自20世纪初以来，激励问题一直是管理学理论研究的重点。在管理理论中，绝大多数的学者认为：激励可以调动成员的积极性，激发成员的主动性和创造性，使人始终保持在最佳状态下，从而提高组织的绩效。因此，激励是公共部门人力资源管理的核心。
作为一种机制，公共部门人力资源管理激励是指为实现共同的目标，公共部门通过引导工作人员的行为方式和价值观念，按照预定的标准和程序将公共资源分配给公共部门工作人员的过程。简言之，公共部门人力资源管理激励是公共部门引导工作人员的行为方式和价值观念以实现公共管理目标的过程。
在管理理论中，与人力资源管理相关联的理论思想又可称之为激励管理理论。它是管理心理学家从心理学的角度，对人类行为的基本模式加以分析后提出的理论思想。
一、激励的涵义
“激励”一词，翻译于英文的，原本是一个心理学的概念，指的是激发人的动机的心理过程。在西方，对激励有不同的定义：行为科学理论学派的麦格雷戈认为，激励是利用情绪的力量；系统理论学派的西蒙和马奇认为，激励是对制定出的各种备选方案的探求过程，它使组织成员决定是否参与为实现组织的目标而进行工作。目前较为广泛接受的，是美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励……它是人类活动的一种内心状态。它起加强、激发和推动的作用，并且指导或引导行为指向目标”。换言之，“激励”是适用于各种动力、欲求、需要、希望以及其他类似力量的一个通用术语。
为理解激励，应注意以下几点：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要。激励对象的差异性，决定了需要的多样性（物质的、精神的），进而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受力也是多样的。这就要求对不同的人要采用不同的激励手段。激励的过程是人的需要得到满足的心理活动过程，也就是通过系统设计的各种奖酬形式和工作环境，来满足组织成员的物质和精神需要的过程。而人的心理活动不能凭直观来感知，只能通过在其作用下的行为表现出来。
（2）激励的目的是调动员工的工作积极性。调动员工的工作积极性是为了使人的潜在能力得到最大限度的发挥，提高工作效率。而人的潜力是有限的，它受生理因素和人的自身条件的制约和限制。不同的人可能发挥的能力也是不同的。因此，激励是适度的，不能超过人的生理（如年龄、疲劳程度）和能力（胜任的能力）的限度。
（3）激励的重点是激发人的个人动机。动机是推动人们行为的内在动力，动机有不同的强度，产生的行为结果也不同。美国心理学家威廉·詹姆士（William James）通过对员工激励的研究发现，在按时计酬的条件下，职工只要发挥20%～30%的能力，就可保住职业而不被解雇。而如果受到充分激励，职工的能力则可以发挥到80%～90%，甚至更高。由此得出以下公式：
工作绩效=（能力×激励）
也就是说受激励状态下的人们工作水平发挥会增加3～4倍。此外，由激励产生的动机行为不是固定不变的，它受主客观因素的影响，在不同的时间、场合，其表现不同。因而需要以动态的观点去认识。
（4）激励贯穿于组织成员工作的全过程，包括对组织成员个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。组织中信息沟通是否通畅、及时、全面、准确，将直接影响激励制度的运用效果和激励的成本。
（5）激励的最终目的是促使组织成员实现组织的预期目标。当组织成员被激励时，会更加勤奋工作。但是，这种努力如果不是指向于组织的目标，那么高努力水平可能适得其反。因此。我们不但要考虑努力的强度，还要考虑努力的质量。与组织目标保持一致的努力才是我们所追求的。
二、激励的过程模式
激励如何发生的呢？心理学把激励看成是一系列的连锁反应，即需要、动机、行为和目标相互作用、相互联系的有序过程。未满足的需要是激励过程的起点，需要的满足是激励过程的结束。作为一种内在心理活动，激励起着加强、激发、推动与调控行为的作用，并且这种作用贯穿于整个行为过程之中。具体而言，激励过程包含三个互相关联的基本环节：
1.需要——动机环。需要是动机的源泉，是行为的原动力，需要未满足是激起人们心理活动和行为的起因。所谓需要，是指个体感到缺乏某种东西的状态，或个体对某种目标的渴望与欲求，是人体和社会生活所必需的事物在人脑中的反映。而动机则是人们以愿望、兴趣、理想等形式表现出来的、引起个体行为、维持该行为并使行为导向某一目标的心理过程或主观原因。动机是产生行为的直接原因，诱发人们采取行动去满足需要。动机产生于内在需要和外在刺激的交互作用。
