“虽然我们是土匪，但那是对外面的人来说的。对我们自己的兄弟，我们决不能是土匪，反而应该是最公正的判官。不能在分配时保证公平，兄弟们就会因为分配不公开始内斗。”
——大当家的在内部干部会议上的讲话
“不要想着分配的公平就是平均，平均的分配是对立功的兄弟的不公平。这样，同样会引起不满。公平是我们土匪的需要，但平均不是。”
——刘二在内斗事件后的反思
很多时候，时刻生活在危机边缘的龙虎山寨都面临着覆灭的危险，但是，从来没有像这一次的危险如此巨大，它带来的是九死一生的灭顶之灾。
在刘二当上土匪四年后，龙虎山寨发生了一件大事。一向不是很对眼的二寨主和三寨主因为分配的时候各自袒护自己人，在他们纷纷插手分配导致各自心怀不满后，就准备用拳头解决问题。
九月初六，刘大当家带着刘二到邻省考察业务的时候，留守的二当家和三当家之间反目成仇，闹起了“窝里斗”。
事情是这样的：一次，三寨主当中队长的小舅子带人到山下干一笔大买卖，结果点子很硬，他们自己一时拾掇不下来，就想着找人帮忙。正好，二寨主的大侄子带自己的中队经过那里，就带着自己人一拥而上。两帮人合力把客商收拾了以后，本来应该是喜气洋洋的收获时光。但双方在回到聚义厅开始准备分配的时候，就对各自应该怎么分发生了争执。本来如果是一般人，老土匪李民生也就可以摆平了。但两个中队长都不是普通人，并且这一次收获确实不少，其中很有可以让人心动的东西。争着争着，就引出了背后的靠山。二寨主和三寨主一见到丰厚的钱财与让人动心的宝物，再加上不愿意让自己人吃亏，就互不相让。
这下子，李民生也说不上话了。能说得上话的大寨主又不在山上。等二寨主仗着自己势力大，不顾大家的抗议，把本来应该用来分配给立功的两个中队的财物的几乎百分之八十的东西都强行分给了自己的大侄子。三当家哪咽得下这口气啊！一看自己人吃亏、自己吃鳖，脑袋一热，就带着自己人，乘二当家的一不防备的时候，把二寨主和他大侄子给砍了。
然后，三当家的怕因此被大当家的处罚，一不做二不休，就准备夺取山寨大权。幸亏老土匪李民生发现得早，早早跑到另一个大队那里，让他管好山寨，又发动刘二那一大队的人员，一起与三当家的对抗。同时，还叫人赶忙把大当家的和刘二找回来。
最后，大当家的及时赶回来，抓住三当家的，把他和他小舅子一起砍头惩罚，然后把刘二和另一个大队长提拔做了二当家和三当家。
之后，大当家的在内部干部会议上对此作了专门的讲话：“虽然我们是土匪，但那是对外面的人来说的。对我们自己的兄弟，我们决不能是土匪，反而应该是最公正的判官。不能在分配时保证公平，兄弟们就会因为分配不公开始内斗。你看看以前的二当家和三当家，先是二当家不能把握好分配的公平，才引得三当家的用暴力解决。结果，两个人都没有好下场。大家对此必须引以为戒。”
后来，刘二自己也亲自处理过一次分配公平的问题。那是内斗事件刚发生过不久，大家对分配的公平还记忆犹新，就有人要求每次买卖的收获都要大家评分，说这样才能够体现公平。后来更有一个中队长在看到别的中队分到比他们多了很多的钱财后，带着自己的那一批人把他们围了起来，要求与他们平分。刘二知道后，马上赶到现场，坚决处理了这批人。然后，刘二专门发表了一次讲话，他说：“不要想着分配的公平就是平均，平均的分配是对立功的兄弟的不公平。这样，同样会引起不满。公平是我们土匪的需要，但平均不是。为什么要把他们赶走，不是因为他们不尊重我，而是因为他们还是想着自己少干事多拿钱，凭着自己老人的身份占大伙的便宜。看到别人拿得多了，就心理不平衡，打着公平的幌子要求平均分配。这是对卖命的兄弟的不尊重，只要龙虎山寨还有我刘二在，这样的人决不能留。留下一个坏规矩的人，只会让山寨被一锅端。看看附近的青山马帮是怎么被剿灭的就知道了。我们要做到公平，是对干实事、有贡献的人的公平，不是所有人的平均。”
刘二所说的青山马帮的覆灭就是因为一个土匪对财物分配不满，悄悄勾结官府，把青山马帮一锅端了。
刘二还借用李自成的例子来教育大家，说内部分配的不公，不思进取和腐败，带来的只能是灭亡，即使是强大如大顺王朝这样的“土匪”也一样。
李自成大军进北京之初形势对建立一个新政权是极为有利的。明廷高官中有识之士纷纷迎降；陕、冀、豫等经济和战略地位重要的数省政权已经建立；拥有重兵的吴三桂倾向投奔大顺；重要的是得到人民群众拥护，其他各地百姓从军如潮，李自成当时已经实有百万精锐武装。在大好形势下，李自成和他的军队没有抓住机遇巩固政权，也没有认真贯彻落实义军自己提出的进一步争取人民拥护的方针政策，而是大肆抢掠贪贿，沉溺酒色财气之中。
首先是李自成自己，被胜利冲昏头脑，玩物丧志，“集宫女，分赐随来诸人”，有的高官就分到三十个宫女。收财货，任由属下把三品以上降官八百多名实施拷打，对富商明火执仗、极刑追逼，目的是勒索钱财，中饱私囊。义军中地位仅次于李自成的高官也都狠狠为自己捞一把，肆无忌惮集敛财货美女。由于分赃不均，引起内部摩擦倾轧，部队间互相火拼。“上有所好，下必甚焉”。一般士兵也丢掉了原来的“不进屋、宿街头”的严明纪律和良好作风，由五家百姓供养一个士兵，吃住骚扰放任其淫掠。自此大失民心，人民群众再没有义军进城之初的那股热情，而是恨之入骨。李自成的大将刘宗敏竟不顾后果，强占吴三桂的爱妾陈圆圆，致使吴三桂“冲冠一怒为红颜”，投降清军，随之带清兵入关直取北京。花天酒地、纸醉金迷已使李自成的军队毫无斗志，不堪一击，两军刚一相接便全线溃退。就这样，三十九天的腐败使二十六年死战得来的成果付之东流。
