1.问题点
2.症结点
3.未来点
4.升级点
5.突破点
6.操作点
1990年代开始，学习型组织、研究型组织、创新型组织等概念大为火爆，风靡世界。人们往往以为三者是不同的组织，其实这是很大的误解。
在今天的信息化、全球化、高科技时代里，社会的各个方面都在不断变化，每个人都需要学习，都要研究问题，都要有创新能力。而且，这个时代里每个人的知识都是有限的，需要知识“共享”，组织化学习；每个人都很难单独解决某个方面的所有重要问题，因此需要组织化的研究和创新。因此学习、研究、创新在每个组织中都不是互不相干的问题，而是一个过程的不同环节。三者一体化，是各种组织的一个基本趋势。
因此，学习型、研究型、创新型组织并不是三种组织，而是在一种类型的组织要解决好三个问题，是一种组织。或者说，学习型组织就应该是研究型、创新型组织，反过来也是如此。对于这一问题，本作者在《升级才能生存》和《带着问题学——裸面学习法》两书中，已经有过详细阐述。本书所说的创新，也是和学习、研究紧密结合起来的。
1.问题点
无论是学习、研究还是创新，都必须有问题，问题能够激活人们的智力潜能。
激活人们智力潜能的东西有许多，例如信息、利益等等，但首先要有问题。以往人们总是强调学习的重要性，其实问题是学习的前提条件。不怕不学习，只怕没问题。问题是学习的靶子，有了问题才需要思考，思考需要知识才不得不学习。然后通过学习，一个人的素质才能够升级，才有人对知识的应用和创造。
“问题——思考——研究——学习——应用——创新”，这些构成一个链条。在这个链条的序列中，问题是第一位的，没有问题就没有其他任何环节。问题是开启智慧的旋钮。
学习从哪里起步？什么是学习型、创新型组织的起点？是问题。问题是学习的起点，也是学习型组织的起点，离开问题就不会有学习型组织、创新型组织。
离开问题，任何学习都是一种表面化的没有目标的学习，是糊涂学习，是静态学习，是学习者被动的学习，是低智商化的学习。因为没有问题，人对于学习内容就不可能有深刻理解，就不可能有深刻记忆，更不可能提高实际的思维和创造能力。这样的学习是没有多大意义的。
如何对待问题，是对一个领导、一个组织的非常重要的考验。一切智者、能者都是头脑中有问题的人，一切成功的组织都是比较能够正视问题的组织。一个优秀的领导可能需要许多方面的素质，但他最重要的素质必须是能够发现、正视并紧紧地抓住问题。他首先不是靠权术和所谓的某些领导艺术去摆弄人，而是用正视问题来面对人，用抓住问题来引导人，用解决问题来征服人。离开正视问题，就不可能有优秀的领导者。
反过来说，在信息化、全球化这样多变的时代逃避问题就是逃避生存和发展的机会。因此最大的问题不是问题本身，而是逃避和掩饰问题。最糟糕的组织不是存在问题和危机的组织，而是惧怕和无视问题的组织；最糟糕的领导不是能力低下的领导，而是根本就惧怕和无视问题的领导。
寻找和正视问题，对于一个组织来说非常重要。怎样去寻找问题？首先是知道到哪里去寻找问题。问题在哪里？问题在事实中，问题在未来的趋势中，问题在员工和客户的眼中和头脑中，要创造条件让大家讲出来。大家讲出来问题之后，要列出一个清晰的问题清单。
如果一个单位让大家充分寻找问题，找到的问题都会非常之多，那么对于这些问题就要进行分析，从中找到最紧要的问题。这种筛选必须是客观的，要找到问题的关键点，在此称之为“问题点”。
所谓问题点就是在诸多问题中，直接看来就比较真实和关键的问题。这包括如下几层涵义：
（1）必须在所有问题中寻找问题点。
所有问题都是寻找问题点的前提，而不是离开问题去按照某种理论和其他设定的前提去寻找。
（2）问题点是直接就可以判断出来的。
例如有这样三个问题：A。某打字员打字经常出错；B。打字员文化程度太低；C。选用打字员没有严格把关。在这三个问题中，显然C是问题点，这并不需要理论的判断。
（3）问题点一定是真实的问题，而不是虚假的。
在寻找和整理问题的过程中，一定要注意甄别真假问题。例如，“我们的能力有待提高”，这个问题就是假问题，是说和不说一个样的问题。
一个组织，要在人们提出的诸多问题中准确地找到问题点，并不是一件非常容易的事情，因为许多问题混杂在一起，头绪繁多，鱼目混珠，所以必须有一套明确的方法，以便于从中找出真正的问题点。在本作者的《带着问题学——裸面学习法》一书中，提出了三种方法：排除法、揭破法、归结法，即排除并非问题的“问题”，揭破人为认定的“伪问题”，归结出关键问题。尤其重要的一个方法，就是要把各种问题之间关系理清，确认出焦点问题——也就是问题点中的关键问题，然后列一个问题清单。无论对于个人学习和研究、创新，还是对于一个组织来说，都应该有一个问题清单。学习、研究、创新，都应该从问题清单开始。
2.症结点
一位患者因为严重胰腺炎，在医院抢救和治疗4个月，用了大量抗菌素。出院后，发现腹部发凉、腹痛，而且每天腹泻数次，面色萎黄，身体瘦弱不堪。为治腹泻，多次找到医生看病，大多数医生开出的药方都是左氧氟沙星、氟哌酸、黄连素之类的抗菌药。服药后，腹泻进一步加重。
在他的症状中，什么是焦点问题？显然是腹泻，腹泻是问题的关键，而发凉都是相关的症状，面色萎黄、身体瘦弱是其结果。
那么是什么造成了腹泻这个焦点问题？医生们按照常规思维，以为腹泻一定是一般的肠炎，以为细菌是背后的症结点，所以大量用抗菌素之类的药，当然是越用越重，因为治疗完全南辕北辙了。
