准确的绩效标准，有效的方法，这都是绩效实施的前提，但如果没有正确的执行，一切都是空谈，所以绩效的实施是绩效管理的重要方面。如前所述，绩效管理的目的是改进而不是责备，所以通过反馈让员工知道绩效的优劣以及优劣的原因，从而能够提高，才是绩效管理的真谛。
一、绩效评价者
在绩效管理中，我们建立了绩效标准，确定了绩效考评的方法，接下来的问题就涉及绩效管理的评价了，因而我们首先要了解评价的主体。考评主体的选择直接影响着考评结果的信度和效度，合格的考评主体应当满足的条件是：熟悉被考评者的工作表现；了解被考评者的工作内容和工作性质；能将观察结果转化为有用的评价信息，并能公正客观地提供考评结果。
1.直接上级
直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作表现，他们握有奖惩手段，能较好地将员工的工作表现与组织的目标联系起来。因此，授权他们考评是大多数考评体系中最常用的方法。但是，如果单纯依赖直接上级的评价结果，那么直接上级的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。为了克服这一缺陷，许多实行直接上级评价的组织都要求直接上级的上级检查和补充考核结果，而在有些组织，则综合几个与某一被考评者有关的主管人员的评价结果以达到提高考评质量的目的。
2.同事
他们对被考评者的职务和工作较为了解。特别是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所分离的时候，主管人员通常很难直接观察到员工的工作情况，这时可以采用同事考评。采用同事考评要求同事之间必须关系融洽、相互信任、团结一致，相互间有一定交往与协作，而不是各自为战的独立作业。这种办法多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等。这种方法潜在的问题是同事间可能相互吹嘘，因为同事们坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。
3.下级
下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力，因此下级员工的评价有助于管理者的个人发展，有利于管理者诊断自己的管理风格。但是，需要注意的是，如果员工认为自己的主管有可能了解每个人的具体评价结果，那么他们就可能对自己的上级给予过高的评价。在使用下级考评时，上下级之间的相互信任和开诚布公是非常重要的。
4.自我评价
个人最了解自己的工作情况，自我评价能使员工全面地陈述对自身绩效的看法。自我评价能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，当工作评价和员工个人工作目标结合在一起时，它很有价值。但是，自我评价的最大问题是自我宽容，常常与他人的评价结果不一致。因此，自我评价比较适合于制定个人发展规划，但不适合于人事决策。
5.组织外部第三者考评
通常情况下，很多职位和外部有着密切的联系，则这些相关利益方应该参与到绩效管理中来，外部评价者通常包括组织员工的服务对象、外部专家和顾问等。员工的服务对象是员工工作的直接受益者，所以员工绩效的高低、服务的好坏，服务对象最有发言权，并且因服务对象和考评对象的相对独立性，结果也更客观；而外部专家和顾问有考绩方面专门技术、经验与理论修养，而且和服务对象一样，他们在组织中也无个人瓜葛，较易做到公允，因而不仅可以省去管理者本需花费的考绩时间，还可免去不少人际矛盾。但外部评价者的问题在于对组织内部不是非常了解，理论与实践的结合需要一定的成本。
所有考评者只要满足我们上面所述的条件，均可对员工的工作绩效做出评价，但不同层面的考评主体所进行的评价总会有利有弊，因而我们可以尝试全方位的考核，即360°评价。即结合上级、同事、下级、自己、外部评价者等多方面的意见，从不同的角度对员工进行考核和评价，从而避免单方评价的主观性和片面性，增强绩效考评的信度和效度。
在进行360°考评时要注意的是，在各个不同的评价者之间要根据工作的不同性质和特点分配不同的权重。
二、绩效反馈
