权力是构成领导力的第一个要素。权力是一种支配力，自从人类有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在。职务权力和组织中特定的职位密切相关，这是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。领导者的工作离不开权力，权力是实施领导行为的前提，领导者就是权力的化身，没有一定的权力，就不能执行领导职能。同时，不会运用权力，领导职能就会大打折扣，甚至起反作用。有权不用或不会用，都是对权力的一种极大浪费。因此，作为领导者，不仅要敢于用权，愿意用权，还要懂得用权的方法，善于用权。
职位权力来源于组织，更重要的是它来源于组织的高层，如果某人在组织中担任一定的职务，就必然获得与之相对应的职位权力，职务权力是具有强制性的影响力。
一、职务权力的内涵、来源与特性
“权”与“力”是相辅相成的，有“权”才有“力”，没有一个领导者可以在没有权的情况下开展工作。
（一）职务权力的内涵
拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本要素。所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他的一定的权力。这种职权使得领导者具有支配下属的力量，左右下属的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使下属产生一定的敬畏感。对于一个领导者来说，权力意味着什么呢？
1.权力是一种支配与服从关系
在社会生活中，人与人之间、组织之间以及个人与组织之间，普遍存在着一种支配与服从关系。这种关系的深层蕴含就是权力。在支配与服从的关系中，谁拥有超过对方的支配力量，谁就拥有权力。反之，就没有权力，就只能服从支配。支配与服从关系不是一成不变的。服从者一旦获得超过支配者的力量，权力就发生转变。这种现象在社会动荡年代尤为突出。领导者拥有了权力，就可以支配下属，驱使下属服从自己。
2.权力是权力资源的占有和运用
就人的本能和愿望而言，几乎所有的人都想支配他人，而不愿受他人支配。然而，究竟是支配他人还是受他人支配，并不取决于主观愿望，而是取决于自己手中所掌握的权力资源。谁掌握的权力资源雄厚，谁就拥有更大的支配力量，谁就拥有更大的权力。从这种意义上说，权力是权力资源的占有和运用。
权力作为对权力对象的支配力量，对领导者来说，它来源于四个方面：一是包括领导者的体力、智力、德力等在内的生理、心理、伦理要素；二是领导者所拥有的经济要素；三是领导者所拥有的政治要素；四是领导者所拥有的科学、真理、信仰等在内的精神文化要素。因此，领导者的权力也是各种支配力量的综合体。这个综合体越完善，其权力资源也越雄厚，就可以对相应的权力资源进行占有和运用。
3.权力是强者的本质
既然权力是资源的占有运用，那么，谁占有更多的权力资源，谁就占有更大的权力。权力资源是一定的，在客观条件相同的条件下，谁是强者，谁就占有更多的权力资源。
（二）职务权力的来源
对于权力来源问题，古代中国一直奉行“君权神授”的思想，也就是神权政治思想。神权政治把民众与权力的关系说得非常神秘。为什么我有权，你没权，因为我是龙子龙孙，我是上帝派来的，我是天之子，是天子，所以我生下来就是管人的。古代中国人从来没有想过权力是人民的，而认为是神授予那些“圣贤”的。在权力来源问题上，西方社会契约论者认为权力是属于人民的。人民通过协商订立契约，把部分权力交给统治者，由他们来管理国家，但当统治者违背人民意愿时，人民可以去推翻他，来收回自己的权力。英国政治家约翰·弥尔顿认为：“君主的权力是由人民的意愿产生的”，因此，君主“应该是国民的公仆”，“人民的权力才是至高无上的”，“如果君主侵害了人民的利益，人民就有权力用惩治其他人的同一法律来惩治他”，这充分体现了西方主权在民的思想观念。
职务权力简称职权，是领导者为履行自己职责而具有的发号施令的影响力。因此，本章内容中的权力指的就是职务权力。它具有三种表现形式，即职位权、奖赏权、惩罚权。
1.职位权
职位权也称法定权，它通常是由组织按一定的程序和形式所授予的。领导者的职位居于组织重要地位，职位权是其所具有的正式权力，是其职权大小的标志。一旦领导者的职位权得以确定，就表明其领导者的权力已被法律认可，并受相应的法律保护，就可以名正言顺地在职权范围内行使运用相关权力。被领导者也必须服从领导者依权发布的指示、命令。领导者具有职位权后应当注意三点：一是要敢于独立负责，二是要指挥好下属，三是要正确发挥副职作用。
2.奖赏权
领导者的奖赏权建立在员工的良好希冀心理之上，它能使员工意识到，服从领导者的领导，积极执行其指令将会受到相应的表扬或奖赏，从而加强了服从领导的意向。奖赏是一种重要的管理手段，是领导者为了鼓励或肯定某一行为而借助于物质或荣誉的一种方式，通常包括增加工资和奖金、提升职务、表扬、提供培训机会、分配理想工作、改善工作条件等内容。奖赏属于正刺激，能使员工得到心理、精神及物质等方面的满足，从而增强干劲，因此作为领导者，他对奖赏权的控制力越大，对员工在奖酬方面就越具权力。
3.惩罚权
惩罚权又叫强制权，它是与奖赏权相对应的另一种权力，属于反刺激，领导者具有惩罚权，他就能对下属进行精神和物质方面的威胁，强迫其服从领导者的领导。惩罚权建立在惧怕惩罚的基础上，它受到法律、纪律、规章的保障，领导者若不善于运用，也会降低威信，降低领导效能。惩罚权具有自上而下的压制性，对违纪行为具有惩戒性，其适用范围也具有限制性，采用的方式通常有降薪、扣发奖金、分配更低层的工作、降低待遇、免职等。