1645年2月李自成逃到湖北通山九宫山中，9月外出寻找食物时被当地村民所困不能脱身自缢身亡。至此，李自成领导的轰轰烈烈的农民大起义以反腐而制胜，因自腐而致败。
后来，为了加强说服力，老土匪李民生还对整个山寨的所有人说了这样一个故事，让大家评价一下公平与不公平：
小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？”
牛说：我不种。
鸭说：“我不种。”
猪说：“我不种。”
鹅说：“我也不种。”
“那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。
转眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？”
鸭说：“我不收。”
猪说：“这不是我们应该做的事。”
牛说：“那会有损我的资历。”
鹅说：“不做虽然饿一点，但也不至于饿死。”
“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。
牛说：“那得给我加班工资。”
鸭说：“那我还能享受最低生活补偿吗？”
鹅说：“如果让我一个人帮忙，那太不公平。”
猪说：“我太忙，没时间。”
“我仍要做。”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。”
牛叫道：“损公肥私！”
鸭说：“简直像资本家一样。”
鹅说：“我要求平等。”
猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。
村长到了，对小母鸡说：“你这样做很不公平，你不应太贪婪。”小母鸡说：“怎么不公平？这是我劳动所得。”村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。在谷场的每个人都应该有他该得的一份。在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同分享劳动成果。”
从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。
针对这个故事，该如何看待“公平与不公平”？
那么答案是：公平不是绝对的。
1.每个人都有自己的感受，有自己的喜好，这就不能保证一个人对其他任何人都公平对待。
2.如果有绝对的公平，那就很难解释：为什么地球上的土地有贫瘠与肥沃之别；为什么非洲人民生下来要面对干旱、饥饿，而美国人民则享受文明、自由？面对生来就不公平的环境来讨要所谓的“公平”本身就不现实。
3.人们因出身背景不同，生长环境不同，受教育程度不同，对公平的理解会千差万别。公平只是相对的概念。例如，在计划经济体制下，大家认为平均就是公平，但结果如何呢？员工缺乏积极性，企业亏损，因为“平均主义”的所谓公平就是对工作积极员工的最大不公平。
4.人的十个指头都不一样长，又怎能要求在复杂的社会中，处事待人的绝对公平。
作为管理者，你可能会遇到这种情况：一个下属愤愤不平地说：“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，为什么他的薪金比我高呢？”
那么你可以告诉他：公平，是相对的公平，公平要看个人的收入和付出。所以要考察每个人的付出与业绩，再来谈收入，才是公平的。
要想真正达到公平激励的效果，即公平激励要以绩效为依托。所以对员工的执行效果进行评估是进行有效激励的前提。
而且，从战略的角度来说，即便最好的战略也无法自动实施。许多企业过去的失败，许多企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地执行其战略，他难免要失望。至少有这样三个理由：
其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。
其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。
其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。也就是重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是说，进行“绩效管理”——计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具都只是使得思考更容易、更有效。
没有公平，无论什么样的分配都是的没有意义。这不仅在人类社会是公理，在动物世界同样成立。
据研究发现，猴子也会因为不公平的待遇而受到伤害。这是美国亚特兰大埃默里（Emory）大学行为研究学者萨拉赫·布洛斯南在对猴子的研究中得到的结论。
布洛斯南把一群猴子分别放进一个用铁栅栏相隔的笼子，然后每个笼子放上一些塑料玩具块，再教会猴子用塑料玩具块和工作人员交换食物（一般是黄瓜）。结果发现，当交易公平进行时，两个笼子里的猴子没有出现什么问题。也就是说当两个笼子里的猴子分别用塑料玩具块从工作人员手里得到相同的食物，它们表现地很平静。但是这种交易不公平进行时，它们的反应是出人意料的。