如前所述，绩效管理的目的是要提高组织绩效，而这是通过员工绩效的改进实现的，只有有效的绩效反馈才能促成员工绩效的改进。有效的绩效反馈是通过绩效面谈实现的，绩效面谈是管理者和员工共同讨论工作绩效并挖掘其在工作中可提高和发展的领域的机会，更能使管理者全面了解员工的态度和感受，促进和员工的双向交流。反馈干涉理论是反馈面谈作用发挥的理论基础。
1.反馈干涉理论
反馈干涉理论认为，在满足以下几个基本假定条件的时候，绩效面谈能有效的促进个人绩效。
（1）员工的行为调整取决于反馈结果与一个目标或标准的比较；
（2）目标或标准是分层次的；
（3）员工的注意力是有限的，所以只有那些反馈与标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为；
（4）注意力通常被导向层级的趋中层次；
（5）反馈干涉改变了注意力的所在，从而影响行为。
如上所述，人在工作中的目标或标准是分层次的，简单来说有三个方面，第一层次是自我层次，在这个层次上，员工关心的是：我的工作是否反映了我的价值，我应该成为一个什么样的人，我对自己的要求是否合适；第二层次是动机层次或任务层次，它使员工关注执行的任务本身，如我在这项任务中的表现如何，我是否达到了组织对我的期望；第三个层次是任务学习层次，这是最低的一个层次，它关注具体行动，如能不能有更好的办法来做这个工作，我什么事情做的不好。一般而言，员工的注意力会被引导至中间的层次。
2.绩效面谈的形式
由于绩效反馈的多次性，绩效面谈也可以分为日常性面谈和关键性面谈两种。日常性面谈主要是为了让管理者及时掌握员工绩效信息，由员工向管理者汇报自己的工作；而关键性面谈则是管理者将绩效结果反馈给员工，根据双方在面谈过程中扮演的角色和所起的作用，这种面谈有三种形式：
（1）谈劝式，即管理者告诉员工他们得到了什么样的绩效评价，并讲述为什么对他们作出这样评价的理由，再要求或是强制员工采取一种新的工作方式，这时管理者是完全主动的；
（2）谈听式，即管理者告诉员工的评价和理由后，由员工对自己的评价谈感受，这要求管理者能够听取员工的不同意见并缓解员工的抵触情绪，而不去驳斥员工的陈述，只是认真地倾听；
（3）问题解决式，即管理者和员工在一种相互尊重和各自主动的氛围中讨论如何才能克服绩效障碍，解决绩效中存在的问题，促进员工和组织的成长和发展。显然第三种方法的效果是最突出的。
3.绩效面谈的准备
（1）要对工作绩效考核的资料进行整理和分析。对即将接受面谈的员工的工作描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效评价档案进行审査。
（2）给面谈者较充分的准备时间。应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查、反思；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。
（3）最后是面谈时间和地点的选择。应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，与低层次的员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费2—3个小时。不仅如此，面谈地点的选择应当具有相对的安静性，以免面谈被电话或来访者打扰。
4.绩效面谈的原则
（1）及时反馈评价结果
当组织将自我评估作为绩效来源时，这种评估信息可能会因为员工自身原因被人为的夸大，尤其是绩效结果用于管理目的时，在评估面谈之前就将绩效结果反馈给员工，使员工能够先了解到组织对自己的评价，还能够促进其对自己绩效的重新思考，寻找自身的优缺点或是对组织评价不满意之处寻求信息支持，为自我申告做准备，更能够使员工在面谈中能参与进来，形成互动并将讨论的重点放在有分歧问题上，提高反馈的效率。
（2）为反馈评估面谈提供好的环境
首先是面谈地点，办公室是原来大多管理者首选之处，因为这里代表着他们的权力和地位，但是于员工而言往往将办公室和不愉快的会面联系在一起，心里感到压抑，自然是想希望这种会面越早结束越好而且不愿意参与到面谈中去。这时候管理者的评估者的角色能得到很好的诠释，但却无法扮演指导教练的角色而失去反馈的意义。面谈地点的非正式性能够淡薄管理者和员工的上下级观念，使评估会谈成为一种开诚布公的对话。其次是面谈氛围，谈话的氛围应该是和谐和轻松的，以消除员工因管理者的官架子和一张严肃的脸将自己的真实想法深深掩藏起来的防御心理。