真正的症结点是什么？是大量使用抗菌素之后，肠道帮助消化的正常菌群——双歧杆菌、乳酸菌等被杀光，肠道不能正常消化，也就是中医所说的虚寒之症。患者接受本人建议之后，服用四神丸、丽珠肠乐等药后，症状明显改善。
中国传统中医，强调治病要找到背后的症结，而不是“头痛医头、脚痛医脚”。
不管什么工作，面对各种问题，都要不断追问。只有这样的追问，才能真正认清问题，理清问题的头绪，揭示问题的根源，系统地、深入地把握问题。
在各种问题中找到焦点问题，然后还应该进一步追问：什么造成了焦点问题，也就是焦点问题的背后的问题是什么？
焦点问题背后的问题叫做症结点。如果一个企业效率低下，而导致效率低下的原因是因为存在管理的漏洞，那么管理不善是症结点吗？不是。如果管理不善是因为官僚主义的存在，那么官僚主义是症结点吗？也不一定是。
症结点是焦点问题背后的作为焦点问题原因的那个问题。例如，是什么造成了企业的官僚主义？在通用公司，韦尔奇认为官僚主义存在，是传统的发号施令体系和相应的以控制和监督为主的管理观念造成的，这就是官僚主义这个焦点问题背后的症结点。韦尔奇接手任总裁之初，通用公司存在大量效益不佳问题（问题），效益不佳是因为缺乏核心竞争力（焦点问题），韦尔奇最后找到一个重要原因是经营的过度多元化，公司已经成为一种互不相关事业的一种混合体（症结点）。韦尔奇为什么能够把通用电气治理得那么好？因为他找到了公司两个方面的症结点问题，并且立即予以有效的解决。
症结点这个概念，可以把对问题的分析引向深入。那么症结点有哪些明显的特征，如何辨认和确认它？
症结点具有这样一些特征：
（1）焦点问题之母
能够成为症结点的问题，并不是一个小的单一的问题，而是作为许多问题特别是若干焦点问题的原因的问题，是某些焦点问题之母，这个问题是贯穿于一个长过程中的问题，因此可以说它是一个大问题。
（2）模式化的问题
为什么这个问题能够成为某些焦点问题之母？因为这个问题造成了一种模式，其他一系列问题都在这种模式之中，因此我们说这个问题是一个模式化的问题。例如缺乏民主制约的官僚体系就是一种巨大的模式，这种模式不断制造诸如无人负责、权力寻租等很多问题，单一的命令主义行政模式也是一种模式，它是企业缺乏学习和创新能力、缺乏活力的原因。再如肠道正常菌群缺乏就造成了一种肠道运动方式，导致一系列身体症状出现。值得注意的是，这种模式化的问题，往往导致某方面系统性的错位，从而制造出许多问题。
（3）具有一定的隐蔽性
这个问题不像一般问题那样直观，而是比较隐蔽。它的影响不是通过自身直接表现出来，而是通过其他一系列具体问题表现出来，例如传统的发号施令的体系，它的弊端表现在一系列具体的问题上，如管理上的低效、推诿、拖延、信息不畅、形式主义，以及员工的被动和压抑等等。这些问题往往被人们认为是某些人的个人问题，或管理上某些方面不完善问题，而不是管理体制的问题。产权问题也是这样，它在背后操纵着人们的心理和行为，产生诸多问题，那么人们很容易看到直接问题，却不容易意识到它的影响。肠道正常菌群缺乏，出现的某些症状和普通的肠炎很像，因此不经过认真的了解和分析很容易判断错误。
症结点具有隐蔽性、稳定性、长期性等特点，人们在认识上总是会遇到一些障碍，这是它们难以被人们发现和解决的原因。
症结点总是潜藏在问题的背后，但并不是在诸多问题的背后只是有一个症结点，其实症结点也应该有许多层次。焦点问题是处于什么层次的，就会有什么层次的症结点。
例如，某企业的产品在市场上滞销，经过研究发现滞销的原因是产品外观设计落后，而同设计落后等几个方面问题关联度最高的是缺少流行要素，那么缺少流行要素是焦点问题。那么进一步，设计上缺少流行要素背后的症结点是什么呢？最后发现症结点是产品定位存在问题，应该定位在14—20岁的少女群体上，却定位在整个青少年群体上了。在这个分析系列中，产品定位问题就是要找到的症结点。这个症结点不只是一个客观的事实，也同时是一个认知的问题，是认知同现实的一种错位造成的。正是这个定位上的错位，把企业的设计和销售行为模式化了，导致了系统的错位。这个通过模式化导致系统错位的问题点，就是症结点。
对于问题的分析，一旦深入到症结点的层次，就必须深入学习。如果说找问题点和焦点问题一般不需要太多的知识，在具有一般知识的情况下，凭着工作中的体会、经验和思考就可以做到的话，那么要寻找和判断什么是症结点，就必须具备丰富的知识，包括有关领域最新的动态信息。因为症结点之所以能够使组织或组织的某一个方面模式化，往往有其深刻的历史背景和现实原因，并不是一个简单的问题。对它的认识和分析、决策，都应该十分地慎重，不能贸然做出。此外，由于症结点同各种问题之间关系具有隐蔽性，因而很不容易判断，在认识上经常会出现偏差，如果不能认清并且权衡利弊，那么可能一招不慎，满盘皆输。
3.未来点
第一次世界大战结束后，很长一段时间，吸烟成为西方青年人流行的生活方式。为了占领市场，生产万宝路的莫利普·莫里斯公司花费巨资做靓丽女郎吞云吐雾的广告。10年里，万宝路的包装换了几次，广告中的女郎更加靓丽时髦，但热销场面却没有出现。企业高层为此非常苦恼，但是不知道症结在什么地方。后来一位高层管理者提出：是不是企业目标市场出现了问题，没有精确到一个点上？他提出的问题让大家如梦方醒，最后大家一致赞同产品定位精确化，将企业产品的目标市场定位为以男性为主导，广告也用富有阳刚之气的男子汉取代了女士。很快，万宝路开始成为美国市场上最畅销的品牌，公司的业绩在一年后增加了3倍。