在一次试验中，当两个笼子里的猴子分别用它们的塑料块玩具换取工作人员手中的食物时，工作人员故意给出不同的食物，一节黄瓜和一串熟透的红葡萄。这时没有得到红葡萄的笼子里有半数的猴子，不再用塑料玩具块换取食物了，它们表现出不满情绪。更有意思的是，工作人员进行了更加不公平的试验。一只笼子里的猴子不需要用塑料玩具块交换就能得到葡萄，而另一只笼子里的猴子拿塑料玩具块交换只能得到一节黄瓜。这时被不公平对待的笼子里的猴子几乎全都不再与工作人员进行交易，而是开始表现出撒野行为和不再听从工作人员的指挥。
试验中另一个有趣的现象是，猴子的性别差异所表现出来的态度也有所不同。母猴受到不公平对待时会明显拒绝，而公猴对这种不公平不如母猴那么敏感。研究人员认为，公猴只想与母猴交配以繁殖更多的后代，而母猴想的是长远的食物保证，以为自己的生存和哺育下一代。
猴子都会对不公平待遇说“No”，更何况人呢。
公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。公平是激励的前提，没有了公平，激励只会制造混乱，而不能激发员工的工作激情。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定一个公平的制度，是每个管理者需求考虑的问题。
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
无论管理者实施何种激励手段，真正的目的无非是希望员工安心于自己的工作并具有良好的绩效表现和创新能力。但公平与否却是激励过程中最引人注目的问题。
员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。其初小刘对自己的工作和薪酬都相当满意，并且工作努力。可是，工作一个月后，他发现了与他一起进入企业且与他年龄、教育经历相当的同事小王，每月的底薪比他多了九百元时，他很失望，感到不公平。当员工心中存在某种不公平的感觉时，便会对工作产生不满意切事物的麻木。下面我们通过公平理论，来解释这种情境。
在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织上中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在基础上将自己的收入与他人进行比较。
“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。
“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。
当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；三是采取某种行为改变自己的付出或所得；四是选择另外一个参照对象进行比较；五是辞去他们的工作。
公平理论是一种关于社会的比较过程的理论。公平理论中的公平期望的基础是两个变量之间的关系：投入和收益，投入代表一个人在交易中所付出的，收益代表一个人从交易中所得到的。激励的效果取决于员工的公平感。员工做出一定的投入，总会期望获得相应的收益。他们不会无中生有地进行评估，相反，他们将自己的境况和他人作比较来判断他们自己的境况是否公平。人们将他们的遭遇和他人的作比较，这影响着他们对交易公平性的看法。
不公平存在于投入和收益的比率不相等的时候，它可能存在于这种情况：认为自己比别人工作努力、按时完成了所有的工作、比别人在工作中花费的时间更长，却和别人增加了相同的工资。在这种情况下人们认为他们的投入比别人大，所以他们理应获得更高的加薪。值得注意的是，当人们的报酬过多的时候，也会出现不公平，在这种情况下，他们会受到激励去努力工作减少他和别人的投入与收益的不平衡。
一提起公平，许多管理者会说“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正。因为在一个企业，可能会有成千上万的员工，甚至企业内一个部门就有多达上万的员工，即便是最少也应该有好几位，不管上万个还是有几个，他们彼此、相互之间会存在着或多或少的差异。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们；因此，任何组织内的管理者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
比方说，不同性别，或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，应该用同样的方式处理吗？答案可能是否定的。因为女性的泪水、女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。
再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？
因此，作为管理者在对待员工时，要清楚地认识到个别员工的自然差异，而不可一味地强调对员工“一视同仁”，否则将会导致看似公平的假象，而起不到激励员工士气的效果。