（3）赞扬以满足员工被尊重的需要
员工都很在乎组织对他们的评价，而且希望能够得到组织的认可。评估面谈中应该对员工优点和工作业绩进行赞扬，以使面谈顺利进行，因为这会减少员工的抵触情绪并更加愿意讨论其不足之处。赞扬还有助于强化员工的相应行为，这对管理者在赞扬的方式和时间的把握上提出了很高的要求，而且管理者对员工的过去的绩效应该了解得很清楚，这有利于管理者将员工现在的绩效和过去进行比较。但是，千万不要将赞扬形式化，视其为进入批评主题的过渡，这样员工就不会因为受到赞扬而放松心理，而是意识到批评的暴风雨即将到来，甚至对赞扬产生反感，不减反增防御心理。
（4）面谈针对职位表现而不是个人能力
在面谈中管理者必须对绩效低的员工进行批评，除了要注意批评的度，尽量选择最严重的问题或对工作最重要的问题着重与员工讨论之外，面谈的重点必须放在员工的行为和结果上，而不是对员工的存在价值提出疑问，这也是为什么绩效标准建立在行为和结果上而不是个人能力上的重要原因。在面谈中针对员工本人尤其是绩效不理想的员工会让他们对自己的存在价值产生怀疑或是对自己的能力失去信心，在以后的工作中自暴自弃或是择枝另栖，这与组织以人为本的管理理念是相悖的。
（5）重点放在解决问题上
当人听到批评时，本能的会寻求其他原因的救助。在评估面谈中也会出现这样的现象。员工有权利对组织的评价作出自己的解释，但是很可能会出现管理者和员工就绩效原因相互责备，喋喋不休，陷入无止境的有关事情原因的争论现象。为了改善绩效，分析造成不良绩效的原因是很必要的，但为了原因而谈原因则根本谈不上改善绩效。管理者要尽快与员工达成共识，寻找原因不是要搞秋后算账，而是为了解决问题。管理者应悉心听取员工有关原因，尤其是员工对组织的结构或职能的意见，和员工共同商讨这些原因和向员工提供组织信息，并寻求个人和组织双方的改进方法。
三、绩效管理中可能存在的问题
虽然在绩效管理中，我们通过标准的制定、方法的选择和评估信息的收集，力争做到公平公正、绩效评价准确。但研究表明，绩效考核的结果很难非常准确的反映实际的绩效，之所以有这样的问题，原因是多方面的，有绩效标准等客观的原因，更多的则是人的主观原因引起的。下面的这些问题都是形成考核结果误差的原因。
1.绩效标准不明
考评项目和考评因素的选择是否恰当、是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考绩结果影响很大。如果绩效标准不明，则不同的考评者可能对“好”“中”“差”等绩效标准做出非常不同的解释，从而造成考评者掌握标准的宽、严程度及理解程度大相径庭，进而造成考评结果的误差。
2.晕轮效应
晕轮效应是指在考评过程中，考评者往往看见被考评者某一特定方面表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反向亦是如此。这种现象经常发生于被考评者与其主管是非常好的朋友或关系非常恶化的情形，尤其是在对那些没有量化标准的因素（如主动性、工作态度、人际关系、工作质量等）进行考评时，晕轮效应会表现得更加明显。
3.趋中倾向
趋中倾向是指硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”。
4.偏松或偏紧倾向
这是一种与趋中倾向相反的现象，即在考评过程中，有些考评者给所有的被考评者的等级都很高或很低，正如有的教师喜欢给高分而有的喜欢给低分一样。这种过分宽松和过分严格的现象在使用图表等级考评法时显得尤为突出。
5.考评者的偏见
考评者对被考评者的偏见，也是导致考评结果失真的重要原因。这种偏见包括种族、年龄、性别、性格等等。例如考评者对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；而有的考评者对女性、老年人等持有偏见，往往会过低地考评他们的工作行为。这无论对晋级、提升还是发展而言，都造成了人为的不公平。
6.第一印象
被考评者给考评者的第一印象，有时也会给考评结果带来误差。因为不同的考评者具有不同的性格，所以他们对第一印象的处理方式也有所不同。例如，有些考评者对第一印象好的被考评者的评价往往偏高；相反，有些考评者对第一印象好的被考评者的要求却过于严格，所以考评结果则可能偏低。由于对第一印象的处理方法不同，考评结果就可能出入很大，也会影响考评的准确性。