万宝路成功了，成功就在于他们意识到应该把自己的目标集中在一个明确的点上。正因为聚焦到一个点上，所以他们才有了巨大的成功。这是一个把目标精确到一个点上的典型案例。（引自《法则》，比尔·罗伯特著，李一平译，中国市场出版社2004年出版）
信息化和全球化的时代，对于企业来说是一个高出生率和高死亡率的时代。变化让世界充满机会，大量新的企业出生；变化也给企业带来了无处不在的风险，不断有企业倒闭。无论是大量企业的出生还是倒闭，都让人感到环境难以把握，信息太多了，环境的变化太快了。
未来的世界越是精彩和丰富，人们面对它越是容易茫然无措，越容易在其中迷失。其实世界无论多大，多么精彩，都不要在其中流连忘返。无论地球多大，属于你的只有一个真正的小家园。无论未来的世界多大，你不可能全部占有，属于你的只有一个点。如果能够紧紧地抓住这个点，未来的世界才会同你链接起来，这个世界才会在一定意义上属于你。切忌只有追求方向而没有目标，或者确立多个目标。把目标精确到点上，才能真正赢得未来。
美国得州仪器曾提出一个明确的口号：“两个以上目标等于没有目标！”，他们因为目标精准，在这个行业里竞争力非常强。但是，还有许多的企业因为目标模糊或分散而尝到了苦头。
北京一位开办大众餐饮的老板，在餐饮生意兴旺发展的情况下，乘势办了数家其他公司，如采石公司、培训公司、贸易公司、图书公司等等。当时咨询时我曾建议他慎重开办其他公司，因为即使这些项目真的赚钱，也会分散精力、分散资金。但是他还是坚持新开办了5家公司。
这些公司没有正式运转时，还能顾得过来，但是运转起来之后，才发现资金不够了；等一些公司出现问题之后，发现精力不够了。结果数年之后，新开的公司除了持平的就是赔钱的，只能一个个关门了事，重新回到自己熟悉的餐饮业。现在，这家餐饮公司又非常兴隆，已经发展到二三十家分店。
未来需要准确定位，精确把握。一个人要成功，一个企业要成功，就要紧紧抓住真正属于自己的那个点。
许多从小立志当大人物的人，却可能临终还一直是一个普通人，因为他们有宏大、遥远的目标，却在现实中没有找到一个精确的而且可以达到的未来点。但是另外一种人却不断取得了成功——他们当副科长时只是把当正科长或副处长作为一个明确的未来点的人，最后可能获得了部长职务，因为他们都有一个精确的可以达到的点。许多事情道理都是相通的。
不但要预见未来，而且还要在未来中精确化自己的定位和目标。当一个人把目标定位在某一个方面的时候，只是意识到自己要做某个方面的事情，那么你很难成功，因为你的注意力很分散，不能把事情做得最好。只有当你把目标定位在一个明确的点上的时候，才会不断成功。
精准化是成功的前提。有精准化的定位和目标，才能聚精会神把事情做到极致，最后获得成功的精彩。做到目标精准化，就是在未来中找到一个明确的属于自己的点，对此我称之为未来点。所谓未来点就是一个人或者一个组织，在未来某一方面可能的图景中，找到的属于自己的一个精确的位置，这个位置可以占据，可以生存，可以扩张和发展、升级。
对于许多企业和个人来说，只是知道关心未来，但是缺乏未来点的概念。如果没有未来点，那么未来就是笼统、模糊的，因此也是无法把握的。一些组织和个人，经过艰苦的奋斗却没有成功，其中一个重要原因就是没有找到真正属于自己的可以达到的未来点。只有努力在点上，才是最有效率的；如果努力都在准确的未来点之外，那么就付出了无用功，是没有意义的。
每一个人、每一个企业都是通过未来点来占据未来世界的一席之地的。没有未来点，就没有属于你的未来的世界。目标不是一片，而是一个点，一定要把自己的目标明确在点上。对于企业来说，未来点就是明天的立足点、生存点、利润点。
要把未来精准化到一个点上，具有很大的难度。因为预见未来已经不容易，在未来中找到一个适合自己的具体的点就更不容易，问题是怎样寻找和确定未来点呢？要寻找和确定未来点，当然首先要研究未来的发展趋势，在这种趋势中去确定自己的未来点，确定未来点的时候应该注意这样几个问题：
（1）最好的不等于最适合自己
未来有很多非常重要的、抽象看来也非常好的点，但这样的点并不一定属于你。就像是未来社会有一个国王的位子，如果能够当上这个国王当然是最好的，但你并不一定能够当上，也不一定适合当。不要去寻找最好的点，而是要寻找适合自己的点中最好的点。
（2）充分分析社会需要和自己的条件
无论是企业还是个人，未来点都要符合社会的需要，实际是要在社会的需要和自身条件之间找到一个结合点。在这方面经常出现的两个问题是：只是关注社会需要，忽视自身条件的局限；或者只是从自身条件出发，不研究社会的实际需要。只有在充分研究两个方面，找到它们之间的结合点，才能真正确定未来点。
（3）未来点必须是自身的优势点
社会在未来点上的竞争会非常激烈，因此不要以为某个未来点非自己莫属，一定要在诸多竞争者之中确立自己的比较优势。这就如同报考名牌大学，能否上学并不取决于自己的意愿，而是取决于你在众多报考者中的比较优势。如果这个未来点正是你的优势点，你才能够稳操胜券。
（4）适度跨越达到未来点
未来点是明天的目标，为了能够达到，这个目标一定要适当，不能脱离实际条件。因此要注意两个问题：一个是自身条件的可能性；第二个是否脱离环境的实际。尤其是第二点，往往容易被企业所忽略。例如某企业预见到某种产品将成为未来的消费品，便迅速生产它，结果生产出来之后发现因为过于超前，且成本过高，市场上并不能接受它。
