——修理“刺头”下属
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说“如果您要组阁，千万不要将此人选人，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道，”巴恩答道：“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选人我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯有如此的胸襟和御人能力，才使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
差不多在每家企业里，都会有像蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人，这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”下属。
如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。
如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类：
1.想跳槽的下属是情绪的败坏者
想跳槽的下属是情绪的败坏者，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。
如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
2.有优势的员工是组织的破坏者
这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。
比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
从工作能力上看，他们中的大部分都是精英，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
3.有背景的下属是身上的“肿瘤”
这些下属的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是你的上司，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类下属特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。
这些下属在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类下属手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
以上三类下属，都是令管理者十分头痛的“刺头”。
你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
我们要“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1.管理想跳槽的下属对于那些想跳槽的下属来说，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：
攻心为上，以理服人，以情动人。
如果下属去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司其他下属的大面积情绪波动。
随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成下属非正常流动。
不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在下属面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
及时发现下属的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但因预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢？
2.管理有优势的下属对于那些有优势的下属来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。
运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾驭这些人的关键，一定要坚持。
如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
3.管理有背景的下属对于那些有背景的下属来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。
对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
我们常说：人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理而又十分关键的下属团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