7.外界压力
考评者在考评过程中的压力可能来自两个方面：上级和下级。在这种情况下，上级为了提拔某人或给熟人晋级，或涉及人员的裁留问题，就可能给考评者施加一定的压力；就被考评者而言，因为考评意义重大，有时会找考评者对质，这也给考评者造成考评上的压力。这些压力都会在一定程度上造成考评结果的失真，有时影响极坏。
8.对比效应
对比效应是指把某一被考评者与其前一位被考评者进行对比，从而根据前一位考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论。例如，如果考评者接待的前一位被考评者，在考评者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能给后一位被考评者带来不利的影响。相反，如果前一位被考评者的工作绩效及表现很差，那么后一位被考评者就可能获得高估。
9.近因效应
对于考核者来说，对于近期行为的记忆要比对其遥远行为的记忆显得更为清晰，这是很正常的事情。因此，在考核前的一段时间的绩效，在整个考核结果中将占据更大的分量，所以，被考核者也会有意无意的在考核前提升自己的绩效，从而使得评价结果和被考核者的平时表现可能不符。
如上所述，在绩效考核中，由于多种原因可能会产生较大的误差，为了避免这些问题，力争使考核结果更准确，我们应该做到以下几个方面。
1.绩效标准描述要准确
绩效标准尽可能准确、明白，尽量使用量化的客观标准，以使考评者都能从一个方面理解标准中描述的问题，从而对所有的被考评者和考评要素都能一视同仁。
2.正确选择考核方法
每一种考评方法都有其自身的优点和缺点，不同的工作性质和考核目的，对方法的要求不同，所以要做到方法与职位的匹配。比如在必须区分的考核中，如以薪酬、晋升为结果的考评中，就可以用强制分布法，而以培训为目的的考评，则可以用关键事件法或行为锚定法。
3.对考核者进行培训
对考核者进行的培训非常有必要，对他们如何正确理解绩效标准、如何识别重要的工作行为、如何识别员工绩效、如何运用考核工具都有重要的帮助。
4.考核中要正确的搜集信息资料
也就是说，在考核中考核者做出判断所依据的信息资料，必须真实、客观，要有据可査，从而减少主观认知的误差。而在时间上，为考核者提供足够的时间和精力来进行考核，也非常重要，因为减少主观误差需要花费时间去认识。
本章小结
绩效是指公职人员在一定条件下按照职位要求完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效具有多因性、多维性、多层次性和动态性的特点。绩效评估就是对绩效进行考核和评价，而绩效管理是一个包括绩效标准、绩效评价和绩效反馈在内的完整管理系统。在坚持绩效管理原则的前提下，要注意现代绩效管理的新特点。
在绩效考核中，首先要建立绩效标准，绩效指标体系是绩效管理的依据，我国的绩效指标体系主要包括德、能、勤、绩几个方面。
绩效考核的方法很多，主要有比较法、图解式评定量表法、关键事件法、行为锚定法和目标管理法，各种方法各有优缺点，适用性也各不相同，针对不同的组织目标，在考核的过程中，应灵活的使用某种方法，或将各种方法结合使用。
绩效管理的关键在于有效的执行，在绩效实施中要注意绩效评价主体，这里既有上级，还有同事、下级、外部人员和自我评价，同时最好是将各个评价主体相结合。在绩效管理中，应注意绩效反馈的重要性，它是达成绩效管理目的的重要环节，必不可少，因而要通过绩效反馈面谈让每个人了解自己的绩效及形成该绩效的原因。
思考题
1.什么是绩效，绩效有何特点？
2.现代绩效管理有何新特点？
3.试比较我国和美、日在绩效指标上的异同？
4.比较绩效管理的几种方法？
5.绩效评价的主体有哪些？
6.绩效面谈应该注意什么问题？
【案例】
武汉市汉阳区的政府绩效管理