下面我们来看一则对员工不公平的案例。
记得早些年有家中美合资企业，中美双方投资各半。美方总经理认为，要给员工激励，首先就要给员工“公平”的待遇，公平是最好的激励。但不幸的是，这里的“公平”所指的是依照员工各自的本土背景。在这样的思路下，来自美国的员工每人配备一辆私车，来自欧美的员工配一套别墅，而来自东南亚的员工则得到一套公寓，中方员工则依照原来的背景：挤公车、住公房。这样的“公平”其实是带有明显偏见甚至是歧视的，“美式文化”的激励方式，最终导致合资双方矛盾的激化，最后公司以终结收场。
因此，管理者在激励过程中万不可忽视公平这一重要因素，而且还应尽力提升员工的公平感。
企业员工公平感是指员工对企业制度、文化及管理措施是否公平的感受。企业内不同成员的公平感存在着差异，探究企业员工公平感的提升途径，将对员工激励起着画龙点睛的作用。尽管分配公平、程序公平和交互公平的作用存在差异，但都是员工公平感的重要组成部分。
一般来说，企业可以通过以下途径来提升员工公平感：
1.帮助员工建立正确的公平观
企业面临的员工众多，个人使用的尺度不一，所以让人人都满意的绝对公平是不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。
2.完善员工参与制度
Thibaut和Walker的研究表明，不管最终分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点：一是可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具公平性；二是可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公平感；三是可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。
企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施，使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊，配合企业政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。
3.拓展沟通渠道，改进内部关系
企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，包括民主决策、制度公开等，帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。特别是要建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感差距。
完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机制，申诉是产生公平感的重要影响因素。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门，如员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。
4.建立科学的人力资源管理体系
企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施，建立一套科学的公平的人力资源管理体系，提升员工公平感。
企业应对职位实施动态管理，通过科学的职位设置、职位分析和职位描述，使员工对企业职位了解更加清晰，明确职位的要求，确定适合自己的职位，减少因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估，使每一个职位在企业整体组织架构及生产流程中具有清晰的职责，每一位员工具有明确的企业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果，帮助员工规划其事业发展和晋升方向。企业应实施市场化的薪酬策略，使薪酬能够体现员工的市场价值，并拉开不同能力员工的收入差距，不论资排辈，唯才唯能是用，建立一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度，达到提升员工公平感，激发核心员工的能动性。
企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。
企业的人力资源管理体系应以使员工感受到内部公平（企业内部员工比较中感受到的公平）和外部公平（员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感）为目标。
5.培育公平文化
正如一个人要有自己的信仰或精神依托一样，一个成功的企业也必须有自己的“灵魂”，这个“灵魂”就是企业的价值观，即企业在长期的经营管理实践中所形成和遵循的基本信念，以及所追求的目标。企业价值观是企业文化的核心，企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。