预见未来应该尽可能远一点，把握了大趋势才能更加清醒，但实际行动一定不要以为走得越远越好，而应该以有创新又不脱离实际为原则。看两步，但只是走一步，这是处理预见和行动之间关系的一个基本原则。许多看得远的人，走得也远，这种好高骛远往往是他们不能成功的原因，因此看得远就成了劣势，反倒不如那些只顾眼前的人。看得远，但千万不要走得远，否则会掉到远处的深渊里。
（5）未来点一定要清晰明确
预见未来只是认识其趋势就行，但寻找未来点绝对不能笼统含糊，一定要清晰明确，具体到一个真真切切的点上。因为那个点就是你的企业在未来世界中的立足点，你设计的全部大厦都是以它为基础的，它稍微不扎实就可能导致严重的失败。因此对于这个点及其同未来世界中的周边关系要反复分析论证，使之坚实可靠，以立于不败之地。
未来点之所以难以确定，一个重要原因就在于未来点一般并不是现在的显露的热点，而是需要发现的有潜力的点，这就需要很强的判断力。属于一个组织或者一个人的未来点，往往不是明摆在那里等待你去选择的，因为未来的许多问题只是在趋势中显露某些端倪，非常难于判断。等到它们基本明确的时候，人们已经趋之若鹜，机会已经被捷足先登者占据。
机会属于有远见的人。高手的高明在于比别人看得更远，在未来世界的机遇点没有明确显露出来的时候，也就是在它们还是“暗点”的时候，人们还都看不见的时候，你能够看到它。对于一个决策者来说，即使你自己看不到它，但当专家或者你的组织中的自由团队指出它的时候，你必须能够迅速地理解和判断它的价值。能够做到这一点的，才是上乘的决策者。
在每一个组织里，还要把每一个人的未来点同企业的未来点结合起来。企业的未来点确定之后，整个企业有了一个明确的方向，相应制定出发展战略，这就对企业的员工有了新的要求，员工必须进行心理调整、素质提高以适应企业的发展。怎样才做到这一点呢？办法是员工要根据企业的未来点，也相应确定自己的未来点，也就是每个员工要达到一个什么精确的目标，将来进入什么岗位，承担什么责任。
4.升级点
1979年邓小平会见当时的日本首相大平正芳时，提出了中国现代化发展战略上的“小康社会”概念。“所谓小康社会，就是虽不富裕，但日子好过。”为了规划中国现代化发展的蓝图，邓小平设想了著名的现代化发展“三步走”战略，即：第一步，从1981年到1990年，国民生产总值翻一番，实现温饱；第二步，从1991年到20世纪末，再翻一番，达到小康；第三步，到21世纪中叶，再翻两番，达到中等发达国家水平。
2000年，我们已胜利地实现了“三步走”战略的第一、第二步目标，全国人民的生活总体上达到了小康水平，人均GDP达到848美元，实现了从温饱到小康的历史性跨越。这是中华民族发展史上的一个里程碑。下一步将开始全面建设小康社会，即达到中等发达国家程度的现代化发展战略第三步阶段。
实现四个现代化是中国发展的一个明确的未来点。但是善于点式思维的邓小平，并没有满足于这样一个未来点，而是提出了中国现代化三步走的战略，给出了中国现代化进程中连续升级的三个点。这三个点，让中国现代化道路更加明晰，更具有可操作性。
未来点给予的是一个组织或者个人达到更高层次的目标点，但是这样的点并不一定能够一步到位，那么达到未来点就是一个分步走的过程，就是不断升级的过程。这样升级的过程应该有几个关键点，就是一个必须重视的问题，因此需要一个升级点的概念。
例如，一个企业在确定了自己的未来点，也就是确定了未来的产品和服务的定位之后，就要围绕这个未来点追求性能、质量、外观、优势、品牌等各个方面的升级，就要把这种升级过程分成一系列步骤，就要有升级的关键点，也就是升级点，这些点就是实现未来点的路径上的一个关键性环节。
在那些粗放管理的组织中，在确定了一个总体的未来目标之后，只是笼统地提出对各个方面的原则性要求，要求把各个方面的事情“都要办好”，否则就会“严肃处理”等等。这样的管理往往看似严格，其“严格”只是在表明一种笼统的态度，而不是落实在实际程序和操作上。这样的“严格”实际上往往漏洞百出，因为这样的管理存在两个问题：
（1）未来的目标是笼统的，没有一个明确的未来点，这样的目标尽管可能让人们感到宏大遥远，却令人很茫然；
（2）组织的各个方面没有同未来点相应的升级点，发展要求不明确，没有具体方向和操作指引。如果一个组织存在这样两个问题，无论它的目标和要求如何激动人心，其激励人们的作用也不会长久。
升级点是既有组织发展的整体上的，也有各种局部的、微观的。后一种带来的并不是企业的整体或某一个方面的升级，而是企业或产品的某一点上的改进，例如产品的外观更加美观，性能进一步改善，成本更加节省，再如企业管理上更加精细等等。如一个生产手机的企业，如果把你的企业的未来点确定为某种新型产品的话，那么一定还要明确在产品性能上把点确定在何处：让人们用某种新的方式获取更多的信息，更加便于携带和使用，延长待机时间等。当然究竟让人们用什么方式进一步获取哪类信息（如视频信息），如何便于携带和使用，如何延长待机时间等，都要有具体而明确的内容。例如能够下载和播放电视新闻和电视片，体积在多少毫米之间等。这就是在性能上的升级点。对这种升级点不要模糊地描绘，一定要清晰地定位。这种局部的、微观的升级，累加起来达到的是一种整体的优化和升级。因此我们不要把升级仅仅理解为企业整体或者产品本身的更新换代，而应该理解为企业和产品的不断优化。升级点同时就是优化点。