一般说来，当人的需要未能得到满足时，生理或心理会因为失去平衡而感到紧张和不舒服，形成一种不安和紧张的心理状态。这样，就会产生出一种内驱力，以动机的形式驱使人们去做出行为努力，以满足自身的需要。因此，未满足的需要是激励过程的起点。虽然动机产生于需要，但并不是所有需要都会成为动机。只有当遇到能够满足需要的目标且该目标有实现的可能性时，也就是说，当人的需要达到一定的强度时，这种紧张状态才能转化为动机。因为当需要还处在萌芽状态时，在人的意识之中它以不明显的模糊的形式被表现，此时的需要不过是一种意向；当需要不断增强，人明确地知道是什么造成了内心的不安，并且清楚地意识到可以通过什么手段来解决这种不安，此时意向转化成为愿望；当进入愿望阶段后，一定的外界条件刺激下可能形成为满足这种需要而行动的动机。换言之，行为动机的形成有两个必要的条件：一是人的内在需要；二是外在诱因。需要与诱因之间的有机结合和相互作用，才是动机激励的内在机制。
2.动机——行为环。动机产生于人的需要，产生后又支配着人的行为。由于动机不是人们心理孤立的属性，而是人们受主客体许多因素影响的结果。因此在分析人的动机时，不仅要分析个体的主观因素，还要分析考察他所处的特定的外在环境。由此可见，动机和行为并不是简单的线性关系，而是随着每个人的需要、利益、觉悟水平、个性特点以及所处环境的不同，动机与行为的关系会呈现出错综复杂的情况。具体而言：①同一动机会引出不同行为；②同一行为可能出自不同动机；③合理的动机可能引出不合理的、甚至错误的行为；④错误的动机可能会被外表积极的行为所掩盖；⑤一种行为可能受多种动机所驱使，等等。所以，当我们分析和评价人的行为时，既要看到个人因素的作用，又要考虑环境因素的影响；既要研究个人的行为表现，又要分析支配行为的内在动机。只有同时注意到两方面，才能对人的行为做出恰当的评价和正确的诱导，从而激励士气，强化行为。
3.行为——目标环。行为指向目标，目标诱导行为。从这个角度看，我们可以把行为视为消除紧张和不舒服，达到目标、满足需要的一种手段。当人们达到目标时，就会产生一种满足感，原有的需要和动机随之消失，由这种需要和动机支配的行为也就终止，紧张的心理状态也会消除。此时，新的需要又会产生，引发新的行为动机。反之，如果未达到目标，就会产生挫折心理，此时要么积极进取，百折不挠地追求原来的目标，从而产生更为强大的激励力；要么消极抵触，改变实现目标的手段、方法和路线，甚至修改目标。所以，整个激励过程是一个不断反复循环的过程，可以概括为：人的需要产生了一定的动机，动机又引起了实现目标的行为，目标的实现使人们获得某种满足，从而又产生新的需要。
三、激励的作用
激励活动不仅能够提高现有组织成员的绩效，同时也能够吸引其他成员乐于加入组织，愿意长期成为组织的一员。具体而言，激励有以下几点作用：
1.调动组织成员积极性
激励能使组织成员变消极工作为积极工作，在工作中不再是例行公事，而且勇于表现创造性和革新精神。这是组织活力的真正源泉。尤其是在国内外竞争日趋加剧的今天，如果没有组织成员积极主动和创造性地工作，组织目标几乎是不可能达到的。因为在这种环境中，组织原有的工作条例、原则、习惯和经验不再是有效的了，要干好工作就得靠组织成员积极主动地探索新的方法，而墨守成规和消极等待指示，就会失去发展的机遇，甚至会把组织导人绝境。
2.充分挖掘员工的潜力，保证工作的有效性和高效率
今天，技术的发展使得生产过程日趋复杂，单靠物质设备和技术的发展已不能保证组织活动效率的有效提高。组织要提高绩效，作为组织最大的资源，人的潜能必须加以开发，而激励活动正是进行人力资源开发的最关键的管理活动。通过激励，可以最大限度地挖掘组织成员的内在潜力。
3.保证组织成员把事做对，并使其愿意不断做下去
有效的激励首先必须确立组织目标，这样能够使组织成员清楚地知道组织目标的要求，以及组织目标与个人目标之间的关系，保证组织成员行为的正确性。同时，有效激励还要求，就组织成员的行为结果有助于组织目标实现的程度，给予成员以适当公平的奖惩。这种公平奖惩制度，不仅保证了成员的行为在合乎组织目标的正确轨道上，而且减少成员的挫折心理，使其在已有绩效的基础上愿意继续努力下去。