2005年，苗好主政武汉。经过一个时期的运作，发现原来的政府机关、市直单位考核体系存在不少问题。比如对各部门的考核指标过多，全市108家市直单位的考核指标多达3700多项，对一个部门的考核指标就有四、五十项，其中不少指标的设置不科学，很多与本部门职能没有关系的指标也在考核之列。以武汉市审计局为例，该局原有考核目标分为两大类，即必达目标和争取目标。必达目标有七项，其中包括科技兴市目标和招商引资目标。争取目标有两项，其中包括引进内资100万元、为挂点企业服务，帮助其实现税收1100万元等。这类指标不仅与审计部门的职能毫无关系，甚至会造成角色冲突和政府职能的错位，而要重新制定一套科学、高效的考核体系，任务相当艰巨。为此，苗好提出，要借助国内外先进的咨询公司，对全市市直单位进行绩效管理的改革。之后，国际著名咨询机构麦肯锡进入武汉市委市政府的视野。根据双方签订的服务协议，2005年9月，麦肯锡派出一个专家小组来到武汉，着手新考核方案的设计。麦肯锡将武汉市108家市直单位划分为行政区域类、经济发展管理类、社会管理与公共服务类、综合管理与支持服务类四大类来进行评估，从中选出了市民委、汉阳区、长江日报集团等14家单位作为改革试点。在接下来的3个月里，麦肯锡的工作人员与试点单位就指标的设定反复协商，最终制订出针对每个单位实际的绩效管理方案。紧接着，拷贝麦肯锡模式，武汉市对108家市直单位制订了绩效管理方案。2006年4月，新的绩效管理办法正式启用。
汉阳区位于武汉市的西南部，东濒长江，北依汉水，与汉口、武昌隔江鼎立，构成“武汉三镇”，素有武汉“西大门”之称。全区总面积108平方公里，人口51万，下辖4个街、3个管委会（汉阳经济开发区管委会、黄金口都市工业园管委会、四新管委会）。近年来，武汉市委、市政府实施三镇均衡发展战略，将汉阳作为核心启动区，掀起了建设“武汉新区”的高潮。随着武汉市建设重点的转移，琴台文化艺术中心、武汉国际博览中心以及汉江两岸开发、“六湖连通”水专项等一批省市重点项目布局汉阳。按照武汉市委、市政府的统一部署，汉阳区作为全市七个中心城区中的唯一试点单位，自2006年起开始实施政府绩效管理。
武汉市汉阳区推行的绩效管理与以往的目标管理相比，有继承但更多的是创新。主要体现在：
1.指标体系科学化
一是更加突出重点和职责。主要突出全区性、全局性工作，突出本部门、本单位的关键职责，突出年度工作的重点和难点。二是绩效指标更加突出，少而精。各部门的目标由原来50 多项减至目前最多不超过15项：许多原来由本部门单独完成的工作目标不再分解下达到其他部门和单位；削减了一些过程性指标，突出结果和刚性指标，指标更加量化和硬化。三是更加注重权重与工作重心的匹配。根据工作重要程度的差别，赋予不同的权重，同时注重各单位的工作点和条块之间的衔接。四是更加体现挑战性。绝大多数指标都分别设置合格值和挑战值，鼓励各部门和单位在完成目标任务的同时“跳起来摘桃子”，鼓励多劳多得。五是更加严格奖惩标准。对获得国际性国家级权威机构的奖励或省、市级奖励的单位，在目标考核中可适当加分：在党风廉政建设、社会治安综合治理、计划生育方面遭一票否决的，或者发生重大安全事故的，在目标考核中实行倒扣分。
2.评估主体多元化
绩效评估的成功与否直接关系到绩效管理工作的成败。绩效评估的一个显著特点，就是引入了公众评价和领导评估。公众评价是检验党政机关管理、服务和各项工作的重要标准。在评估过程中，一方面吸纳公众和服务对象广泛参与，另一方面引入外界权威、中立的第三方数据进行服务对象满意度的评估。领导评估的主要目的是强化区级领导对所分管部门工作的监控及其满意度的评价。绩效评估最大的突破在于可以打破过去目标管理评估中既当“裁判员”又当“运动员”的单一内部评价方式，克服考核评价中“你好我好大家好”的不足，实现由单纯的党政机关内部评估到社会机构进行评估的转变，实现考核评估的公平、公正、公开。
3奖惩效用最大化
加大激励和惩戒力度，将绩效考核结果与各目标责任单位的物质利益挂钩，更大范围、更深程度上加大对考核结果的使用力度，推进目标考核效用最大化。一是增强考核可比性，实行分类考评。将职能性质相近、服务对象相似的单位归成大类进行评先，更有效地调动各单位的积极性。二是增强激励效果，实行奖惩并重。按照“两头少、中间多”的比例进行科学分布，分别设置五个等次（卓越、先进、良好、合格、不合格）考评，适当提高奖励标准，拉大奖惩差距，在各大类中实行末位惩罚。三是进一步扩大奖励覆盖面。在以上五个考评等次的基础上，为鼓励某部门或单位在某一单项工作上取得优异成绩，专门增设工作单项奖。同时适当赋予得奖单位领导支配奖金权力，以最大限度地调动各单位的工作积极性。
