小传
出生：1950年
籍贯：福建石狮
职位：世茂集团董事长
公司总部：上海
主要行业：房地产
上市公司：世茂股份（600823），2000年8月收购；世茂中国（0649.HK），2001年9月收购
同时掌管着规模达200亿元房地产王国的许荣茂本质上是一个金融家。早年炒股赚钱，后进入当时尚未成熟的高档住宅行业，并坚持至今。
一向低调的他，直到2001年跻身《福布斯》中国大陆富豪榜第五名时才真正声名鹊起。此后，许荣茂年年榜上有名。
自小没想过出人头地的许荣茂，受到父母的影响选择了中医，这对他日后从商大有裨益。“中医讲究平和，不会为一些小事急躁。”因此，20世纪70年代到香港寻求发展的许荣茂能平和地正视自己的生存状态。一个偶然的机会，他当上了证券经纪人，慢慢有了积累后，就自己开设了一家金融公司。从1981年到1983年，两年光景他赚得人生的第一桶金。此时，32岁的许荣茂身价已过千万，他的传奇也由这里开始。
觉得还是做实业踏实的许荣茂，在20世纪80年代中期将资金投向纺织业和成衣业。在香港、内地开设工厂。
许荣茂最重要的人生机遇是在1989年，这一年他投身于房地产业。此后的10多年里，他的事业总能蒸蒸日上。当无人看好中国内地房地产业时，1989年他出巨资在家乡福建进行了一系列项目开发。然而当大江南北的中国房地产如火如荼时，他却携妻带子转到了澳大利亚搞起房地产。1994年，北京房地产低落时期，他却大举进入，以至后来的高档外销公寓在北京家喻户晓：紫竹花园、亚运花园、华澳中心、御景园等等，但许荣茂这个名字却鲜为人知。2000年北京房地产再上高峰，上海正是低谷，他又力排众议地将投资转向上海，再一次证明他有自己独特的经营之道。直到2000年8月，因恒源祥而闻名沪上的上海万象集团突然宣布正式变更第一大股东，神龙见首不见尾的许荣茂才慢慢浮出水面。
许荣茂的世茂集团2004年开始全面进军商业地产，投资35亿元由上海万象广场改造而来的世茂国际广场，预计封顶。位于佘山的世茂国际会议中心已于2005年初封顶，并于2006年投入运营。世茂集团以每年超过200万平方米的开发速度，在北京、上海、江苏、福建、黑龙江等地建造了具有21世纪水准，集现代新型示范住宅区、超五星级酒店、行政办公、旅游娱乐、休闲购物于一体的新城。2004年5月，世茂集团与马来西亚最大的房地产开发商共同开发了位于吉隆坡的“运河城”项目；6月，又与俄罗斯滨海公司共同开发位于中俄绥芬河边境附近的多功能大楼（其中世茂集团占80%的权益）。2004年集团总销售额为45亿元，较上年增加了5亿元。
2005年2月，许荣茂将其内地地产业务重组为“世茂地产”，准备于香港主板上市。
2005年2月，许荣茂一掷31.5亿元，获得武汉汉阳鹦鹉洲858亩土地的使用权。通过土地有形市场，单宗第一次卖出如此高价，全国第一，堪称“地王”。许荣茂拟在5年内投资80亿元，在这块土地上打造高档滨水旅游、商贸和居住区。
许荣茂说：“我们的目标是三年内成为中国最大的高档房地产开发商。”谈到成功之道，他说：“我不觉得自己有什么特别的，只是比人家更投入、用心、注意细节而已。项目图纸我要一遍遍看，很多人觉得微不足道的小事，我们都认真去做。”
许荣茂榜上身价为68亿元，在2005福布斯中国富豪榜名列第九，在2005胡润百富榜排名第五。
论创业
1970年我来到香港，从药店伙计开始做起，后来又做了好多份工。因为一个偶然的机会做了证券经纪人，并以此掘得第一桶金——但是这部分资金并非如外界所说的有5亿元之巨，实际上绝对不超过1亿元。20世纪80年代初期，我开始转行办服装厂，主要做美国的来料加工。
1989年我转做房地产，以前做服装特别累，员工多、业务量大，但利润微薄。帮美国人做加工，等于为他人作嫁衣，成衣后贴上他们的标签，没有自己的品牌。虽然这也是实业，但缺少成就感。现在我们建一幢幢雄伟壮丽的大厦，既能美化城市、改善人们的生活，又给自己带来了事业成功的欣慰。
最初还是在福建做一些项目，但是金额不大，只有两三亿。后来儿子去澳大利亚读书，我也在那边投资一些房地产项目，但澳大利亚的房产市场已经很成熟了，所以利润空间并不大。