通常员工意识到违背领导者意愿会遭受相应惩罚，就会较自觉而被动地遵从领导者的领导。但是问题的另一方面是，领导者采用的惩罚力度越大，他所遭受的不满和敌意也就越强，因而，领导者在使用惩罚权时也应谨慎处之，要敢用，但又不乱用。
在组织内领导者权力的大小通常取决于领导者职位的高低，职位越高，这三项权力就越突出，就能有更大的发挥空间。比如一个公司，相对于部门经理而言，公司的基层主管所处的职位等级就低些，公司总经理的职位等级就高得多，相应地，基层领导所拥有的决策权、奖赏权与惩罚权就小得多，而总经理就有权调配和奖惩公司所有员工，其相应的权力就大得多。
（三）职务权力的特性
权力与人是密不可分的，拥有不同权力的人，拥有不同的地位。领导者对自己所拥有的权力要掌握好分寸，不能滥用职权。权力是非人格化的东西，具有特殊属性，只能在工作时间行使，只对具体事情负责，只对特定群体的人有效。职务权力的特性主要体现在以下三个方面。
1.强制性
强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权力的强制性是一把双刃剑。
2.潜在性
权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用的地方，若滥用权力，权力的效力就会逐渐被削弱。用权力给员工施加压力，靠下命令来布置工作的做法并不可取。权力只潜藏在那里不用，待需要发挥威慑力的时候用才是最佳的。
3.与职务相关性
权力与职务相关。首先，权力的大小受职务大小的限制，领导者不能超出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。其次，有多大的权力就有多大的责任。作为一个领导者，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。
二、增强权力的途径
美国斯坦福大学商学院教授杰夫里·普费弗等人从资源角度理解组织中的权力，并进一步探讨增强权力的途径。他们认为，应从这样五个方面努力：控制资源，与有权力的人建立联系，使自己的职位获得正式职权，归属于组织内的战略部分，丰富个性特征。不过，仅仅从资源的角度来理解组织中的权力和增强权力是远远不够的，因为组织是一个与外界环境联系的包括资源、利益、观念、价值观等在内的复杂的有机体。组织的管理者、领导者以及其他成员应该怎样增强自己的权力？我们认为，这涉及领导者认识、了解组织成员的需要、动机和愿望，同时不断积累和创造自己满足这些需要的资源，努力提高自己满足这些需要的能力，并把这两方面有机联系起来，不断强化组织成员对自己职位、地位、能力和管理方式、方法等方方面面的因素。
（一）注重对重要资源的积累和扩大
对重要资源的积累和扩大包括资金、技术、设施、时间、政策等在内的各种资源是组织成员顺利推进工作、完成工作任务所特别需要的。一般情况下，组织中存在的有利于组织成员推进工作和完成工作任务的这些资源是不充足的，甚至是稀缺的，因而谁能得到这些资源，谁就获得了开展工作和完成工作任务的可靠保障。因此，只要管理者和领导者能不断积累和扩大有利于帮助组织成员完成工作所需要的重要资源，就能不断增强权力，获得预期的目的和收益。难怪有学者指出，要增强权力，第一需要有获得某种权力、行使和增强权力的强烈动力和愿望，第二需要具备实现这一动机以及满足权力行使对象的需要和动机的资源。
（二）能力展示与提高
一个人虽然拥有领导资源，但没有安排资源的能力，他是很难取得成功的。任何一个组织在选择它的领导者时，无不把领导能力作为首要的因素加以考虑。同时，任何一个追随者都不会追随一个没有能力的领导者。这就意味着作为领导者要想拥有实际的权力，就必须利用一切可以利用的机会让追随者了解你，了解你的能力。一个管理者或领导者到一个组织或组织内的某个工作部门工作，一定要向组织成员和自己的下属展示自己过硬的工作能力，并努力取得业绩。这样，可以使组织成员感到有了这样的管理者和领导者，自己能更好地工作，取得过去所不能取得的成绩，才会真心地欢迎他们，才能心悦诚服地接受他们的管理和领导，按照他们的要求和指示去工作。这样的管理者和领导者也才能在支持组织成员做出工作业绩的过程中扩大和增强自己的权力。
（三）获取信息和控制信息渠道
信息也是一种资源，及时获得有用的信息，包括市场信息、组织决策的信息、组织内相关部门及人员的信息，不管对于管理者和领导者还是对于组织成员都是至关重要的。因而，他们在工作中一个突出的愿望就是能尽早获得有利于他们工作的各种信息。这时，如果有这样一些人，不管他们是管理者和领导者还是靠近最高领导层的人员，能为组织成员提供信息，就能得到他们的欢迎和感谢。这些人也就能因向组织成员提供信息而增强自己的权力，发挥对他们的影响力。
（四）构建个人良好、广泛的关系网络
约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中指出，在网络环境中，回报来自于对别人的付出而不是凌驾于他人之上。垂直权力向水平权力的转化所形成的关系网将极大地释放个体的能量。等级可以促使进步，但同时也带来压力、紧张和焦虑，而关系网则赋予了个人更多的权力。在实际生活中，我们也经常发现这样的情况，有时有些工作能力强并没有良好工作业绩和声誉的管理者和领导者进入组织内新的岗位或升入更高的职位后，并没有像以前那样拥有权力和增进自己的权力。分析原因就会发现，他们没能与新的同事和各方面的组织成员建立起信任、合作和支持性的关系。要改变这种情况必须从建立或完善与组织成员的关系开始。建立或完善与同事、组织成员的关系，无疑是为了使他们支持自己的工作，拥护自己，因而必须通过尊重他们、理解他们、关心他们、支持他们而赢得他们的信赖、合作。管理者和领导者不去尊重、理解、关心和支持自己的同事和组织成员，要想让他们按照自己的愿望工作是很难的，更不要说增强自己的权力了。
