其实，当时人们并没有关注“建立一种新的生产函数”这个概念。但是到了20世纪90年代，我国把“创新”一词引入了科技界，形成了“知识创新”、“科技创新”等各种提法，进而发展到社会生活的各个领域，使创新的说法几乎无处不在。而具体到每个人，创新又成了很多人成功的关键因素所在！
1921年在日本爱知县名古屋的酿酒世家，盛田昭夫出生了，青少年时代，他很喜欢电子产品。日本在二战中失败了，战争刚刚结束，他就想去东京发展，父亲说：“就凭你们几个毛小子还想从帝国的废墟上培植出鲜花来？”盛田昭夫没有听父亲的话，他和他的老师一起来到了东京，开始了自己的事业。他们以500美元起家，在战争的废墟上成立了东京通讯工业公司，这个公司就是索尼的前身。1957年，盛田昭夫在东京的机场上架设了一个写着SONY字样的广告牌子。然后，他用10年不赢利的代价为自己铺路，并打开了美国的市场，第一个实现了日本企业国际化的梦想。索尼成为一个庞大的国际性电子厂家，是仅次于日本松下、德国西门子、荷兰飞利浦公司的世界第四大电子公司。盛田昭夫也因此得到英国皇家学院授予的阿尔伯特勋章，并荣登美国《时代周刊》的封面人物。
在索尼的发展历程中，盛田昭夫觉得最重要的不是要去夺得市场，而是要善于创造市场。一般的经营者都是按照市场的需求来指导自己的经营，盛田昭夫不是，他是在寻求创造性的需要。当需求是随着他的新产品的问世而出现的时候，他就已经成功了。盛田昭夫告诉员工，要不断地开发和研究新的产品，并在整个过程中，让新的产品不断增加。
为了创新，盛田昭夫总是付出很多的代价。比如，他计划用产品来领导潮流，于是就要为新的产品做好准备。公司要生产一些在市场上从来都没有销售过的产品，也就是从来都没有被其他公司生产过的产品。在盛田昭夫的领导之下，索尼公司每年保持6%的开支用于研究发展新产品，有些年多达10%，比如1991年该公司用于研究开发的预算达15亿美元。有人统计过，说在盛田昭夫的公司里实际上每天可以推出来4种新的产品，每年就可以推出1000种。在创造和推出新产品的问题上，盛田昭夫从来都是不怕花费资金的。
除了资金之外，盛田昭夫还拥有一支庞大的科技队伍，也就是高科技力量，承担着发展创造任务，因此索尼公司才能在扩大销路时，其他的竞争者们都小心谨慎地观望，等索尼公司独占市场一年或一年多以后，其他的公司才相信该种产品会成功，于是其他品牌的同类产品也随着上市了，这期间索尼公司已赚了大把的钱，并且又有了新的创新、新的产品问世，又会以新产品重新占领了市场。
在工作习惯和生活习惯中，盛田昭夫也喜欢以新制胜，迅速改变旧生活。
盛田昭夫喜欢在无形中发现一些信息，然后对这些信息进行处理，并总能找到新的感觉，然后应用在他的产品中。
索尼公司的原任社长井深大是个高尔夫球迷和音乐迷，他梦想有一天能生产出一种电器能边打高尔夫球边听音乐，这样，那些出去散步、赶路、乘车的人也可以边听音乐边做其他的事。井深大把这个想法画在一张纸上，然后告诉了实验室的科技人员。科研组根据他的构想立即进行苦心研究，在全公司和电子部门的通力合作下，终于攻克了难关，使梦想变成了现实，一种盒式的单放机研制成功了。
在美国的各个广播电视台开始广播的时候，盛田昭夫觉得人们在家里也应该能这样运用，于是他想到广播电台使用的大尺码录像机既不方便，又非常昂贵。如果可以把这种机器引进家庭应该会有很大的市场。电视机尽管给人们全新的天地，但它也存在缺点，不管电视节目多么好看，多么有趣，也不能保存信息，人们为此不得不改变时间表。比如，如果要求员工在公司里能够了解到一些外面的信息，看电视或利用那些原始的方法不太现实，如果有一种很小的袖珍录像带或者是其他的东西可以代替这些的时候肯定就是一个新的项目。于是，盛田昭夫把自己的想法告诉科技人员，他对科技人员说他要的是袖珍型的，但实现的功能却是和那些大块头一样的。很快，这样的产品就出现了，就是我们今天用的袖珍型的照相机和录像机。
在这个基础上，盛田昭夫不断地告诉员工，千万不要满足于现状，要寻求变化，不仅工艺领域如此，人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣也是如此，任何企业如果不善于领会这些变化的意义，就不能在商界生存，在高技术含量的电子领域尤其如此。
如今，不管是索尼，还是其他一些成功的跨国公司，支撑其企业蓬勃发展的最基本要素——创新，依然被关注着。
在新经济时代，创新是一种生存之本。不管是企业还是个人，不懂得创新的人，将很难取得重大的成绩和突破。
创新就需要一种意识的转变，不仅要看到创新的重要性，还要放心大胆地去创新。如果你是一名领导，你就要鼓励你的员工去创新，并相信他们一定可以创新得很好！领导要将企业的变化和发展随时通报给员工，虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟知，但对企业的经营战略和发展规划不一定十分熟悉。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。
真正的成功者，同时也是一名很好的管理家。他们不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达给员工。企业可定期举办全体员工参加的例会，会上通报企业近阶段状况及下一步规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。
转变创新意识是非常重要的，而面对众多创新意见和计划，区分其内容和意识也是非常重要的。比如员工的创新型建议，很可能有90%是不切合实际的。不光员工如此，管理者的创新想法同样也很可能有90%是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为剩下的10%（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但不论如何，管理者应该首先对员工的这种做法给予鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。
当员工提出自己的创新计划时，难免会出现偏差。此时，管理者就很容易走入一个极端，即过分担心打击员工创新的积极性。于是出现了虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工去实施的现象。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当员工发现管理者对建议的实施并不关心，无法获得进一步人力、物力支持时，员工会有种被愚弄的感觉。
为了避免这样的消极后果，一定要对创新型的建议做实事求是的评价和分析，这样不仅体现你对他的尊重，还表示了对员工创新活动的支持。
实际上每一个员工都有自己的工作职责，但是他们却可能了解到其他的非自己职责之内的事情。此时，在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会给公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
总之，不管你身处怎样的情况，都要将创新意识转变过来。
1912年经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。他指出，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