20世纪90年代初期，北京房地产低落时期，我开始进入北京市场。2000年，北京房地产再上高峰，上海却是低谷，世茂又将投资转向上海。
这里有个背景，就是1999年底美国同意中国加入WTO了。我一直认为WTO后上海会是中国最大的受益城市，而且当时经过亚运概念的北京房地产市场，已经被拉升到了一个很高的平台，上升的空间已经比较有限了。
我进入上海后，拿的第一块地就是今天世茂滨江的所在地，我们是以每平方米300美金，即每平方米2500元的楼面成本，从浦东新区政府手里买的。当时，他们的开价就是300美金，我一点儿都没有还价。当时浦东根本还没发展起来，很多人都认为我拿得不划算，但我们的眼光和别人不一样。
世茂有个习惯，每个项目的前期调研投入成本都非常高。我们当时发现，上海的房价只有香港的五分之一，但租金已经相差无几，说明升值潜力很大。当时，浦东陆家嘴高档商务金融楼宇已经有20多栋了，但高档居住楼却没有一栋。
另外，我们当时从上海规划部门了解到，这个地段正好处于上海城市天际线的变化地带，上海的规划要呈现出“一波三峰”的景观，一个高峰带就是现在的陆家嘴，另一个高峰带是现在南浦大桥那个地段，还有就是今天世茂滨江这一带，当时叫兰园。这意味着我可以把楼层造得比较高，当时看上去很高的地价就能被摊薄了。
根据专业人士分析，随着中国加入WTO，中国经济最大的增长点可以说就是房地产业。而1999年，中国最大的城市上海，它的房地产业却处于最低谷，我觉得这种局面不会持续多久，这应该就是投资者的机会。我们把握了当时这样的好机会，买了不少土地。当时，在浦东，像我们这样，敢于出最高价拿下大片土地的商人很少，其他来拿项目的人也很少。而现在就不一样了，来的人多了，项目也不好找了。这证明我们当时的机遇非常好。而按现在的行情来看，我们当时拿地的钱花得并不是很高，正好是在低潮的时候，这就给我们的发展储备了力量，也奠定了基础。
论品牌
开发高档住宅只是世茂进入房地产行业第一阶段的产品定位，但由此也演化出公司倡导高品位生活方式的价值观。我们相信未来在不成熟市场中众多企业经历重组后，最终会出现几个最重要的企业占有主要的市场份额，它们提供全线的产品或服务，可能涵盖住宅、酒店、商业建筑、旅游区开发等各种房地产产品类型，也就是通才型的企业。而在此之前，这些业界巨头无疑要从某种产品类型的空前成功开始，也可以说是从专业型企业开始。我们此前因为在北京及上海成功地开发了一些高档住宅，而被业界和市场认可，但我们正在通过目前的战略制定和实施向通才型企业的方向发展。“提供高品质生活方式”的价值观将会是所有产品类型中的核心价值。同时它们将共享世茂统一的品牌资源及优势。
目前，上海北外滩的世茂酒店、南京路的世茂国际广场、佘山世茂国际会议中心以及南京世茂新城中的五星级饭店都是一个策略性的步骤。这些五星级酒店全部都是境外著名建筑师与我国建筑专家的合作结晶，从建筑设计、功能配置、室内外环境到酒店管理无一不是国际一流水平。世茂北外滩酒店及世茂国际广场的酒店部分将分别由美国凯悦集团及法国Marriot集团进行管理。我们的品牌发展意图是从世茂前期的产品品牌化阶段向后期的公司品牌化阶段过渡，从而只要提到世茂必然意味着高品质制造。
论经营
每一个城市的高档物业应该占到这个城市物业总和的10%，中国的这一市场还很大，即便是上海高档物业的比例也才3%。
上海的业务，特别是仍在滚动开发旺期的滨江花园，其回笼的大量现金，仍是外地扩张的主要资金驱动力。目前世茂的资金状况，应该说是比较充裕的。目前我手头有10位数的可动用现金，主要是因为前两年是世茂的投入期，今年下半年是世茂的收获期。
拿地不是世茂集团的强项，我们经常拿一些比较贵的地，但因为有规模效应所以开发成绩还不错。
第一当然是临水，我在国外走得比较多，发现这种地段具有稀缺性，在各国都是高档住宅的集中地。第二都是大盘。我们的滨江地段可能拿地的价格成本比较高。
这就要求我们通过规模效应降低成本。还有就是要快速运作，我不习惯把面铺大，而是把各个项目之间衔接得比较紧凑，以应对庞大的财务成本。