对于升级点，人们很容易把这些点理解为一个一个孤立的、互不相干的点，不能联系起来考虑。这样的理解，就错解了升级点之间的关系。其实之所以叫做“升级点”，它们之间应该是一种有序的关系，是一个比一个层次高的序列。不然的话，如何升级？升级点在任何一个方面都不是只有一个，而是一个系列。正因为是一个系列，所以一个组织越是把各个方面的升级点清清楚楚地陈列出来，就越是便于组织的管理，这个组织才真正有效率。特别是企业，尤其要做到这一点。企业的每一层管理者和工作人员，都不仅要知道自己今天该完成的任务是什么，还要毫不含糊地知道自己工作的升级点在哪里，明天的目标和今天有什么不一样。
升级点是实现未来点的着力之处和具体步骤，升级点之间的递进关系是实现未来点的路径。那么，怎样具体去寻找和确定升级点呢？寻找和确定各个方面的升级点应该注意这样两个问题：
（1）充分考虑未来点的要求
企业的一切升级都要围绕未来点进行，不要脱离未来点而单纯追求升级。离开未来点的升级，可能单方面来看是好的，但是却给整体的协调带来问题，导致资源浪费。
（2）对每一个方面问题进行具体分解后确定升级点
企业的每一个方面需要确定多少个升级点，要首先对这个方面的工作进行分解，看它包含多少项内容，而每一项的升级点是什么。
既然升级点之间是一种有序的、向上递进的关系，那么就一定要注意它们之间的顺序。否则，顺序出现了问题，就无法实现升级。如同下围棋，如果顺序出错，结局相差很大。升级点之间递进的关系，链接起来组成一个组织发展的实实在在的阶梯，因此每个点之间的链接、协调是必须注意的问题。人们可能会以为任何一个方面的工作，都是越升级就越好，其实未必如此。例如，并不是销售网越是遍布全世界越是对企业有利，它一定要同企业的生产能力相匹配；也不是管理方式越先进越好，而是要看它能否解决企业的实际问题。这就是众所周知的木桶原理所指出的，木桶盛水的数量并不取决于最高那块木板，而是取决于最低那一块。也就是从总体上说，每一方面的升级，都应该同企业的其他方面的升级相协调。而整个的升级及其进度，要看企业的未来点如何确定，以及企业战略的安排。
一个组织要升级，必须有员工的支持。也就是说，组织中的每个人也必须和组织一起升级，否则组织的升级就无法实现。人才升级，这是在组织升级中必须解决的重要问题。当一个组织发展中管理者叹息没有人才的时候，往往就是事业在升级而人才没有升级。除了引进人才之外，让企业人才升级，才是解决人才短缺的办法。另外，组织对于人才必须用升级的标准来衡量。许多单位在进人的时候，往往重视的是一个人对于组织在当下是否适用，而没有注意到这个人在素质、能力上是否能够升级。一个不能升级的人才，对于组织来说只能是阶段性人才，因为他明天就不是人才而是负担。只有不断升级的人才是长久的人才，是纵向战略型人才，或者说纵向战略型人才就是升级型人才。
5.突破点
据了解，“重庆打黑除恶阶段性成果汇报展”仍在继续展出，但警方增加了新内容，其中之一就是将文强藏匿的这笔巨额赃款搬到了现场，把这些用油纸层层包好的成捆百元钞票堆成了一座八层小山……
记者采访了解到，文强的妻子得知丈夫在外嫖宿幼女后，大怒不止，便将办案人员带回自己在巴南区南泉风景区小泉别墅的楼顶，放干楼顶鱼池内的水，挖出了2000万赃款。一扎扎，码得整整齐齐，都用油纸包得结结实实的，一点都没有进水。重庆素有火炉之称，为避暑，别墅的业主们喜欢在自家楼顶置一鱼池，没想到这成了文强藏赃款的地方。（《齐鲁晚报》2009年10月21日）
这是一则关于重庆扫黑的报道。作为黑社会保护伞的重庆市公安局副局长、司法局局长被抓后，有丰富的反侦察经验的文强拒不交代问题，其妻子也不揭露问题。但是，只是一个信息让文强的妻子张开了嘴巴，成为了案件侦破的一个突破点。
解决问题，第一是要突破，因此重要的问题是选准突破点。突破点，就是解决症结点入手的地方，从这个地方打开症结点的缺口，并且能够迅速扩大战果。正如张瑞敏所说：“所谓重点突破，就是推进一项工作，一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。”
什么样的点才能确定为突破点？突破点应该具备这样一些条件：
（1）突破点是症结点上的一个关键点
选择作为突破点的问题，不是在症结点之外的什么相关问题上，因为解决它们并不能动摇症结点。作为突破点的问题必须直接就是症结点上的问题，而且是一个关键性的问题。
（2）基本具备解决条件的问题
只有基本具备解决条件的问题，才可能作为突破点，否则就无法突破。当然，有些问题一时不具备解决条件，在战略上可以选择为突破点，但必须去准备条件，只有在具备了基本条件之后，才能实施突破。
（3）可以“用杠杆撬动”的问题
哪里可以作为突破点，一个极为重要的判断是这个问题在症结点的整个问题的系统中，是否容易解决。如同要搬动一块巨石，是否具备一个可以撬动它的杠杆。如果这个杠杆不具备，那么就根本不可能搬动它。这个杠杆可以是一种力量，一种方法，一种人心倾向，一种人事关系等。
（4）具有连锁效应的问题
这个点在症结点的整体组成中关联度较高，它的解决具有连锁效应，因此从这里突破具有事半功倍的效果。
