很多具体的压力，从一个侧面来讲，这些所谓“榜上有名”的人，也成了某种程度的受害者。这些受害者体现在什么地方呢？第一，有很多的人不断地联络，希望能够给一些帮助、支持，去投资。当然了，去一些相对贫困的地区投资是应该的。但是一个企业再大，它的财力还是有限的，国家那么大，我们不太可能到处投资，这个时候就造成了一定的压力，你不做吧人家又非常真切地希望你去，你去做吧我们的财力、精力、人力都不够，这时就形成了投资的压力。另外，也有一些社会方方面面的人对我们的期望值比较高，希望做的事也比较多，最普遍的就是一些朋友呀，或者一些熟人遇到什么事情就说：“你是首富了，支持一下吧，小小一点点的。”凭我们的能力给他们一点帮助也是可以的，问题是当这样的事比较多了以后就形成了压力。毕竟我们企业还在“迈坎”，什么“坎”？就是规模比较小，竞争力还不够强大，在加入世贸组织以后要过跟外资企业竞争这个“关”，在“关口”还没过的时候，好事还很多，我们争取多做一些但不可能都去做完。所以我们觉得得到这样所谓的“头衔”不是太好，我宁愿更脚踏实地去走。我们现在只能少说话，多做事。
一个所谓的评“富”，也许会带来一定社会的关注，还带来一定的影响，大家会因此相信你的实力比较强，做事会容易一些，这些优势还是有的。但是，最终这种效应不会长久，在短期内，一年两年可能会有作用。要是你得到一个很高的评价，但实际上你并不高，或者说你所走过的路并不说明这个问题，那么最后的结果是跌得很快的，所以说叫“拔苗助长”，最终的结果不一定很好。当然，你要是基础很扎实，你的品种本来就很好，你们肥料施得足，杂草除得好，用够了功夫，在阳光、温度、空气的条件都比较好的情况下它迅速地成长，那个才会更稳，而不是靠这种拔苗助长的方式。我觉得评“富”所带来的效益给人感觉有一点“拔”的感觉。
我们是先富裕起来的一部分，所以先富要帮后富，最终实现共同富裕。因此我感到担子更重，现在考虑的不仅仅是自身发展，更要注重社会责任感，在自身发展的同时回报社会。国际上很多大公司能够持续发展，是因为对社会有责任感。我们富裕和发展，靠的是改革开放的政策，这也是我们为什么要有社会责任感，关注下岗员工，关心经济还不发达的地区的原因。
对我而言，在钱的数字后面再加一个零和再加两个零没有什么区别。这样说吧，我在民生银行一年的分红就有好几千万，也就是说，我不做其他的公司，也可以活得很舒服。但是，如果一个人只把挣钱、只把活得舒服当做他追求的唯一目标，那就太悲哀了。我觉得，支撑一个人不断前进的应该是梦想和信念。我愿意让出我所有的财富和一个年轻人交换年龄。如果依然能保持对社会的认识、经验和能力，相信20年后我会做得比现在好，因为这些是我20多年来真正的财富，而不是那些数字。说实话，一个人，当钱已经能够满足他的生活需要的时候，钱就已经不是最重要的了，最重要的就是被人尊重，被社会认同了。拥有亿万财富的喜悦与红薯丰收的喜悦，在内心的感受上是一样的。
其实，这20多年的磨炼对于我来说，拥有了多少财富并不重要，重要的是，我拥有了创造这些财富的能力！假如我这个企业什么都没有了，我的所有财富都消失了，但是我的自信还在，我的见识还在，我的这种经历和能力还在，我可以从头再来。对于我来说，自信和勤奋是无价的。
论激情
企业家首先要有激情。我们创业20多年了，没有显赫的背景，也没有非常好的专业的教育背景，靠的是历史提供的机遇，也靠我们自己的勤奋，总结一句话叫企业家精神。我记得在财富论坛上，我和杨致远和CNN的总裁特纳一起谈企业家精神，一个共同的感觉就是激情，企业家一定要富有激情。要敢于想象实践，探索，也包含冒险，理性地去对待冒险，企业的发展总是有风险的，企业的开拓过程就是一个理性的冒险过程，企业家精神就是激情、梦想、勤奋、拼搏和探索。
我自己也蛮有激情，首先我对生活有激情。我会吃饭，我吃得很香，对吃饭不很讲究，我喜欢生活，吃得多，睡得香。另外我喜欢运动，还喜欢摄影，经常带着相机到处走，我还喜欢记，我每年能用掉十几个大本子，把很多东西都记下来，别人不一定能看懂。一个是能够记住很多细节，另外对大脑也是一个锻炼。我喜欢旅游，经常到处走动，一方面是休息，一方面是学习，我出去往往会照十来个胶卷，一段时间照上千张照片，在我们集团我可能是个高手，我非常热爱这个，我还会做很多事，做饭炒菜包括一些手工活可能都比很多人强，我的手粗粗的，实际上蛮巧的，我装过收音机、电视机，做过木工活。我的喜好特别广泛。