向国内银行融资的比例我一直控制在20%以下，另外，我在国外的融资通道比较通畅，而且国外的利率比国内低，所以国外融资也有一定比重，但也不会超过20%。上市公司这一块目前融资有一定难度，而且现在这两家上市公司的盘子太小，在集团里只占很小的一个比重。可以说，现在满树都是桃子，我目前正急于寻找更多的桃园去种桃子。
至于121文件，应该说对房地产市场的门槛是一次不小的提高，而且确实提得有些太高了，特别是所有土地款都必须是自由资金和必须封顶后才能按揭这两条。对中国三万多家房地产企业而言，对能跨过这个门槛的就是个利好消息，跨不过的就是利差消息。
论战略
首先，我们会在经济潜力看好的城市及经济相对发达的省会城市寻找开发机会；其次，我们运作的都是城市中高档地段，或者有潜力成为高档地段的大型社区；最后，我们把自己视为城市经营的合作伙伴，配合政府做区域开发，将项目规划与城市的发展融合在一起，为城市整体增值。
依据地块特点及用地性质，我们可能开发“短线模式”的销售型物业。通过同时经营好几个大的楼盘项目，以我们专业的前期规划、强大的后期销售能力，使资金运转很快，也非常良性。如我们的上海世茂滨江花园和上海世茂湖滨花园，都有庞大的销售收入，同时资金回笼非常快，因为我们的楼盘定位、形象、售后服务、物业管理等都做得较好，而且我们的销售对象基本是同一类人，就是全球金字塔尖的华人和在中国生活工作的高收入、高身份的外籍人士。
同时，我们也进入酒店业这一长期经营性商业项目的规划和建造，这是“长线模式”，因为回报期将长达十余年。很多人不理解。我认为，这一方面显示了世茂集团的资金实力，同时加强了世茂高品质地产开发的品牌形象，更重要的是，通过与国际最高档酒店集团的全面合作，也更加提升了我们在房地产上的专业、管理和服务能力，同时，他们之所以选择与我们合作，也正是看中世茂房地产的高品质。
我认为中国的二线城市今后几年将会有一个发展。在上一轮的城市发展中，首先启动的是北京、上海和直辖市等一线城市，下一轮，中国的省会城市和经济特别发达的城市，如南京等将在城市规划、建设上有一个大发展。
所以，我们现在进入了南京和福州，也将会进入大连等更多的二线城市。而我们做的不仅仅是房地产开发，也愿意帮助城市做综合性的开发，比如环境美化、酒店、绿化、商业设施、教育等。
我们公司目前有个比较好的状况，那就是到现在为止负债率非常低，已经进入了一个稳健、良好的循环过程。一方面有新项目的大量资金投入，另一方面大批在售的住宅项目已经开始资金回笼。虽然房地产周期比较长，刚开始两年一直在投入，但我们的项目比较多，另一方面资本回收的效率也比较高。
我们是在2000年美国为中国加入WTO签署协议之后进入上海的。中国加入WTO势在必得。上海将会成为中国的经济中心，成为国际大都会。因此我们把自己融入上海的定位放在做高档房地产。我们的目标是：三年内成为中国最大的高档房地产开发商。
论管理
我们可以称之为矩阵式的管理。我们每个项目，都有资深的项目总监总负责。但同时，集团层面我们有财务总监、销售总监、营运总监、合约总监和工程总监等进行职能调控，集团还有统一的采购中心。一方面，我们以项目的进展来考核各个项目总监，另一方面，在各个项目中，集团也有集中的专业队伍随时给予业务协助。
集团采购的规模化，会降低采购成本，因为我们在中国几个城市做的都是顶级的地产产品，所以，我们对应的设备和物料的供应，也是同样的高品质，为我们也为客户降低了成本。
而且集团强大的品牌及技术管理平台也会给各项目提供强而有力的支持，比如集团的规划部会为各项目的前期规划提供概念方案，市场推广部会把集团的客户数据与各项目共享。作为高档楼盘的开发商，我们的客户具有同质性。有的客户买了我们的上海世茂滨江花园，也会再买世茂湖滨花园。在台湾、美国做推广的时候，我们发现很多客户都互相认识，他们都是处于金字塔尖的一群人。所以，我们的矩阵式管理方式，也有利于项目之间互相合作和服务。
资金贵在滚动。房地产开发的资金来源有四条：自有资金、银行贷款、资本市场融资和销售回笼。我们通过合理运用这四大渠道，保证了项目开发的资金。
差异化和低成本往往是一对矛盾，但我们的差异化做到了低成本。滨江花园采用的顶级品牌按摩浴缸，拿到的价格不足市场价的一半。通过大规模采购，世茂滨江花园的开发成本一下降低了许多，每平方米2000美元的市场售价在该区域显得极具竞争力。