在哪里寻找突破点，不能仅仅凭理论来判断，最为关键的是要把整个症结点的组成结构分析清楚，陈列出来，进行系统的比较，哪里最符合作为突破点的条件。
寻找突破点，最为忌讳的是凭着一时的冲动仓促做出选择，如同战场上统帅被敌方激怒，没有深思熟虑就指挥军队向一个方向强攻一样，很难逃脱失败的命运。
找突破点是为了解决问题，那么找到突破点之后，如何进一步去解决症结点、实现升级呢？一般说来，对待比较难于解决的问题，可以采用的方法是：
（1）准备基本条件
要解决一个问题，首先要看是否具备基本条件。如果基本条件不具备，那么就不要进入直接解决的程序，而是要进入准备条件的程序。就像搬动巨石之前，应该准备搬动的各种工具，清扫道路。
条件是否具备，必须在分析突破点的复杂性基础上进行审视，根据突破的过程分析判断。许多失败都是由于对于条件的审视不够，在实际操作的过程中才发现问题比准备的条件复杂得多。如果可能的话，最好把问题和条件列一个对比表，作一个系统的分析。
（2）用杠杆去撬动
整个突破点上的行动程序，一般不能靠强行推进，而是要用杠杆去启动。因此抓住和操纵杠杆非常关键，对于手中是否有一个可以撬动整个症结点乃至整个问题系统的杠杆，以及如何操作它，应该有一个理智的判断。也就是说，要善于借助一种或几种力量。
优秀的政治家和管理者，往往都是十分善于抓住和操纵杠杆的，因此才能够举重若轻，成就大的事业。缺乏杠杆意识，就无法成为一个优秀的政治家和管理者。硬碰硬式的蛮干，最多只是一种悲壮的愚蠢。
（3）让问题解体或半解体
解决问题有两种方式，一种是蚕食式，一个一个地去解决；另一种是通过一个突破点，让原有的问题解体。这就如同两军对抗，一种是一个一个地消灭敌人的有生力量，直至最后达到彻底消灭的目的，但这一过程中敌军始终还是一种有组织的力量；另一种是通过一个突破点，打乱敌军的秩序，使之组织解体。
上述两种都是解决问题的办法，一般说来，前一种方法风险小而过程长；后一种方法风险大而效率高。例如，如果有一种办法可以让命令式的官僚系统解体，那么比一个一个地去解决它要好得多。
美国在20世纪90年代的海湾战争中，通过电子战首先让伊拉克军队指挥系统瘫痪，地面部队尚未攻击，胜负就已经定了乾坤。
西方军队和二战中的日本军队在作战中惯于采用中央突破的方式，这是风险大而效率高的方法，一旦失败损失巨大，一旦成功就一举奠定胜局；中国军队的传统方法一般是避实击虚、两翼迂回，属于以弱击强的方法，过程缓慢，但风险较小。
有时候想让问题一下解体是不可能的，那么退而求其次，就争取让它达到半解体状态。所谓半解体，就是让问题的内部组合因素之间不再环环相扣，出现外部因素可以介入的点，有实现攻入的机会。半解体这种情况不只是在战争或管理中会出现，在科研上也有类似的情况，例如在一个关键的环节获得突破，使得一系列问题都重新看待，找到新的思路，从而加速解决。
值得注意的是，一般仅仅靠杠杆的撬动很难使问题解体或半解体，经常还需要给一个助推力，扩大这种撬动效应。例如在科研上把关键环节的突破理念化、方法化，就是一个助推力。助推力同杠杆相配合，才能创造四两拨千斤的奇迹。
寻找突破点，就是要达到这种让问题解体或半解体的效果。突破点的效果，关键是看问题的解体程度。如果突破点没有让问题解体或者半解体，那么突破点可能没有找对头，应该重新去审视它。
突破点的意义，在于它能够打破症结点，将带来全局的变化。因此，突破点是一个战略点，总是具有全局的意义。无论是对突破点的策划还是实施突破，都必须从全局战略出发来考虑问题，进行系统的部署。尽管这种部署最后很难完全切合发展的实际，在实际的突破过程中还要不断根据新的情况进行调整，但离开这种部署，必定会落入一种盲目和无序之中。所以突破点不能是孤立的，不是只要突破就行了，而是要有相应的措施加以配合。
抗日战争中，台儿庄大战中国军队所以获胜，一个重要的原因是矶谷廉介第10师团长驱直入，孤军深入，完全没有跟进部署和侧翼配合，结果给中国军队以围歼的契机。
突破点的突破必须有相应的跟进部署，否则突破就失去了战略意义，造成无谓的牺牲。在战争中这种缺乏跟进的孤军深入造成的损失不胜枚举。单纯的突破也许暂时会成功，但这种成功既不能扩大也不能保持。
在确定突破点的时候，就应该有一个明确的跟进计划，确定跟进什么。跟进行动往往不只是一个点，而是互相配合的系列的行动。
6.操作点
若干年来中国人许多方面的实际操作能力极度弱化。政治学习运动和空洞口号流行，加之官场和商场的应酬，导致人们特别是官员忙于重复一些大话和套话，忙于送往迎来，忙于文山会海，却无暇思考具体问题，更无暇去做具体的事情，浮在表面、躁动不安。甚至一些国有企业领导也是如此。在这种氛围的影响下，还有许多民营企业的老板也很“务虚”，在他们的心底里，似乎不太务虚就缺少一点层次。
改革开放30年了，但是中国人思维上存在的一个严重问题，仍然是过度政治化。过度政治化思维让中国人对于许多问题有独特的思考方式，例如喜欢用大而无当的概念，讲问题喜欢上升到一定“高度”，喜欢对问题进行“理论”思考，喜欢强调问题的重要“性质”，喜欢说一些非常原则的话，做事喜欢大排场、轰轰烈烈，喜欢小题大做、小事大搞，喜欢事情还没有做就想如何大规模宣传，一些行政包括企业领导者喜欢把自己神化成集智慧、理论、奇迹于一身的神人。这种政治思维使得上面过于务虚，下面忙于应付这种务虚，因而对许多问题不能具体深入研究，对于具体操作层面的问题关注和研究更是少得可怜。
假、大、空、套，是过度政治化思维的特点。这种思维尽管经过了改革开放30年，但是并没有绝迹，连一些成功的民营企业家，到了一定程度，都喜欢把自己打扮成政治家、理论家，打扮成“伟大导师”和“伟大领袖”，弄一些理论和语录来折腾自己的企业。
过度政治化思维导致人们过度务虚，结果许多行政和企业的领导在很大程度上操作能力已经弱化，他们也无法通过系统的培养或训练获得这种能力。这是中国社会以及企业界不能不高度关注的一个缺陷性问题。
一切思考、研究、学习、设计的目的和意义都在于实际的操作。离开了实际操作的思考、研究和学习，都是没有多少价值的。从这种意义上说，操作重于一切，实际操作能力是一种非常重要的能力，是做事情的终极能力。
我们平时总是讲理论和实践结合，从来不讲战略和操作结合，其实后者在很多情况下非常重要。并不是做所有的事情都需要理论，但是几乎所有的操作都必须符合战略方向，应该把战略和操作两者结合起来。对于一个组织来说，所有的组织化行动都是从战略到操作的过程，而管理则是针对它们及其相互关系所采取的操控行为。一个组织在谋求发展的过程中，首先要战略化，而后要操作化，并且要实现战略和操作之间的互动，而管理既包括对战略的管理，也包括对操作的管理，还包括对战略与操作之间关系的管理。
中国人历来重视战略，但是许多组织对于战略的理解很笼统。我们搞战略，就是要在宏观上明确方向、路径，并指导组织的工作和发展，也就是让组织战略化，这种战略化内容很丰富，一般包括这样一些环节：
（1）问题系统化
一个组织总会面对许多问题，要制定合理的战略，就必须对所面对的问题进行整理，进行系统分析，特别是分析组织面临的机遇和挑战。
（2）定位化
在对问题系统分析和判断的基础上，确定组织在全局中的位置，并且选定项目。
（3）目标化
有了明确的定位之后，要进一步明确宏观的目标和方向，并且确定各个阶段性目标。
（4）路径化
明确了目标，应该选定达到目标的路径，即通过什么方式达到目标。
（5）理念化
根据定位、目标、路径等情况，参考社会具有时代特征的观念和组织自身的文化传统，整理出企业的系列关键词，用以引导内部以及外部有关人员的行动。
（6）计划化
根据选定的目标和路径，制定系统的计划，确定具体的方式和步骤。
（7）布局化
根据计划对财力、物力、人力进行配置和准备。
（8）策略化
根据对可能发生情况的分析，制定一系列应对不同情况的策略，即灵活的变应原则，同时制定应对意外情况的预案。策略是预案的灵魂，预案则是策略的具体化。
上述8个方面，较为系统地概括了战略的要素。完成了上述8个步骤，就基本完成了组织的一个阶段的战略化任务。
战略化提高一个组织的系统能力，但是这种系统能力最后还要体现在具体的操作上。所以战略化之后应该是操作化，操作化是战略化的归宿。用游戏打个比方，如果说战略是一系列关于游戏闯关的目标和方法的话，那么操作就是具体的游戏和闯关行动。如果没有具体的游戏和闯关行动，那么目标和方法就没有任何意义。因此，操作化和战略化是对应的，是战略化的具体指向和实现。
近年在中国管理界流行两句话：细节决定成败，战略决定成败。前者强调的是操作的重要，而后者强调的则是战略的重要。那么战略和操作，哪个更为重要？其实没有哪一个更为重要，只能说这两者对于企业来说都是必不可少的。如果一个企业没有战略定位，操作就是盲目而无方向的，在这个阶段，当然战略定位是重要的；如果战略已经明确，那么无疑关键问题就是操作。还是那句话，最短的木板决定木桶能盛多少水，因此哪个木板最短，哪个木板最重要，短板决定成败。
20世纪，管理学对于企业操作上遇到的某些问题进行了对策性研究，提出了一系列有效管理模式，如全面质量管理、六西格玛等等。这是管理学在20世纪的重大成果。但是总体来看，相对于宏观问题来说，对于企业操作化问题的研究还比较缺乏。例如操作化包括哪些环节，怎样进行管理等等。
为什么对于操作化的研究比较缺乏？这是因为在人们的观念中，操作就是去做，没有什么值得研究的。事实并非如此，和战略化一样，操作化也是一个复杂而且值得高度重视的问题。
把战略变为操作，并不是一定要管理人员在非常具体的层面自己亲自去动手，而是把战略方案一步步具体化，并变为员工的实际行动。这至少包括这样一些环节：
（1）具体分析
制定战略首先需要问题系统化，即从大系统的角度来看待问题，进行组织或某一方面工作的定位。而操作化则恰恰相反，需要对具体情况进行具体的分析，例如具体要解决什么问题，这些问题的状况如何。
（2）对策化
在对问题分析的基础上，依据战略部署，针对问题采取具体的对策。
（3）分解化
把一个问题分解为若干个相关的小问题，把一个对策分解为若干个相关的更加具体的对策。
（4）流程化
把处理问题及其具体对策按照顺序链接起来，理出依次处理问题的顺序，形成流程图。
（5）标准化
根据问题及相关经验，对处理问题的行为制定出要求和指标，确定明确而具体的标准。
（6）精细化
通过检查监督，发现工作中的具体瑕疵，采取对策消除差错，使操作不断趋于精细。
操作必须是具体的。具体到什么上？具体到点上，一个一个的操作点上。没有点的操作是无效率、无质量的，因为它是盲目的、粗疏的。操作一定要找到操作点。
据德国机械制造业联合会2009年4月份的一份评估报告，2008年中国已超过德国成为世界第一机械制造大国了。不过，虽然中国在销售额上全球第一，但这说明不了中国机械制造业的真实地位。德国在大部分高端机械制造业上还占有绝对领先地位，而中国出口的多是低端机械产品。中国用于制造那些出口机械产品的机器，还有不少是从德国进口的。
想要超赶，必先学习。德国多少年来一直靠制造业享誉国际，与其他转而靠信息和高科技产业立足的发达国家不同，德国在全球化中没有放弃传统的机械制造业，反而是采取一种“两手都要抓”的策略，既鼓励高科技产业和创新，又坚持制造业大国的地位，走出了一条以出口立国的特殊模式。德国机械制造业长盛不衰的秘密到底何在呢？
在笔者看来，德国机械制造业长盛不衰的秘密，由两个重要的体系支撑。首先是德国工业标准协会（DIN）的高度组织性，德标体系代表了国家对工业标准的主动干预，在数代产业工人的实践经验基础之上，由国家出人出力，在理论和标准的层面对行业产品进行统一规划，这样既有效协调了本土企业之间的竞争，又整体上提升了德国工业品的竞争力。时至今日，“德标”已经成为欧盟乃至世界范围内通用的标准，“德国制造”几乎成了品质和信誉的代名词了。
其次，为了保证质量，德标很多时候都详细规定了制造业某种产品的细节和流程，任何一件产品都必须严格按照德标的规定进行生产，每一步骤都有相应的检验核查标准。就这样，不管什么企业，只要是按照德标详细规范生产出来的工业品，质量都能得到绝对保证。
DIN德标不仅仅是对工业标准的界定，透过它甚至能窥视到整个德国社会的哲学和理念。德标代表了一种一丝不苟、严谨无比的实业精神，它已经渗透到社会的各个细节，深入每个德国人的骨髓，在社会组织的各个环节，我们都能看到它的影子。也正因如此，在我们的印象中，多数德国人办事虽然死板，但是绝对按照程序一步步来，严谨无比。（引自2009年7月16日《东方早报》德国柏林自由大学博士生史欣《德国标准的启示》一文）
从国外资料看，西方各个国家和日本的各种协会，都是出台质量标准和监督质量的组织，而且还规定操作规范和要点，这是产品质量的保证。但是相比之下中国的许多协会基本属于官僚组织，经常搞的就是评选和表扬先进，想方设法收取费用。
找到操作点，明确操作程序，既是企事业单位的一项重要任务，也是行业管理的重要职责。
在管理层那里，很容易把确定操作点当作基层的事情，事实上任何一个层次的管理，都有寻找操作点的问题。只不过高层管理选择的操作点更大一些罢了。例如，一个国家要增加税收，是普遍提高税率，还是把操作点确定在某个行业的税收上？一个大型企业要进行某种投资，它选择在什么地方、什么时机、以什么组织形式来进行？如果高层在操作点上选择错了，就会导致战略败局。
对于基层管理者直至每一个员工来说，他们更应该注意寻找具体的操作点，因为他们就是负责操作的。
什么是操作点？所谓操作点就是具体的可以着手做事情的点，是可以解决问题的点，或者是整个解决问题的一个个具体的有针对性的环节。操作点具有这样一些特征：
（1）操作点是具体的
操作点的指向很清楚，它明确到具体对象上，如同战场上的射击目标一样。
它不是抽象的原则或笼统的要求。
（2）操作点是一个问题点
如果没有问题，就没有必要去解决问题。要确定一个操作点，就一定要寻找到具体要解决的问题，有明确的针对性。因此操作点一定是一个问题点。
（3）操作点上有解决问题的可能性
确定一个点为操作点，一定要分析它存在的问题获得解决的可能性。如果这个点上的关键性问题得不到解决，那么这个点就无法操作，必须放弃它另寻出路。
（4）操作点是解决整个问题系列的一个环节
所谓操作点，是相对于整个问题解决的线路来说的，是这个线路上的一个点。
面对一件事情要做，你是否习惯寻找操作点？这是科学做事法和一般做事法的一个根本区别。一个组织及其工作人员怎样寻找和确定操作点，在这方面你有什么方法或者建议？要做到这样几点：
（1）认清现状、目标
选择操作点之前，首先要了解面对的现实。特别是要知己知彼，对比自己和对象之间的情况，认清解决问题的方向和目标。
（2）明确操作路线图
在认清现状和目标的基础上，针对要解决的问题，确定解决问题的基本路径，并且明确一个操作路线图。这个路线图当然不一定是一张图表，可以是文字的，也可以是在每一个人心中的，但一定是解决问题的基本方式及其顺序。
（3）分解路径变为若干环节
明确路线图之后，根据现实情况，把路线图分解为解决问题的若干环节。
（4）在每个环节上寻找问题
每一个环节上都有问题需要解决，把这样的问题陈列出来，并且排列出它们的解决顺序。
（5）针对问题进行资源配置
针对找到的问题，进行人力、物力、财力等资源的合理而精确的配置，为解决问题做准备。
（6）明确每一个点及其操作要求
针对问题，明确若干操作点。针对每一个操作点，明确具体操作要求，包括要解决的问题、操作方式、操作标准，应注意的问题等等。
（7）进一步研究问题
对实际操作中遇到的问题，进一步研究，发现新的操作点，或已有操作点上的新问题，调整对策。
（8）监督、评价和协调
对每一个操作点上的操作，进行监督，发现问题予以纠正；进行评价，奖优罚劣；进行协调，促进配合和写作。
值得注意的是，在一个项目中，每个操作点并不是孤立的，它们属于一个共同的目标。而一个项目，就是由一个个的操作点组成的。操作点之间靠什么来链接呢？靠流程。当我们用一个流程图把各个操作点链接在一起的时候，它们就组成了一个系统。
